企業(yè)績效管理常用的方法與技能

1、第第1頁頁第第2頁頁 EMBA，AITA職業(yè)培訓(xùn)師.亞太人力資源研究所副研究員中國企業(yè)聯(lián)合會講師團簽約講師北大企業(yè)家高管培訓(xùn)中心特聘教授步步為贏國際訓(xùn)練機構(gòu)首席培訓(xùn)師曾于日本松下曾于日本松下, ,香港永成國際，上海喬曼管理咨詢等知名企業(yè)擔(dān)任香港永成國際，上海喬曼管理咨詢等知名企業(yè)擔(dān)任HRHR經(jīng)理經(jīng)理/HR/HR總監(jiān)總監(jiān)/ /高級顧問等職高級顧問等職. .擅長于擅長于HRHR規(guī)劃管理規(guī)劃管理/ / 績效管理績效管理/HR/HR素質(zhì)素質(zhì)能力提升能力提升, ,職業(yè)經(jīng)理人修煉打造職業(yè)經(jīng)理人修煉打造, ,是西方人力資源管理與中國企業(yè)管是西方人力資源管理與中國企業(yè)管理相結(jié)合的實戰(zhàn)者與先驅(qū)者！理相結(jié)合的實戰(zhàn)

2、者與先驅(qū)者！第第3頁頁- 9:00-10:20 - 9:00-10:20 上課上課- 10:20-10:30 - 10:20-10:30 課休課休- 10:30-12:00 - 10:30-12:00 上課上課-12:00- 14:00 (-12:00- 14:00 (中餐午休中餐午休) )-14:00-15:00 -14:00-15:00 上課上課-15:00-15:10 -15:00-15:10 課休課休-15:10-16:10 -15:10-16:10 上課上課-16:10-16:20 -16:10-16:20 課休課休-16:20-17:10 -16:20-17:10 上課上課 第第4

3、頁頁第第5頁頁第第6頁頁 干好干壞一個樣干好干壞一個樣 干與不干一個樣干與不干一個樣 干多干少差不多干多干少差不多 干得越多犯錯越多干得越多犯錯越多 我干了，誰知道我干了，誰知道 我讓心腹你去干我讓心腹你去干,干得不行也是行干得不行也是行 我的眼中釘去干我的眼中釘去干,干得行也是不行干得行也是不行第第7頁頁績效管理，績效管理，你在哪里？你在哪里？第第8頁頁第第9頁頁績效管理的績效管理的常見誤區(qū)常見誤區(qū)績效管理就是績效管理就是績效考核績效考核績效管理就是績效管理就是為了發(fā)加薪進級為了發(fā)加薪進級績效管理就是績效管理就是對員工嚴格控制對員工嚴格控制績效管理就是績效管理就是經(jīng)理們做的事經(jīng)理們做的事重過

4、去，輕未來重過去，輕未來重結(jié)果，輕計劃重結(jié)果，輕計劃重短期，輕長期重短期，輕長期重局部，輕激勵重局部，輕激勵重控制，輕管理重控制，輕管理重過程，輕導(dǎo)向重過程，輕導(dǎo)向重高層，輕基層重高層，輕基層重管理，輕參與重管理，輕參與第第10頁頁如何方向一致達成如何方向一致達成 雙贏結(jié)果雙贏結(jié)果? ?第第11頁頁結(jié)構(gòu)Structure體系Systems企業(yè)目標(biāo)objectivebusiness員工Staff戰(zhàn)略Strategy文化culture風(fēng)格Style 當(dāng)當(dāng)7個指個指針針都指著同一方向時都指著同一方向時,你看到的才是一你看到的才是一個管理個管理有序的公司有序的公司.第第12頁頁第第13頁頁成本最小化，

5、利潤最大化成本最小化，利潤最大化實施全面戰(zhàn)略績效管理實施全面戰(zhàn)略績效管理第第14頁頁公司戰(zhàn)略和遠景公司戰(zhàn)略和遠景適合戰(zhàn)略的組織適合戰(zhàn)略的組織部門定位和職責(zé)部門定位和職責(zé)崗位定位和職責(zé)崗位定位和職責(zé)公司年度目標(biāo)公司年度目標(biāo)部門年度目標(biāo)部門年度目標(biāo)員工年度目標(biāo)員工年度目標(biāo)目標(biāo)實施目標(biāo)實施績效考核績效考核結(jié)果應(yīng)用：績效工資、任免、培訓(xùn)、招聘結(jié)果應(yīng)用：績效工資、任免、培訓(xùn)、招聘指標(biāo)分解指標(biāo)分解指標(biāo)分解指標(biāo)分解年度計年度計劃編制劃編制人力資源人力資源管理體系管理體系第第15頁頁職業(yè)發(fā)展：向?qū)D職業(yè)發(fā)展：向?qū)D薪酬激勵：電梯薪酬激勵：電梯績效管理：鋼結(jié)構(gòu)績效管理：鋼結(jié)構(gòu)職務(wù)描述：地基職務(wù)描述：地基第第16

6、頁頁戰(zhàn)略性人力資源管理的核心目標(biāo)是什么？創(chuàng)造創(chuàng)造可量可量化的化的業(yè)績業(yè)績第第17頁頁第第18頁頁1 1 績效管理的過程與結(jié)果并重，績效管理的過程與結(jié)果并重， 甚至過程比結(jié)果更重要！甚至過程比結(jié)果更重要！2 2 績效管理是一項管理工具更是一種管理行為模式！績效管理是一項管理工具更是一種管理行為模式！3 3 績效管理的核心行為在于管理溝通和指導(dǎo)教練部屬！績效管理的核心行為在于管理溝通和指導(dǎo)教練部屬！4 4 績效管理的核心目標(biāo)是尋找差異化并持續(xù)改進，提升業(yè)績！績效管理的核心目標(biāo)是尋找差異化并持續(xù)改進，提升業(yè)績！5 5 5 5 績效管理是企業(yè)以業(yè)績價值為導(dǎo)向的績效文化！績效管理是企業(yè)以業(yè)績價值為導(dǎo)向的

7、績效文化！第第19頁頁戰(zhàn)略戰(zhàn)略“共振共振”現(xiàn)象現(xiàn)象戰(zhàn)略戰(zhàn)略“磁場磁場”現(xiàn)象現(xiàn)象第第20頁頁 趨勢一，從純目標(biāo)導(dǎo)向到全過程輔導(dǎo)導(dǎo)向趨勢一，從純目標(biāo)導(dǎo)向到全過程輔導(dǎo)導(dǎo)向不僅強調(diào)目標(biāo)分解，而且管理者在績效管理中強調(diào)對從開始階段、實施階段到反饋階不僅強調(diào)目標(biāo)分解，而且管理者在績效管理中強調(diào)對從開始階段、實施階段到反饋階段全過程進行輔導(dǎo)。在整個管理過程中，體現(xiàn)管理者對員工的溝通、激勵、反饋和輔導(dǎo)段全過程進行輔導(dǎo)。在整個管理過程中，體現(xiàn)管理者對員工的溝通、激勵、反饋和輔導(dǎo)。 趨勢二，從靜態(tài)導(dǎo)向到互動導(dǎo)向趨勢二，從靜態(tài)導(dǎo)向到互動導(dǎo)向過去的績效評價更多地強調(diào)完成靜態(tài)目標(biāo)，現(xiàn)在更加強調(diào)員工與管理者的互動溝通。過

8、去的績效評價更多地強調(diào)完成靜態(tài)目標(biāo)，現(xiàn)在更加強調(diào)員工與管理者的互動溝通。趨勢三，從薪酬導(dǎo)向到發(fā)展導(dǎo)向趨勢三，從薪酬導(dǎo)向到發(fā)展導(dǎo)向過去的績效評價更多地強調(diào)完成目標(biāo)與績效工資相聯(lián)系的報酬導(dǎo)向，現(xiàn)在更加強調(diào)過去的績效評價更多地強調(diào)完成目標(biāo)與績效工資相聯(lián)系的報酬導(dǎo)向，現(xiàn)在更加強調(diào)員工的個人發(fā)展和組織發(fā)展員工的個人發(fā)展和組織發(fā)展。趨勢四，從單維（結(jié)果）導(dǎo)向到雙維（結(jié)果趨勢四，從單維（結(jié)果）導(dǎo)向到雙維（結(jié)果+ +行為）導(dǎo)向行為）導(dǎo)向績效管理評價不僅僅關(guān)注結(jié)果和任務(wù)的完成，更加關(guān)注人們的行為表現(xiàn)和努力程度績效管理評價不僅僅關(guān)注結(jié)果和任務(wù)的完成，更加關(guān)注人們的行為表現(xiàn)和努力程度。趨勢五，從硬性導(dǎo)向到柔性導(dǎo)向趨

9、勢五，從硬性導(dǎo)向到柔性導(dǎo)向過去績效評價更多采用固定的激勵方式，現(xiàn)在員工需求多樣性，企業(yè)采用員工自助式的激勵方式。過去績效評價更多采用固定的激勵方式，現(xiàn)在員工需求多樣性，企業(yè)采用員工自助式的激勵方式。趨勢六，從單向?qū)虻蕉嘞驅(qū)蜈厔萘?，從單向?qū)虻蕉嘞驅(qū)?績效管理的考核從上級評價下級（單一方向）到績效管理的考核從上級評價下級（單一方向）到360360度（多個方向）反饋評價發(fā)展。度（多個方向）反饋評價發(fā)展。第第21頁頁績效績效(Performance)(Performance)就是我們想要的結(jié)果，包含就是我們想要的結(jié)果，包含工作結(jié)果工作結(jié)果和和工作效率工作效率兩層含義兩層含義. .( (一一)

10、) 績績: : 結(jié)果結(jié)果績績: 是指工作結(jié)果是指工作結(jié)果,即達成整體目標(biāo)即達成整體目標(biāo).績的量化是一組常數(shù)績的量化是一組常數(shù).績績(工作結(jié)果工作結(jié)果)的表現(xiàn)形式的表現(xiàn)形式: (1) 工作數(shù)量指標(biāo)工作數(shù)量指標(biāo) (2) 工作質(zhì)量指標(biāo)工作質(zhì)量指標(biāo) (3) 完成工作時間限定方面指標(biāo)完成工作時間限定方面指標(biāo)( (二二) ) 效效: : 效率效率 ( (投入產(chǎn)出比投入產(chǎn)出比) ) 效效: 是指工作效率是指工作效率,即工作投入產(chǎn)出之即工作投入產(chǎn)出之 間的關(guān)系間的關(guān)系. 效的量化效的量化(效率效率)是一個比例指標(biāo)體系是一個比例指標(biāo)體系. 效效(效率效率)的表現(xiàn)形式的表現(xiàn)形式: (1) 工作效率工作效率(市場占

11、有率市場占有率,回款率回款率) (2) 管理效率管理效率(勞動生產(chǎn)率勞動生產(chǎn)率) (3) 機械效率機械效率(完好率完好率,設(shè)備利用率設(shè)備利用率)第第22頁頁（performance Management） 是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理活動。 是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績 評價，并將績效結(jié)果用于企業(yè)日常管理活動 中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進最終實現(xiàn)組織 略及目標(biāo)的一種正式管理活動。 第第23頁頁組織組織意義意義戰(zhàn)戰(zhàn)略略意意義義長長遠遠發(fā)發(fā)展展意意義義與薪酬掛鉤，塑造與薪酬掛鉤，塑造積極向上的企業(yè)文積極向上的企業(yè)文化與價值觀化與價值觀賦予員工明確的賦予員工明確的方向感及與公司方向感及與

12、公司戰(zhàn)略使命相連戰(zhàn)略使命相連的責(zé)任的責(zé)任推動個人在組織推動個人在組織中的成長及價值中的成長及價值實現(xiàn)實現(xiàn)第第24頁頁第第25頁頁第第26頁頁公司績效考核計劃公司績效考核計劃部門（分子公司）部門（分子公司）績效考核計劃績效考核計劃個人績效考核計劃個人績效考核計劃第第27頁頁第第28頁頁分子公司分子公司第第29頁頁績效計劃制訂績效計劃制訂績效診斷指導(dǎo)績效診斷指導(dǎo)績效考核評價績效考核評價績效結(jié)果應(yīng)用績效結(jié)果應(yīng)用績效改進發(fā)展績效改進發(fā)展第第30頁頁 關(guān)鍵績效指標(biāo)形成關(guān)鍵績效指標(biāo)形成考核實施作業(yè)流程考核實施作業(yè)流程績效反饋溝通流程績效反饋溝通流程績效改進實施流程績效改進實施流程第第31頁頁第第32頁頁小

13、流程第第33頁頁關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPIKPI）能力指標(biāo)能力指標(biāo)薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平薪酬水平長期激勵長期激勵培訓(xùn)培訓(xùn)明確使命、愿景、明確使命、愿景、戰(zhàn)略和關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)戰(zhàn)略和關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域域分析崗位職責(zé)分析崗位職責(zé)建立設(shè)計原則建立設(shè)計原則起草頒布并逐級落起草頒布并逐級落實衡量標(biāo)準(zhǔn)實衡量標(biāo)準(zhǔn)明確戰(zhàn)略目標(biāo)明確戰(zhàn)略目標(biāo)評估差距和可行評估差距和可行性性設(shè)定目標(biāo)并簽署設(shè)定目標(biāo)并簽署績效合約績效合約 對績效計劃取得對績效計劃取得共識共識進行透明的評估進行透明的評估與評級與評級將激勵與績效相將激勵與績效相掛鉤掛鉤確定激勵確定激勵/ /薪酬水薪酬水平平召開反饋會議召開反饋會議績效報告績效報告績效改進策略

14、績效改進策略最終評估報告最終評估報告整理目標(biāo)管理手整理目標(biāo)管理手冊冊準(zhǔn)備績效報告準(zhǔn)備績效報告按照績效管理周按照績效管理周期定期評估績效期定期評估績效結(jié)果，討論差距結(jié)果，討論差距解決辦法解決辦法制定績效改進策制定績效改進策略略挑戰(zhàn)性目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)可行性分析可行性分析績效合約績效合約績效計劃績效計劃第第34頁頁個人工作目標(biāo)確定個人工作目標(biāo)確定：績效目標(biāo)（季/年）職責(zé)的履行：職責(zé)的履行：被考核人：完成工作目標(biāo)被考核人：完成工作目標(biāo)考核人：激勵考核人：激勵/ /反饋反饋/ /輔導(dǎo)輔導(dǎo)績效考核評估績效考核評估：績效評估績效評估 （自評）（自評）工作表現(xiàn)評估（自評）工作表現(xiàn)評估（自評）績效會談績效會談確定

15、考核結(jié)果（經(jīng)理）確定考核結(jié)果（經(jīng)理）考核結(jié)果的運用考核結(jié)果的運用：薪酬調(diào)整薪酬調(diào)整其它獎勵其它獎勵5 5第第35頁頁公司績效考評制度公司績效考評制度公司薪酬激勵制度公司薪酬激勵制度公司員工培訓(xùn)制度公司員工培訓(xùn)制度公司提案改善制度公司提案改善制度公司員工任用制度公司員工任用制度第第36頁頁績效管理委員會高層管理者人力資源部中層管理者績效框架和政策、高層績效評估、中層績效評估調(diào)整對直屬中層績效進行評估，對管理線內(nèi)員工申訴處理績效管理相關(guān)制度和流程設(shè)計、組織實施績效評估、申訴員工資料處理、績效管理相關(guān)資料管理、績效評估結(jié)果應(yīng)用下屬績效管理（診斷、目標(biāo)、輔導(dǎo)、資料、考評）第第37頁頁1 1 管理體系的

16、完整性管理體系的完整性/ /全員性全員性/ /系統(tǒng)性系統(tǒng)性/ /科學(xué)性把握；科學(xué)性把握；2 2 實施中一定要注重多向溝通與部屬業(yè)績指導(dǎo)；實施中一定要注重多向溝通與部屬業(yè)績指導(dǎo)；3 3 注意考核指標(biāo)的針對性與量化性相結(jié)合注意考核指標(biāo)的針對性與量化性相結(jié)合; ;4 4 注意績效考核評價過程剛性與柔性度的把握；注意績效考核評價過程剛性與柔性度的把握；5 5 考核要關(guān)注整體績效的提升；對個人要偏向能力與考核要關(guān)注整體績效的提升；對個人要偏向能力與6 6 素質(zhì)的進步；素質(zhì)的進步； 責(zé)任體系責(zé)任體系第第38頁頁培訓(xùn)培訓(xùn)企業(yè)分析企業(yè)分析職務(wù)分類職務(wù)分類崗位分析崗位分析建立指標(biāo)體系建立指標(biāo)體系建立指標(biāo)量化模建

17、立指標(biāo)量化模型型設(shè)計考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計考核標(biāo)準(zhǔn)健全制度健全制度建設(shè)配套體系建設(shè)配套體系強化意識強化意識 弱化壁壘弱化壁壘 轉(zhuǎn)換觀念轉(zhuǎn)換觀念 統(tǒng)一思想統(tǒng)一思想 掌握要領(lǐng)掌握要領(lǐng)發(fā)展方向發(fā)展方向 企業(yè)文化企業(yè)文化 管理能力素質(zhì)管理能力素質(zhì) 市場市場 原有體系原有體系經(jīng)營類別經(jīng)營類別 層次層次 產(chǎn)品線產(chǎn)品線崗位職責(zé)崗位職責(zé) 崗位權(quán)力崗位權(quán)力 利益報酬利益報酬 崗位關(guān)系崗位關(guān)系 任職條件任職條件KPICPIKPICPI發(fā)展性指標(biāo)發(fā)展性指標(biāo)標(biāo)桿法標(biāo)桿法 平衡記分卡法平衡記分卡法 強制法強制法 要因評價法要因評價法目標(biāo)值目標(biāo)值 絕對絕對 相對相對績效制定績效制定 計劃調(diào)整計劃調(diào)整 考核監(jiān)控考核監(jiān)控 結(jié)果運用結(jié)果

18、運用 績效改進績效改進溝通體系溝通體系 培訓(xùn)體系培訓(xùn)體系 合理化建設(shè)合理化建設(shè) 激勵體系激勵體系第第39頁頁第第40頁頁第第41頁頁 (MBO) 目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法 (KPI) (KPI)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法 (BSC) (BSC) 平衡記分卡平衡記分卡第第42頁頁制定公司總體目標(biāo)制定公司總體目標(biāo)各部門分解主要目標(biāo)各部門分解主要目標(biāo)各部門制定具體目標(biāo)各部門制定具體目標(biāo)個人制定具體目標(biāo)個人制定具體目標(biāo)制定計劃簽定協(xié)議制定計劃簽定協(xié)議實施執(zhí)行計劃實施執(zhí)行計劃檢查反饋執(zhí)行情況檢查反饋執(zhí)行情況實施績效考核實施績效考核擬訂獎懲方案擬訂獎懲方案兌現(xiàn)獎懲兌現(xiàn)獎懲第第43頁頁目標(biāo)是什么？目標(biāo)是什么？

19、達到什么程度？達到什么程度？怎么辦達成？怎么辦達成？什么時候完成目標(biāo)？什么時候完成目標(biāo)？是否很好地完成了？是否很好地完成了？第第44頁頁 三效（笑）：三效（笑）： 1.效率：資源利用的最小化 (手段) 2.效果：在滿足效率的前提下， 追求結(jié)果的最大化 3.笑容: 良好的組織氣氛第第45頁頁企業(yè)戰(zhàn)略績效目標(biāo)績效目標(biāo)期望完成目標(biāo)期望完成目標(biāo)第第46頁頁系禹老師在東莞輔導(dǎo)之服裝企業(yè)系禹老師在東莞輔導(dǎo)之服裝企業(yè)銷售額銷售額 利潤指標(biāo)利潤指標(biāo)成本下降成本下降客戶滿意度客戶滿意度生產(chǎn)周期生產(chǎn)周期分店擴張分店擴張員工滿意度員工滿意度投資回報率投資回報率第第47頁頁由上向下分解目標(biāo)由上向下分解目標(biāo)由下向上匯總

20、業(yè)績由下向上匯總業(yè)績關(guān)鍵點：關(guān)鍵點：1.第第48頁頁剝洋蔥法剝洋蔥法如: 食品公司銷售經(jīng)理王強的銷售額目標(biāo)(RMB): 年度:720萬-月度-60萬-周度-15萬第第49頁頁終極目標(biāo)終極目標(biāo)（人生真諦）（人生真諦）總體目標(biāo)總體目標(biāo)（人生核心軸）（人生核心軸）長期目標(biāo)長期目標(biāo)（510年）年）中期目標(biāo)中期目標(biāo)（23年）年）短期目標(biāo)短期目標(biāo)（1年）年）近期目標(biāo)近期目標(biāo)（周、月、日即時）（周、月、日即時）第第50頁頁第第51頁頁第第52頁頁 技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新市場領(lǐng)先市場領(lǐng)先優(yōu)秀制造優(yōu)秀制造IT技術(shù)技術(shù)客戶服務(wù)客戶服務(wù)人員人員利潤與增長利潤與增長我們以我們以市場領(lǐng)先市場領(lǐng)先 客戶服務(wù)客戶服務(wù)兩大指標(biāo)為例

21、兩大指標(biāo)為例, ,繼續(xù)往下看繼續(xù)往下看: :第第53頁頁市場份額市場份額產(chǎn)品占有率產(chǎn)品占有率產(chǎn)品市場增長率產(chǎn)品市場增長率銷售增長率銷售增長率品牌品牌品牌形象品牌形象市場宣傳的有效性市場宣傳的有效性商譽的價值商譽的價值銷售網(wǎng)絡(luò)有效性銷售網(wǎng)絡(luò)有效性銷售計劃完成率銷售計劃完成率貨款回收率貨款回收率市場銷售成本市場銷售成本項目成功率項目成功率第第54頁頁響應(yīng)速度響應(yīng)速度服務(wù)態(tài)度服務(wù)態(tài)度問題及時答復(fù)率問題及時答復(fù)率主動服務(wù)主動服務(wù)1.巡檢計劃完成率巡檢計劃完成率2.客戶拜訪計劃完成率客戶拜訪計劃完成率3.現(xiàn)場培訓(xùn)效果現(xiàn)場培訓(xùn)效果及時性及時性工程及時完成率工程及時完成率服務(wù)及時性服務(wù)及時性1.維修及時性維

22、修及時性2.問題處理及時性問題處理及時性質(zhì)量質(zhì)量工程質(zhì)量工程質(zhì)量問題處理的徹底性問題處理的徹底性1.一次修復(fù)率一次修復(fù)率2遺留問題完成率遺留問題完成率服務(wù)成本服務(wù)成本1.窩工率窩工率2.人均裝機維護量人均裝機維護量第第55頁頁確認目標(biāo)，是對確認目標(biāo)，是對目標(biāo)管理的開始目標(biāo)管理的開始計劃指明了實現(xiàn)目計劃指明了實現(xiàn)目標(biāo)的方向與路線標(biāo)的方向與路線計劃必須是系統(tǒng)且計劃必須是系統(tǒng)且可操作的可操作的計劃將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)計劃將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)移成日程表移成日程表最終目標(biāo)讓每個人最終目標(biāo)讓每個人承諾并達到目標(biāo)承諾并達到目標(biāo)第第56頁頁上級目標(biāo)上級目標(biāo)措施/活動措施/活動上司上司目標(biāo)A目標(biāo)A目標(biāo)B目標(biāo)B部下部下目標(biāo)N目標(biāo)

23、N具體化1、開拓和推進A產(chǎn)品的代理店1億元2、開拓和推進B產(chǎn)品的直銷渠道0.5億元措施銷售收入提高1.5億元目標(biāo)1、開拓和推進A產(chǎn)品的代理店1億元2、開拓和推進B產(chǎn)品的直銷渠道0.5億元措施銷售收入提高1.5億元目標(biāo)1、中部代理店開拓15家2、6月底完成產(chǎn)品說明書的修訂和發(fā)送措施提高A產(chǎn)品銷售收入1億元目標(biāo)1、中部代理店開拓15家2、6月底完成產(chǎn)品說明書的修訂和發(fā)送措施提高A產(chǎn)品銷售收入1億元目標(biāo)1、新設(shè)直銷店10家2、3月底完成產(chǎn)品POP發(fā)送措施提高B產(chǎn)品銷售收入0.5億元目標(biāo)1、新設(shè)直銷店10家2、3月底完成產(chǎn)品POP發(fā)送措施提高B產(chǎn)品銷售收入0.5億元目標(biāo)措施具體化上級目標(biāo)上級目標(biāo)下級目

24、標(biāo)下級目標(biāo)A A下級目標(biāo)下級目標(biāo)B B目標(biāo)分解舉例目標(biāo)分解舉例上司的業(yè)績有上司的業(yè)績有賴于下屬目標(biāo)賴于下屬目標(biāo)的有效實施的有效實施示意- 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) -第第57頁頁第第58頁頁定義定義關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)特點關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)特點1 1 基于對公司戰(zhàn)略的分解，并基于對公司戰(zhàn)略的分解，并 隨戰(zhàn)略的演化而被修正。隨戰(zhàn)略的演化而被修正。2 2 是能有效反映關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化是能有效反映關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化 的衡量參數(shù)。的衡量參數(shù)。3 3 是對業(yè)績結(jié)果中可影響部分的衡量。是對業(yè)績結(jié)果中可影響部分的衡量。4 4 是對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是是對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是 對所有操作過程的

25、反映。對所有操作過程的反映。5 5 是由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認同，是由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認同，在員工和主管之間溝通后達成一致。在員工和主管之間溝通后達成一致。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)價值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)價值1 1 有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行。有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行。2 2 為業(yè)績管理及上下級的溝通奠定為業(yè)績管理及上下級的溝通奠定 客觀基礎(chǔ)?？陀^基礎(chǔ)。3 3 使管理者集中精力于業(yè)績有最大使管理者集中精力于業(yè)績有最大 驅(qū)動力的經(jīng)營活動。驅(qū)動力的經(jīng)營活動。4 4 使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題 并采取行動。并采取行動。5 5 使高層領(lǐng)導(dǎo)了解對公司價值最關(guān)鍵使高層領(lǐng)導(dǎo)了解對公司價值最關(guān)

26、鍵 的經(jīng)營操作情況。的經(jīng)營操作情況。(KeyPerformanceIndicators)第第59頁頁 KPI KPI KPI+CPI 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 公司目標(biāo)公司目標(biāo) 部門目標(biāo)部門目標(biāo) 崗位目標(biāo)崗位目標(biāo)第第60頁頁KPICPI影響公司戰(zhàn)略、總體業(yè)績影響公司戰(zhàn)略、總體業(yè)績的一些關(guān)鍵領(lǐng)域指標(biāo)的一些關(guān)鍵領(lǐng)域指標(biāo)指影響公司基礎(chǔ)指影響公司基礎(chǔ)管理的一些指標(biāo)管理的一些指標(biāo)第第61頁頁戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃績效監(jiān)控績效監(jiān)控結(jié)果用于結(jié)果用于分配和激分配和激勵勵績效考核績效考核第第62頁頁總體戰(zhàn)略目標(biāo)總體戰(zhàn)略目標(biāo)年度計劃目標(biāo)年度計劃目標(biāo)部門完成目標(biāo)部門完成目標(biāo)崗位完成目標(biāo)崗位完成目標(biāo)第第63頁頁 KPI制定原則制定原則

27、(Specific) 具體 原則 (Measurable) 可衡量 原 則 (Attainable) 可達成 原 則 (Realistic) 真實 原則 (Time bound) 時限 原則第第64頁頁第第65頁頁KPI的選擇標(biāo)準(zhǔn)的選擇標(biāo)準(zhǔn)基于企業(yè)的整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)定與業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營目標(biāo)相關(guān)與受約人崗位職責(zé)直接相關(guān)體現(xiàn)各崗位工作重點 確?？珊饬恳磺兄笜?biāo)完成的最終結(jié)果必須是“增加股東價值”體現(xiàn)業(yè)務(wù)單位的工作重點，如：“部門管理費用成本”包括直接管理及密切參與的工作。促使管理者集中注意力，為工作有限排序。計算方法、數(shù)據(jù)來源、信息采集、計算渠道均需具備。第第66頁頁 KPI的設(shè)計來源的設(shè)計來源公司戰(zhàn)略

28、及 業(yè)務(wù)單元 業(yè)務(wù)計劃監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)及行業(yè)監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)及行業(yè) 經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)國際同行業(yè)公司國際同行業(yè)公司 國內(nèi)主要競爭對國內(nèi)主要競爭對 手考核標(biāo)準(zhǔn)手考核標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)有工作業(yè)績現(xiàn)有工作業(yè)績 匯報系統(tǒng)匯報系統(tǒng)組織機構(gòu)與組織機構(gòu)與 崗位分工崗位分工發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵價值發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵價值驅(qū)動因素驅(qū)動因素明確各崗位明確各崗位數(shù)量化平衡數(shù)量化平衡篩選與公司戰(zhàn)略篩選與公司戰(zhàn)略及計劃密切相關(guān)及計劃密切相關(guān)的指標(biāo)的指標(biāo)借鑒先借鑒先進經(jīng)驗進經(jīng)驗配合政策與競爭配合政策與競爭力分析的需要力分析的需要第第67頁頁 1 1、外部導(dǎo)向法、外部導(dǎo)向法標(biāo)桿基準(zhǔn)法標(biāo)桿基準(zhǔn)法 指指標(biāo)標(biāo)X X差異標(biāo)桿基準(zhǔn)法示例標(biāo)桿基準(zhǔn)法示例第第68頁頁企業(yè)戰(zhàn)略確定企業(yè)

29、戰(zhàn)略確定業(yè)務(wù)價值樹分析關(guān)鍵驅(qū)動因素分析關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPIKPI的確定的確定第第69頁頁 財務(wù)的策略目標(biāo)財務(wù)的策略目標(biāo)收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善。 客戶的策略目標(biāo)客戶的策略目標(biāo) 取得客戶對公司和產(chǎn)品的認可。 內(nèi)部運營策略目標(biāo)內(nèi)部運營策略目標(biāo) 完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進產(chǎn)品的更新?lián)Q代。人才隊伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高戰(zhàn)戰(zhàn) 略略獲取更多的發(fā)展獲取更多的發(fā)展機會和人才機會和人才 第第70頁頁第第71頁頁第第72頁頁第第73頁頁第第74頁頁組織組織信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)員工員工企業(yè)文化企業(yè)文化貫穿于工貫穿于工作流程的作流程的始終始終第第75頁頁學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)和和發(fā)發(fā)展展類類每員工服務(wù)客戶數(shù)每員工服務(wù)客戶數(shù)員

30、工滿意度員工滿意度部門協(xié)作滿意度部門協(xié)作滿意度組織有效組織有效內(nèi)部流程規(guī)范程度內(nèi)部流程規(guī)范程度關(guān)鍵員工流失率關(guān)鍵員工流失率人均培訓(xùn)時間人均培訓(xùn)時間管理系統(tǒng)有效管理系統(tǒng)有效員工工作有效員工工作有效每員工帶來的利潤每員工帶來的利潤分解指分解指標(biāo)標(biāo)考核指標(biāo)考核指標(biāo)第第76頁頁財財務(wù)務(wù)客客戶戶內(nèi)部內(nèi)部營運營運學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)發(fā)展發(fā)展建立一種盡建立一種盡量挖掘員工量挖掘員工潛力的企業(yè)潛力的企業(yè)文化文化與客戶加強溝與客戶加強溝通，滿足他們通，滿足他們特定的需求特定的需求以具有競爭能力以具有競爭能力的價格及時為客的價格及時為客戶提供支持戶提供支持老客戶保留新客戶增加客戶滿意度客戶滿意度收入增長收入增長根基樹干樹葉果

31、實第第77頁頁第第78頁頁1.1.成立績效成立績效管理小組管理小組2.2.制訂平衡制訂平衡計分卡實施計分卡實施計劃計劃3.3.收集相關(guān)收集相關(guān)信息信息4.4.形成關(guān)鍵形成關(guān)鍵績效指標(biāo)體績效指標(biāo)體系系5.5.收集各相收集各相關(guān)部門的意關(guān)部門的意見見6.6.確定關(guān)鍵績確定關(guān)鍵績效指標(biāo)體系并效指標(biāo)體系并下發(fā)給各部門下發(fā)給各部門7.7.培訓(xùn)溝通培訓(xùn)溝通完成各部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系完成各部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系第第79頁頁第第80頁頁第第81頁頁 設(shè)計設(shè)計 KPI應(yīng)注意的問題應(yīng)注意的問題第第82頁頁人力資源部KPI范例范例A 核心員工流失率B 末位淘汰數(shù)量C 核心員工職業(yè)生涯規(guī)劃完成率D 培訓(xùn)課時完成數(shù)E

32、 員工滿意度分值F 重要崗位招聘完成時間第第83頁頁品質(zhì)管理部KPI范例范例A 產(chǎn)品一次性檢驗合格率B 出貨檢驗合格率C 年重大質(zhì)量事故發(fā)生次數(shù)D 月顧客投訴次數(shù)E 體系評審不合格項數(shù)F 有效質(zhì)量改進提案個數(shù)第第84頁頁采購管理部KPI范例范例A 采購任務(wù)及時完成率B 運輸費用降低率C 原輔料存貨周轉(zhuǎn)率D 關(guān)鍵物質(zhì)價格降低額度E 采購物品質(zhì)合格率第第85頁頁生產(chǎn)制造部KPI范例范例A 產(chǎn)品質(zhì)量一次交檢合格率B 勞動生產(chǎn)率C 設(shè)備利用率D 單項產(chǎn)品原材料消耗成本E 安全事故發(fā)生率F 單項產(chǎn)品報廢率第第86頁頁辦公室主任考核常用的辦公室主任考核常用的KPI指標(biāo)指標(biāo)!辦公室主任崗位說明書見附件。辦公

33、室主任崗位說明書見附件。第第87頁頁A 細化崗位職責(zé)B 找出與崗位相關(guān)聯(lián)的指標(biāo)C 確定衡量標(biāo)準(zhǔn)如下： 時限指標(biāo) 被認可或接受 顧客或下道工序的反饋 是否符合程序制度條文 第三方的檢驗第第88頁頁 A A 目標(biāo)：在目標(biāo)：在20062006年年1212月月3131日前完婚日前完婚 B B 行動措施行動措施: : 1 1 公司聯(lián)誼活動公司聯(lián)誼活動 2 hr 2 hr沙龍活動沙龍活動 3 3 參加朋友生日參加朋友生日/ /結(jié)婚聚會結(jié)婚聚會 4 4 網(wǎng)絡(luò)認識網(wǎng)絡(luò)認識第第89頁頁 丁總為這解決此問題丁總為這解決此問題, ,想在績效管理制度方面動點腦筋想在績效管理制度方面動點腦筋, ,來解決這些問題來解決這

34、些問題, ,并確保并確保0707年度年度的績效目標(biāo)如期完成的績效目標(biāo)如期完成. .各位績效精英各位績效精英, ,請根據(jù)你的理解請根據(jù)你的理解: :從績效管理的五大流程出發(fā)從績效管理的五大流程出發(fā), ,對對公司各部門經(jīng)理設(shè)計有針對性的公司各部門經(jīng)理設(shè)計有針對性的KPI.KPI.注注: 公司目前有營銷公司目前有營銷/人事人事/財務(wù)財務(wù)/生產(chǎn)生產(chǎn)(五個車間五個車間)/品質(zhì)品質(zhì)/采購倉儲采購倉儲/行政后勤七大部門行政后勤七大部門第第90頁頁第第91頁頁 因為本季度銷售額下降,人力資源經(jīng)理受總經(jīng)理的委派組織績效分析會議.營銷部門的經(jīng)理營銷部門的經(jīng)理A A說說：“最近銷售做的不好，我們有一定責(zé)任，但是最主

35、要的責(zé)任不在我們，競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好，所以我們很不好做，研發(fā)部門要認真總結(jié)?！毖邪l(fā)部門經(jīng)理研發(fā)部門經(jīng)理B B說說：“我們最近推出的新產(chǎn)品是少，但是我們也有困難呀，我們的預(yù)算很少，就是少的可憐的預(yù)算，也被財務(wù)削減了！”財務(wù)經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理C C說說：“是，我是削減了你的預(yù)算，但是你要知道，公司的成本在上升，我們當(dāng)然沒有多少錢?！边@時，采購經(jīng)理這時，采購經(jīng)理D D跳起來跳起來：“我們的采購成本是上升了10%，為什么，你們知道嗎？俄羅斯的一個生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導(dǎo)致不銹鋼價格上升?！盇、B、C：“哦，原來如此呀，這樣說，我們大家都沒有多少責(zé)任了，哈哈哈哈！” 人力資源經(jīng)理人力資源經(jīng)理

36、E E說說：“這樣說來，我只好去考核俄羅斯的礦山了！” 各位，你們認為這樣的一次績效檢討會議反映了一個什么樣的問題各位，你們認為這樣的一次績效檢討會議反映了一個什么樣的問題? ? 其根源是什么其根源是什么? ? 不妨來討論討論吧！不妨來討論討論吧！ 第第92頁頁所看出的問題:1 為績效不良找借口為績效不良找借口2 2 為績效不良推責(zé)任為績效不良推責(zé)任3 3 沒有積極反思解決的辦法沒有積極反思解決的辦法問題根源:1 1 未形成系統(tǒng)的績效評估體系未形成系統(tǒng)的績效評估體系2 2 績效管理過程未監(jiān)控績效管理過程未監(jiān)控3 3 企業(yè)的經(jīng)營管理能力企業(yè)的經(jīng)營管理能力-執(zhí)行力缺失執(zhí)行力缺失績效是員工績效是員工

37、對工作對工作職責(zé)的職責(zé)的承諾和承諾和實現(xiàn)實現(xiàn)! !第第93頁頁第第94頁頁 被譽為被譽為“海爾管理之劍海爾管理之劍”的的OECOEC管理管理就是一種富有特色的績效管理。就是一種富有特色的績效管理。OECOEC管管理由三個部分組成，分別是目標(biāo)系統(tǒng)、理由三個部分組成，分別是目標(biāo)系統(tǒng)、日清系統(tǒng)和有效激勵機制。用一句話日清系統(tǒng)和有效激勵機制。用一句話來概括就是來概括就是“日事日畢，日清日高日事日畢，日清日高”。張瑞敏倡導(dǎo)的張瑞敏倡導(dǎo)的OECOEC管理其本質(zhì)就是把企管理其本質(zhì)就是把企業(yè)核心目標(biāo)量化到人，把績效責(zé)任落業(yè)核心目標(biāo)量化到人，把績效責(zé)任落實到每一個員工身上，并將績效評價實到每一個員工身上，并將績

38、效評價的周期縮短到天。的周期縮短到天。第第95頁頁區(qū)域日清區(qū)域日清七項內(nèi)容七項內(nèi)容職能管理職能管理九要素九要素橫到邊橫到邊豎到底豎到底激勵到位激勵到位目標(biāo)就是凝聚力目標(biāo)就是凝聚力計劃就是管理計劃就是管理DPCA第第96頁頁 平安保險的平安保險的KPIKPI管理模式也將績效管理置管理模式也將績效管理置于核心地位。所謂于核心地位。所謂KPIKPI，就是關(guān)鍵績效指標(biāo)，就是關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance IndicatorKey Performance Indicator）。）。KPIKPI已經(jīng)已經(jīng)深入到平安經(jīng)營管理的各個方面。公司高層深入到平安經(jīng)營管理的各個方面。公司高層討論問題、制定

39、決策少不了討論問題、制定決策少不了KPIKPI，總公司、，總公司、專業(yè)公司及各分支機構(gòu)的月度經(jīng)營檢討會更專業(yè)公司及各分支機構(gòu)的月度經(jīng)營檢討會更是專門圍繞是專門圍繞KPIKPI來展開話題。通過對來展開話題。通過對KPIKPI監(jiān)測監(jiān)測分析，把形成分析，把形成KPIKPI各種狀態(tài)的責(zé)任與有關(guān)人各種狀態(tài)的責(zé)任與有關(guān)人員的考核獎懲緊密掛鉤，建立起突出保險業(yè)員的考核獎懲緊密掛鉤，建立起突出保險業(yè)務(wù)總收入、人均保費、百元保費利潤率、業(yè)務(wù)總收入、人均保費、百元保費利潤率、業(yè)務(wù)費用率、資金運用收益率的量化考核體系。務(wù)費用率、資金運用收益率的量化考核體系。第第97頁頁指標(biāo)指標(biāo)缺乏績效管理系統(tǒng)缺乏績效管理系統(tǒng)具備績

40、效管理系統(tǒng)具備績效管理系統(tǒng)總體股東投資回報率總體股東投資回報率 0% 7.9%股權(quán)收益率股權(quán)收益率 4.4% 10.2%資產(chǎn)回報率資產(chǎn)回報率 4.55% 8.0%投資回報現(xiàn)金流動率投資回報現(xiàn)金流動率 4.7% 6.6%實際銷售增長率實際銷售增長率 1.1% 2.2%員工人均銷售額員工人均銷售額 $126,100 $169,900第第98頁頁 企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)量化為企業(yè)的績效指標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)量化為企業(yè)的績效指標(biāo) 由企業(yè)的績效指標(biāo)出發(fā)，將績效體系分解由企業(yè)的績效指標(biāo)出發(fā)，將績效體系分解 擴展到各部門和崗位擴展到各部門和崗位 第第99頁頁第第100頁頁戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)績效指標(biāo)企業(yè)績效指標(biāo)生產(chǎn)部門

41、績效生產(chǎn)部門績效指標(biāo)指標(biāo)班組績效指標(biāo)班組績效指標(biāo)生產(chǎn)成本最低噸絲生產(chǎn)成本產(chǎn)量消耗量制造費用班組產(chǎn)量班組消耗班組制造費用管理費用最低噸絲管理費用產(chǎn)量班組產(chǎn)量財務(wù)和銷售費用最低噸絲財務(wù)費用噸絲銷售費用產(chǎn)量班組產(chǎn)量銷售價格最高噸絲銷售平均價一等品率 班組一等品率 第第101頁頁第第102頁頁 績效溝通是在績效計劃績效溝通是在績效計劃確定后，確保雙方全年追確定后，確保雙方全年追蹤工作進展情況、將問題蹤工作進展情況、將問題解決在萌芽狀態(tài)以及經(jīng)理解決在萌芽狀態(tài)以及經(jīng)理和員工都了解最新進展的和員工都了解最新進展的方法。方法。第第103頁頁 績效評價是在績效周期績效評價是在績效周期結(jié)束時，經(jīng)理與員工一同結(jié)束時

42、，經(jīng)理與員工一同評價員工在完成既定工作評價員工在完成既定工作目標(biāo)以及克服所遇問題的目標(biāo)以及克服所遇問題的程序。為保證績效評價的程序。為保證績效評價的客觀性，績效評價要用具客觀性，績效評價要用具體的數(shù)據(jù)說話。體的數(shù)據(jù)說話。第第104頁頁第第105頁頁 行為法是一種試圖對員工有效完成工作所必須顯示出行為法是一種試圖對員工有效完成工作所必須顯示出來的行為進行界定的績效管理方法。這種方法的主要內(nèi)來的行為進行界定的績效管理方法。這種方法的主要內(nèi)容是，首先利用各種技術(shù)對這些行為加以界定，然后要容是，首先利用各種技術(shù)對這些行為加以界定，然后要求管理者對員工在多大程度上顯示出了這些行為作出求管理者對員工在多大

43、程度上顯示出了這些行為作出評價。評價。 第第106頁頁 結(jié)果法注重的是對目標(biāo)的管理以及一種工結(jié)果法注重的是對目標(biāo)的管理以及一種工作或某一工作團體的可衡量性結(jié)果。這種方作或某一工作團體的可衡量性結(jié)果。這種方法假設(shè)，績效衡量過程的主觀因素是可以被法假設(shè)，績效衡量過程的主觀因素是可以被消除掉的，同時工作的結(jié)果是對一個人為組消除掉的，同時工作的結(jié)果是對一個人為組織的有效性所作出貢獻進行衡量的最為接近織的有效性所作出貢獻進行衡量的最為接近的指標(biāo)。結(jié)果法最常見的應(yīng)用就是目標(biāo)管理。的指標(biāo)。結(jié)果法最常見的應(yīng)用就是目標(biāo)管理。 第第107頁頁 最有效的績效評價方最有效的績效評價方法往往將兩種或兩種以法往往將兩種或

44、兩種以上的績效評價方法結(jié)合上的績效評價方法結(jié)合起來使用。起來使用。第第108頁頁第第109頁頁 績效最好的績效管理組織中的經(jīng)理人員共享績績效最好的績效管理組織中的經(jīng)理人員共享績效信息，以幫助他們關(guān)注企業(yè)和個人的成功。效信息，以幫助他們關(guān)注企業(yè)和個人的成功。 在信息開放共享的績效管理系統(tǒng)中，不僅每個人在信息開放共享的績效管理系統(tǒng)中，不僅每個人可以看到自己的績效信息，你的管理者，你的同事可以看到自己的績效信息，你的管理者，你的同事都能及時地看到你的績效表現(xiàn)。都能及時地看到你的績效表現(xiàn)。 第第110頁頁第第111頁頁第第112頁頁 寶鋼的績效管理體系中明確了關(guān)鍵指標(biāo)的最低臨界寶鋼的績效管理體系中明確

45、了關(guān)鍵指標(biāo)的最低臨界水平。比如規(guī)定部門獎金的前提條件如下：水平。比如規(guī)定部門獎金的前提條件如下：1 1、凡未完成計劃成本（利潤、費用及單位否決指標(biāo)，下、凡未完成計劃成本（利潤、費用及單位否決指標(biāo)，下同）的單位，否決全部獎金。同）的單位，否決全部獎金。2 2、發(fā)生工亡事故及重大質(zhì)量事故，責(zé)任單位免獎。、發(fā)生工亡事故及重大質(zhì)量事故，責(zé)任單位免獎。第第113頁頁 績效評價應(yīng)當(dāng)盡可能采用量化的指標(biāo)體系?？冃гu價應(yīng)當(dāng)盡可能采用量化的指標(biāo)體系。 硬指標(biāo)：銷售量、周轉(zhuǎn)率等硬指標(biāo)：銷售量、周轉(zhuǎn)率等 軟指標(biāo)：調(diào)查統(tǒng)計性指標(biāo)軟指標(biāo)：調(diào)查統(tǒng)計性指標(biāo) 指標(biāo)不宜過多，一般對某一指標(biāo)不宜過多，一般對某一 團隊和個人不應(yīng)超

46、過團隊和個人不應(yīng)超過6 6個個 第第114頁頁 實施績效管理的唯一原因就是為了幫助每個人取得實施績效管理的唯一原因就是為了幫助每個人取得 成功成功 績效管理的各個環(huán)節(jié)，都離不開員工的參與?？冃Ч芾淼母鱾€環(huán)節(jié)，都離不開員工的參與。 與業(yè)務(wù)流程重組配套的績效管理實施更多地強調(diào)與業(yè)務(wù)流程重組配套的績效管理實施更多地強調(diào) 對員工的授權(quán)，使其真正對流程的績效負責(zé)對員工的授權(quán)，使其真正對流程的績效負責(zé) 第第115頁頁 隨著企業(yè)競爭環(huán)境的變化和戰(zhàn)略的發(fā)展，績效目標(biāo)隨著企業(yè)競爭環(huán)境的變化和戰(zhàn)略的發(fā)展，績效目標(biāo) 也要持續(xù)改進。也要持續(xù)改進。 企業(yè)應(yīng)不斷地評估、改善其績效指標(biāo)體系和用來收企業(yè)應(yīng)不斷地評估、改善其績

47、效指標(biāo)體系和用來收 集績效數(shù)據(jù)的方法。集績效數(shù)據(jù)的方法。 在另一方面，也要根據(jù)績效數(shù)據(jù)來評價和修正企業(yè)在另一方面，也要根據(jù)績效數(shù)據(jù)來評價和修正企業(yè) 戰(zhàn)略及管理企業(yè)的方式。戰(zhàn)略及管理企業(yè)的方式。第第116頁頁 負責(zé)對外窗口業(yè)務(wù)受理、業(yè)務(wù)發(fā)展、規(guī)范服務(wù)等有效實施 及時組織實施有關(guān)專項任務(wù)，保持對外營業(yè)工作優(yōu)質(zhì)、高效、安全、可靠 及時傳報、協(xié)調(diào)、處理營業(yè)工作的問題，全面落實各項規(guī)章制度，嚴格檢查、整改、考核 做好帳務(wù)屬地化、大客戶服務(wù)等工作，及時協(xié)調(diào)與溝通，爭創(chuàng)優(yōu)質(zhì)服務(wù)品牌 組織員工學(xué)習(xí)各類業(yè)務(wù)知識，不斷提高員工綜合素質(zhì) 加強基礎(chǔ)管理，做好績效考核與利益分配相結(jié)合工作崗位職責(zé)崗位職責(zé)業(yè)務(wù)職責(zé)業(yè)務(wù)職責(zé)

48、管理職責(zé)管理職責(zé)窗口營業(yè)窗口營業(yè)大客戶服務(wù)大客戶服務(wù)新業(yè)務(wù)推介新業(yè)務(wù)推介建立制度建立制度組織培訓(xùn)組織培訓(xùn)績效考核績效考核專項任務(wù)專項任務(wù) 2 21 13 34 45 56 67 7第第117頁頁Y/N運營收入全球通及易通卡收入新業(yè)務(wù)收入部門費用預(yù)算達成率單式成本預(yù)算達成率新增客戶數(shù)大客戶凈增數(shù)高價值用戶數(shù)ARPUMOU大客戶業(yè)務(wù)收入增長率大客戶服務(wù)成本占營收的比例大客戶滿意度關(guān)心客戶改善程度營業(yè)窗口服務(wù)改善程度投訴處理制卡準(zhǔn)確率SIM卡數(shù)據(jù)輸入正確率新業(yè)務(wù)用戶認知度緊密層渠道銷售額占總銷售額比例渠道違規(guī)次數(shù)酬金返還及時率每個集團大客戶平均走訪次數(shù)市場營銷業(yè)務(wù)報表及時率客戶信息準(zhǔn)確率有效創(chuàng)新建議

49、次數(shù)關(guān)鍵員工流失率內(nèi)部流程建立和規(guī)范程度遵守情況員工滿意度銷售人員的平均業(yè)務(wù)收入部門協(xié)作滿意度Y/NY/NY/N4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 21 13 34 45 56 67 7第第118頁頁動因動因期望的結(jié)果期望的結(jié)果工作目標(biāo)設(shè)定（示例）工作目標(biāo)設(shè)定（示例）領(lǐng)域領(lǐng)域 2 21 13 34 45 56 67 7第第119頁頁第一部分關(guān)鍵績效指標(biāo)第一部分關(guān)鍵績效指標(biāo)第二部分工作目標(biāo)第二部分工作目標(biāo)重要性排序重要性排序權(quán)重權(quán)重運營收入新業(yè)務(wù)收入新增客戶數(shù)大客戶凈增數(shù)大客戶服務(wù)成本占營收的比例營業(yè)窗口服務(wù)改善程度新業(yè)務(wù)用戶認知度內(nèi)部流程建立和規(guī)范程度遵守情況銷售人員的平均業(yè)務(wù)收入重要

50、性排序重要性排序權(quán)重權(quán)重2006年月前完成營業(yè)部窗口所有業(yè)務(wù)受理相關(guān)流程的建立、更新或修改，獲得中心領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)后于月之前下達實施2007年月前按照公司的要求完成直接下屬人員的績效考核和雙向溝通工作，完成績效指導(dǎo)談話，并將談話反饋上交HR部2006年年底前，對公司下達的各種通信保障任務(wù)按照要求進行積極配合，按時按質(zhì)完成通信保障任務(wù)，爭取將部門協(xié)作滿意度提高到*% 20% 15% 15% 10% 10% 10% 10% 5% 5% 20% 20% 60% 2 21 13 34 45 56 67 7第第120頁頁 2 21 13 34 45 56 67 7第第121頁頁能力發(fā)展領(lǐng)域能力發(fā)展領(lǐng)域行動計

51、劃行動計劃期待結(jié)果期待結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)溝通能力溝通能力專業(yè)知識專業(yè)知識 于2006年月參加公司人力資源部組織的培訓(xùn)課程 在實際工作中向相關(guān)同事和上級學(xué)習(xí) 獲得結(jié)業(yè)證書 形成更強的團隊凝聚力，提高部門的經(jīng)營效率 于2006年月參加公司人力資源部組織的培訓(xùn)課程 實際鍛煉，例如：組織跨部門的活動和會議等 于2006年月參加中心舉辦的移動通信相關(guān)業(yè)務(wù)培訓(xùn) 獲得結(jié)業(yè)證書 形成更強的團隊凝聚力，提高部門經(jīng)營效率 熟悉業(yè)務(wù)流程和新產(chǎn)品的特性及應(yīng)用，并在工作中和指導(dǎo)下屬時熟練運用第第122頁頁員工姓名: 評估人姓名: 職位: 市區(qū)營業(yè)部總經(jīng)理職位: 營銷中心總經(jīng)理工號: 上級經(jīng)理人姓名 : 級別: 職位:

52、 xx移動公司副總經(jīng)理單位: xx移動簽署日期: 年月日部門: 市場營銷中心關(guān)鍵職責(zé)關(guān)鍵職責(zé) ( 由人力資源部填寫由人力資源部填寫 ): 負責(zé)對外窗口業(yè)務(wù)受理、業(yè)務(wù)發(fā)展、規(guī)范服務(wù)等有效實施 及時組織實施有關(guān)專項任務(wù)，保持對外營業(yè)工作優(yōu)質(zhì)、高效、安全、可靠 及時傳報、協(xié)調(diào)、處理營業(yè)工作的問題，全面落實各項規(guī)章制度，嚴格檢查、整改、考核 組織員工學(xué)習(xí)各類業(yè)務(wù)知識，不斷提高員工綜合素質(zhì) 加強基礎(chǔ)管理，做好績效考核與利益分配相結(jié)合工作 做好帳務(wù)屬地化、大客戶服務(wù)等工作，及時協(xié)調(diào)與溝通，爭創(chuàng)優(yōu)質(zhì)服務(wù)品牌 完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它任務(wù)實際執(zhí)行結(jié)果評分實際執(zhí)行結(jié)果評分第一部分：關(guān)鍵績效指標(biāo)第一部分：關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)

53、重權(quán)重單位單位目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)挑戰(zhàn)指標(biāo)挑戰(zhàn)指標(biāo)123 營業(yè)窗口改善程度20% 新業(yè)務(wù)收入15% 區(qū)級大客戶凈增數(shù)15% 運營收入(市區(qū)營業(yè)廳和合作廳 )10% 大客戶服務(wù)成本占營業(yè)收入比重10% 新業(yè)務(wù)用戶認知度10% 新增用戶數(shù)( 市區(qū)營業(yè)廳和合作廳） 10% 內(nèi)部流程建立和規(guī)范遵守情況5% 銷售人員的平均業(yè)務(wù)收入5% 單式成本預(yù)算達成率觀測A.關(guān)鍵績效指標(biāo)完成評分第第123頁頁 一是組織績效管理，管理的對象是公司績效； 二是員工績效管理，以員工作為績效管理對象。第第124頁頁員工指標(biāo)員工指標(biāo)：包括待遇適配度（OFI，OfferFitIndex）、滿意度（SAT，Satisfactory）和

54、重要性（IMT，Importance）并重的員工滿意度分析方法。 此外，還有優(yōu)才流失率和員工生產(chǎn)率等因素，這些因素看起來無法衡量，但卻可以從平時的工作中作出記錄客戶指標(biāo)客戶指標(biāo)：包括市場份額、老客戶挽留率、新客戶拓展率、客戶滿意度和客戶忠誠度等幾個因素；流程指標(biāo)流程指標(biāo)：流程指標(biāo)包括響應(yīng)周期、總?cè)毕萋省⒊杀靖倪M率和產(chǎn)品開發(fā)周期四個因素；財務(wù)指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)：包括銷售收入、經(jīng)營利潤和經(jīng)濟附加值三個因素。第第125頁頁 第第126頁頁惠普業(yè)績管理工具箱授權(quán)反饋開發(fā)員工技能和知識糾錯方法實施積極影響工具教導(dǎo)員工教導(dǎo)員工GROW第第127頁頁確認員工業(yè)績目標(biāo)向員工陳述談話的目的制定行動計劃和評審時間與員工

55、一起商討行動計劃制定下一次的評審時間感謝員工并表達你對他的信心尋找解決詢問員工對問題的看法以及解決方案通過提問鼓勵創(chuàng)造性思考“還有沒有更好的做法確認事實評估現(xiàn)狀尋找動因描述發(fā)展的問題要求員工分析原因（避免過早下結(jié)論）設(shè)身處地傾聽（必要時應(yīng)做筆記）GWRO第第128頁頁第第129頁頁1 該集團公司存在問題的關(guān)鍵是什么？該集團公司存在問題的關(guān)鍵是什么？2 2如何幫助該集團公司建立一套戰(zhàn)略性績效管理體系？如何幫助該集團公司建立一套戰(zhàn)略性績效管理體系？第第130頁頁第第131頁頁 獵人與獵狗獵人與獵狗!第第132頁頁 三公原則 客觀原則 過程原則 反饋原則 結(jié)果原則第第133頁頁 導(dǎo)向性原則 輕重主次

56、原則 激勵原則 合符企業(yè)價值觀原則第第134頁頁第第135頁頁公司人力資源部公司人力資源部考核制度的制定考核制度的制定各級人力資源專干各級人力資源專干考核制度的細化考核制度的細化（考核部門特色）（考核部門特色）各級各級HRHR和管理者和管理者績效標(biāo)準(zhǔn)的建立績效標(biāo)準(zhǔn)的建立（落實到每個職位）（落實到每個職位）各級管理者及員工各級管理者及員工績效管理的實施績效管理的實施（計劃、交流、觀察、（計劃、交流、觀察、評價、輔導(dǎo)、溝通）評價、輔導(dǎo)、溝通）公司高層公司高層公司戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營計劃、激公司戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營計劃、激勵政策與措施勵政策與措施 績效考核不單純是人力資源部門的事，而是企業(yè)全體員工共同參與的大績

57、效考核不單純是人力資源部門的事，而是企業(yè)全體員工共同參與的大事。企業(yè)各級各類員工都要充當(dāng)一定的角色，如圖事。企業(yè)各級各類員工都要充當(dāng)一定的角色，如圖717717所示。所示。第第136頁頁直線直線經(jīng)理經(jīng)理員工的績效合作伙伴員工的績效輔導(dǎo)員員工的績效記錄員員工的績效公證員第第137頁頁1與員工簽訂業(yè)績合同，按合同實施 2 無情的管理,絕情的制度,有情的領(lǐng)導(dǎo)第第138頁頁 業(yè)績合同是中層以上管理人員與上級就應(yīng)實現(xiàn)的工作業(yè)績合同是中層以上管理人員與上級就應(yīng)實現(xiàn)的工作/ /業(yè)績訂立的正式書面業(yè)績訂立的正式書面協(xié)議，它協(xié)議，它定義公司各管理層的主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定，定義公司各管理層的主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定，確定各主要考察內(nèi)容的權(quán)重，參照歷史業(yè)績及未來策略重點確定各主要考察內(nèi)容的權(quán)重，參照歷史業(yè)績及未來策略重點, ,設(shè)定業(yè)績需達標(biāo)設(shè)定業(yè)績需達標(biāo)準(zhǔn)，參與決定合同