某國際管理顧問公司平衡計(jì)分卡講義

1、平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡The Balanced Scorecard汎奇國際管理顧問公司汎奇國際管理顧問公司MANAGIZER International Business Consulting CO.,LTD. “If you cant measure it, you cant manage it.”事業(yè)需要策略績效平衡卡的理由落後指標(biāo)Lagging Indicators領(lǐng)先指標(biāo)Leading Indicators判斷手段是否有效的依據(jù) 對未來努力成果的設(shè)定預(yù)測、判斷未來目標(biāo)是否可能達(dá)成是期望產(chǎn)出(Outcomes Desired)的驅(qū)動因子(Drivers)雙焦點(diǎn)的管理指標(biāo)觀點(diǎn)事業(yè)需要策略績效

2、平衡卡的理由落後指標(biāo)Lagging Indicators領(lǐng)先指標(biāo)Leading Indicators因?yàn)槟繕?biāo)的實(shí)踐驅(qū)使目標(biāo)的達(dá)成事業(yè)需要策略績效平衡卡的理由事業(yè)需要策略績效平衡卡的理由事業(yè)需要策略績效平衡卡的理由平衡的管理結(jié)構(gòu)v財務(wù)構(gòu)面 Financial Perspectivev顧客構(gòu)面顧客構(gòu)面 Customer Perspectivev內(nèi)部業(yè)務(wù)流程構(gòu)面內(nèi)部業(yè)務(wù)流程構(gòu)面 Internal-Business-Process Perspectivev學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面 Learning and Growth Perspective是策略執(zhí)行的機(jī)制，而非策略形成的機(jī)制-產(chǎn)品a產(chǎn)品b總經(jīng)理

3、目標(biāo)現(xiàn)狀不良率圖不良率協(xié)理1協(xié)理2.部門經(jīng)理1部門經(jīng)理2日常管理圖1:目標(biāo)展開之旗幟管理.由上而下的一致性方針策略管理架構(gòu)方針策略管理架構(gòu)企業(yè)之經(jīng)營哲學(xué)、價值觀企業(yè)存在之目的、任務(wù)現(xiàn)在及未來將跨入之領(lǐng)域未來公司想達(dá)到的境界以願景為目的而展開的長、中、短期方法、手段以願景為目的，長、中、短期之方法、手段為方向而展開之下年度公司應(yīng)達(dá)成之目標(biāo)、方策達(dá) 成 願 景 、 永 續(xù) 經(jīng) 營 的 手 段經(jīng)營理念企業(yè)使命範(fàn)圍願景與策略長、中、短期目標(biāo)、方策、計(jì)劃年度目標(biāo)、方策部門年度目標(biāo)、方策部門年度實(shí)施計(jì)劃檢討計(jì)劃文化文化管理管理策略策略管理管理方針方針管理管理方針管理 在公司經(jīng)營管理體系中，將總經(jīng)理依中長期

4、目標(biāo)所決定的年度方針，逐層展開到每個職位的部門方針。在各部門別管理體系中，對所擬訂的挑戰(zhàn)性年度目標(biāo)，選擇因應(yīng)方策，連結(jié)實(shí)施計(jì)劃，合理的實(shí)施經(jīng)營管理活動。 方針方針= =目標(biāo)目標(biāo)( (值值)+)+方策方策方針管理如何設(shè)定目標(biāo)值?以目前的程度難以達(dá)成以目前的程度可能達(dá)成創(chuàng)新、突破(方針管理)維 持(日常管理)現(xiàn)況目標(biāo)值例:提高佔(zhàn)床率現(xiàn)況70%目標(biāo)值 85%方針管理10%日常管理75%方針管理每一個被選上的衡量項(xiàng)目，都應(yīng)該是以改善財務(wù)績效為終極目的之因-果關(guān)係環(huán)節(jié)的一部分財務(wù)構(gòu)面的衡量使用資本報酬率ROCE顧客忠誠度供貨(服務(wù))準(zhǔn)時製(流)程品質(zhì)製(流)程週期時間員工技能財務(wù)財務(wù)顧客顧客內(nèi)部業(yè)務(wù)流程

5、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長使用資本報酬率ROCE顧客忠誠度供貨(服務(wù))準(zhǔn)時製(流)程品質(zhì)製(流)程週期時間員工技能財務(wù)財務(wù)顧客顧客內(nèi)部業(yè)務(wù)流程內(nèi)部業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長財務(wù)構(gòu)面的衡量顧客反應(yīng)循環(huán)顧客價值提供顧客滿意度獲利績效吸引新顧客留住舊顧客顧客構(gòu)面的衡量價值作為結(jié)果的取捨(trade-off)價值顧客所意識之正向結(jié)果(利益或期望之產(chǎn)出)顧客所意識之負(fù)向結(jié)果(犧牲或成本)顧客構(gòu)面的衡量顧客構(gòu)面的核心衡量項(xiàng)目市場佔(zhàn)有從顧客獲利新顧客獲得老顧客延續(xù)顧客滿意顧客構(gòu)面的衡量價值價值產(chǎn)品產(chǎn)品/ /服務(wù)的屬性服務(wù)的屬性 形象形象關(guān)係關(guān)係功能時間價格品質(zhì)=+顧客構(gòu)面的衡量顧客價值衡量項(xiàng)目核心衡

6、量項(xiàng)目原因CauseLeading Indicators驅(qū)動因子Drivers結(jié)果EffectLagging Indicators顧客構(gòu)面的衡量認(rèn)識流程 流程(PROCESS) 是為了達(dá)成某一特定結(jié)果，所採取一系列作業(yè)活動的串連，這些作業(yè)活動集合了所需之人員、設(shè)備、材料，並運(yùn)用特定的作業(yè)方法，以達(dá)成該預(yù)期之結(jié)果。 Ex. 提供病患最舒適、安心的看診服務(wù)，並創(chuàng)造醫(yī)院的最適利潤。 流程的基本模式投 入資 料物 料顧客需求資 源設(shè) 備說 明標(biāo) 準(zhǔn)教 育流 程增加附加價值的作業(yè)活動產(chǎn) 出(硬 體) 產(chǎn) 品(軟 體) 服 務(wù) 資 訊內(nèi)部作業(yè)流程構(gòu)面的衡量認(rèn)識流程 流程的特徵 可衡量的投入 ex.護(hù)理人力

7、、耗材用量 增加附加價值的作業(yè)活動 ex.檢驗(yàn)、手術(shù)、問診 可衡量的產(chǎn)出 ex.病患等候時間、給錯藥的比率、利潤率 可重複的過程內(nèi)部作業(yè)流程構(gòu)面的衡量學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的目的，是扮演促使之前三個構(gòu)面能有優(yōu)越產(chǎn)出的驅(qū)動因子(Drivers)。學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的衡量學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的三個主要分類學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的三個主要分類員工能力員工能力資訊能力資訊能力激勵，授權(quán)，校準(zhǔn)激勵，授權(quán)，校準(zhǔn) 學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的衡量學(xué)習(xí)與成長的衡量架構(gòu)結(jié)果結(jié)果員工滿意度員工滿意度員工延續(xù)率員工延續(xù)率員工生產(chǎn)力員工生產(chǎn)力行動氣氛行動氣氛員工能力員工能力技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)核心衡量核心衡量驅(qū)動因子驅(qū)動因子學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的衡量將策略

8、績效平衡卡的衡量項(xiàng)目將策略績效平衡卡的衡量項(xiàng)目與策略連結(jié)與策略連結(jié)三個可以使組織的策略績效平衡卡與策略連結(jié)的原則 需有因-果的關(guān)係績效驅(qū)動因子的設(shè)定與財務(wù)連結(jié)策略績效平衡卡衡量項(xiàng)目與策略的連結(jié)Cause-EffectLeading IndicatorsLagging Indicators策略績效平衡卡衡量項(xiàng)目與策略的連結(jié)策略績效平衡卡衡量項(xiàng)目與策略的連結(jié) 案例：案例：Metro 銀行的策略銀行的策略 收入成長策略收入成長策略“從現(xiàn)有顧客拓展收入來源，以改善收入成長之穩(wěn)定度?！鄙a(chǎn)力向上策略生產(chǎn)力向上策略“藉由將顧客移轉(zhuǎn)至較有成本效益的通路，以改善作業(yè)效率。”CustomerPerspectiveFinancialPerspectiveInternalPerspectiveLearningand GrowthPerspective熟悉顧客的區(qū)隔開發(fā)新產(chǎn)品搭配銷售不同的產(chǎn)品移轉(zhuǎn)至適當(dāng)?shù)耐诽峁┭杆俚幕貞?yīng)將服務(wù)產(chǎn)生的問題降至最低提升顧客對公司金融消息的信心藉較有品質(zhì)的作業(yè)執(zhí)行以提升顧客的滿意度改善報酬率改善作業(yè)效率拓展收入組合提升員工生產(chǎn)力接近策略性資訊發(fā)展支援銷售流程所需專長調(diào)整個人目標(biāo)策略績效平衡卡衡量項(xiàng)目與策略的連結(jié)如何向股東呈現(xiàn)我們在財務(wù)方面的成績?我們要如何對顧客表現(xiàn)，以實(shí)現(xiàn)我們的願景?我們需加強(qiáng)那些業(yè)務(wù)流程，以滿足股東與顧客的需求?我