紫光ERP換型須先換管理(共8頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上紫光ERP換型須先換管理 2003年，實(shí)施金蝶產(chǎn)品6年之久的紫光決定換型，引起了業(yè)界的不小騷動(dòng)，紫光遇到了什么問題？經(jīng)過近一個(gè)月的了解，本文試圖揭秘紫光ERP的“換型藝術(shù)”。 除去DOS和自主開發(fā)這兩段小插曲，在清華紫光股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱紫光）歷時(shí)8年的信息化道路上金蝶陪伴她走過了近6載春秋。當(dāng)2003年，紫光突然傳出消息要另尋“新歡”的時(shí)候，委實(shí)讓業(yè)內(nèi)很多人感到有些費(fèi)解，紫光CIO王湘云告訴IT時(shí)代周刊記者，后來的事實(shí)證明，這步棋還是走對(duì)了。 由來已久的ERP之戰(zhàn) 在中國(guó)企業(yè)信息化的道路上，紫光是較早吃螃蟹的一個(gè)。當(dāng)很多企業(yè)還在躍躍欲試想通過計(jì)算機(jī)來改變一些什么

2、卻又還在猶豫時(shí)，紫光已經(jīng)邁出了她的第一步。1997年，一批新興企業(yè)紛紛崛起，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，大環(huán)境對(duì)企業(yè)的要求越來越高，紫光率先打響了信息管理的“自衛(wèi)反擊戰(zhàn)”。 為提高效率，財(cái)務(wù)部最先提出要實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)電算化，將手工記賬改為計(jì)算機(jī)處理。經(jīng)信息化小組反復(fù)的考察和討論，最后決定采用單機(jī)版DOS系統(tǒng)。而DOS財(cái)務(wù)軟件只陪伴紫光走過了很短的一段路程，不到一年其缺陷就逐漸暴露出來：應(yīng)用性、共享性以及功能的完備性等方面與WINDOWS時(shí)代存在較大的差距。1997年下半年，國(guó)內(nèi)有名的金蝶財(cái)務(wù)軟件WINDOWS版被紫光認(rèn)可，從DOS手中接過信息管理的接力棒。 其間還有一段小插曲：據(jù)紫光CIO王湘云回憶，1999

3、年，為了新的業(yè)務(wù)需要紫光與清華大學(xué)CIMS中心合作開發(fā)信息系統(tǒng)。當(dāng)時(shí)一派人認(rèn)為清華大學(xué)既然有很好的軟件開發(fā)人才，不如借這個(gè)機(jī)會(huì)開發(fā)出一套系統(tǒng)，以后還可對(duì)外推廣。但是大家低估了ERP系統(tǒng)對(duì)管理的要求，把ERP系統(tǒng)簡(jiǎn)單地理解成為普通的軟件。結(jié)果在2000年下半年以失敗告終。而當(dāng)時(shí)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，急需一套系統(tǒng)來支撐，因?yàn)樨?cái)務(wù)系統(tǒng)用的是金蝶，考慮到系統(tǒng)的整合性就耗資百萬選用了金蝶。金蝶又坐鎮(zhèn)紫光的業(yè)務(wù)信息化管理，之后一直到2003年。 然而，正是紫光發(fā)展后的新業(yè)務(wù)需求引發(fā)了她對(duì)管理軟件的再次選擇。 沉重的翅膀難以高飛 銷售是多年來一直縈繞在紫光心頭的一個(gè)問題，自1997年以來紫光就沒有停止過對(duì)解決

4、銷售問題的探索與嘗試。 癥結(jié)來自于紫光在16年的發(fā)展中所形成的銷售模式，即子公司體系的銷售結(jié)構(gòu)：在全國(guó)各地設(shè)立銷售子公司，各子公司作為獨(dú)立法人單位以利潤(rùn)中心的實(shí)質(zhì)存在。子公司的銷售經(jīng)理一手掌握大權(quán)，業(yè)務(wù)把關(guān)全憑經(jīng)理一支筆，客觀上管理的人為因素偏大。 1997年和2000年紫光曾兩次起用金蝶財(cái)務(wù)軟件，以期改變這種狀況。當(dāng)時(shí)的金蝶財(cái)務(wù)軟件很專業(yè)，但紫光卻很快發(fā)現(xiàn)它在業(yè)務(wù)管理上的空白：金蝶系統(tǒng)所提供的信息在財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)之間必需倒一手。從下訂單開始，發(fā)貨、結(jié)賬、再到款項(xiàng)的收回，這整個(gè)流程中最后只在銷售記賬中記一個(gè)應(yīng)收。然而，這筆應(yīng)收總部并不知道具體是哪個(gè)客戶的。尤其是外部的銷售分支沒有一個(gè)統(tǒng)一的信息系統(tǒng)

5、來支撐，各個(gè)銷售分公司銷售了什么、銷售了多少、庫存是多少、資金是否收回，總部沒有一本清楚的賬，每過一段時(shí)間分部將這些信息提交給總部。銷售經(jīng)理告訴IT時(shí)代周刊，有時(shí)甚至連他們自己都弄不清楚。在庫存不清的狀況下，銷售部門每次購進(jìn)都是多購，很容易出現(xiàn)冗余。每個(gè)月數(shù)據(jù)整理要花很長(zhǎng)時(shí)間，提供的數(shù)據(jù)也不準(zhǔn)確，分部的數(shù)據(jù)跟總部經(jīng)常對(duì)不上號(hào)。這些都為紫光的發(fā)展留下了隱患。 2000年上市之后，根據(jù)市場(chǎng)行情，紫光在一些新領(lǐng)域增加投資，研發(fā)開支日益增加，促成會(huì)計(jì)準(zhǔn)則發(fā)生改變，原來分5年進(jìn)行分期攤銷的費(fèi)用變?yōu)橐淮涡詳備N，當(dāng)時(shí)出現(xiàn)了今年攤銷明年費(fèi)用的現(xiàn)象，致使當(dāng)期費(fèi)用太大。新研發(fā)的產(chǎn)品在市場(chǎng)上走得并不好，由于業(yè)務(wù)前期

6、投入規(guī)模沒有跟上來，投入多而損失大，加上IT行業(yè)經(jīng)過了前一階段的發(fā)展增長(zhǎng)速度放緩，銷量擴(kuò)大而價(jià)格下降，利潤(rùn)率逐步下調(diào)。資本的快速膨脹促使紫光加快擴(kuò)大對(duì)外投資的步伐，但管理控制能力卻沒有跟上來，造成2001年出現(xiàn)嚴(yán)重虧損。 2002年，紫光并入新成立的清華控股有限公司，對(duì)內(nèi)部做了一次重要調(diào)整，重新梳理企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)，砍斷贏利不足和負(fù)贏利產(chǎn)業(yè)。將環(huán)保、藥業(yè)分拆或重組，把資源集中到通訊和IT上，橫向發(fā)展。不僅銷售自產(chǎn)產(chǎn)品還銷售國(guó)際名牌產(chǎn)品，形成雙鏈銷售模式：一條自產(chǎn)自銷銷售鏈，一條國(guó)際品牌銷售鏈。兩條銷售鏈并行，11個(gè)銷售分支230個(gè)銷售區(qū)域分散于全國(guó)各地，構(gòu)成一張錯(cuò)綜復(fù)雜的銷售網(wǎng)。不同的產(chǎn)品、不同的

7、區(qū)域、不同的代理商、在不同的時(shí)間都會(huì)有不同的價(jià)格，形成龐大而復(fù)雜的銷售價(jià)格體系。而面對(duì)這個(gè)復(fù)雜的價(jià)格體系，金蝶的管理顯得力不從心。 當(dāng)金蝶不能從根本上解決“七寸”上的毛病適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，以李志強(qiáng)為首的新領(lǐng)導(dǎo)班子決定引進(jìn)新軟件為紫光的信息化輸入新的血液，再次打響了信息管理的“自衛(wèi)反擊戰(zhàn)”，尋求出路。 “三劍客”鬧革命 在決定用SAP之前，業(yè)內(nèi)出現(xiàn)了很多關(guān)于紫光要選用SAP的傳言，但當(dāng)時(shí)并沒有公開的途徑證實(shí)這個(gè)消息。而事實(shí)上紫光一直在和SAP負(fù)責(zé)人溝通，并且在企業(yè)內(nèi)部的管理上做大量的疏通和準(zhǔn)備工作，果斷地在銷售模塊上動(dòng)手術(shù)，連開兩刀。 第一刀，變架構(gòu)。舊的管理架構(gòu)分散而繁瑣，業(yè)務(wù)劃分不明朗、職能部

8、門多，一件小事要經(jīng)過從銷售經(jīng)理到部門經(jīng)理，再從部門經(jīng)理到副總裁等人，簽上好幾個(gè)字，審批鏈條冗長(zhǎng)低效。 經(jīng)過畢博和紫光高層管理者的共同研討達(dá)成共識(shí)，要提升管理效率，首先就要整頓管理架構(gòu)。2002年12月，紫光將企業(yè)調(diào)整成“三縱四橫”的架構(gòu)，把銷售業(yè)務(wù)分成分銷國(guó)際品牌的IT產(chǎn)品、自有品牌產(chǎn)品和IT集成服務(wù)3大塊，企業(yè)職能架構(gòu)分成財(cái)務(wù)、人事、技術(shù)研發(fā)、企劃和投資4個(gè)部分。這樣一來，職能部門的管理權(quán)限就得到明確分工，握緊拳頭朝一個(gè)方向使勁。 第二刀，變銷售公司為平臺(tái)公司。經(jīng)過紫光和畢博多次的思想碰撞得出這個(gè)結(jié)論。這個(gè)設(shè)想在2002年上半年開始列入議事日程，畢博為這個(gè)方案提供了有力的論證、評(píng)估和細(xì)化，堅(jiān)

9、定紫光變革架構(gòu)的決心，2002年8月底開始正式付諸實(shí)施。 利潤(rùn)中心變?yōu)槌杀局行暮?，紫光的業(yè)務(wù)管理發(fā)生了質(zhì)的變化：首先是地區(qū)性銷售都?xì)w總部事業(yè)部管理。原來把東西賣出去是當(dāng)?shù)氐氖虑椋竽X（總部）不能控制手腳（分部）；而現(xiàn)在分部必須考慮整體統(tǒng)籌，對(duì)市場(chǎng)和整體的規(guī)劃都要有一個(gè)明確的了解。決定事情的主動(dòng)也發(fā)生了位移，以前權(quán)利都掌握在部門經(jīng)理的手中，而現(xiàn)在都交由總部管理。各銷售分公司依然是獨(dú)立法人，但所有的管理權(quán)限都由總部通過業(yè)務(wù)部門和職能部門兩條線交叉管理。各成本中心不再是當(dāng)?shù)氐睦麧?rùn)截流中心，利益考核與總部達(dá)成一致。以前在業(yè)務(wù)的發(fā)展上銷售是一個(gè)瓶頸，很多東西走到這里就卡住了，成本中心的形成將從根本上打通

10、這個(gè)瓶頸。 2003年3月5日上午9點(diǎn)，紫光白樓會(huì)議廳正在進(jìn)行招標(biāo)大會(huì)，4家國(guó)內(nèi)外大的軟件供應(yīng)商SAP、甲骨文、用友、金蝶相聚一堂共同競(jìng)爭(zhēng)。 紫光基于533個(gè)需求點(diǎn)對(duì)競(jìng)標(biāo)者進(jìn)行了非常系統(tǒng)、客觀和詳細(xì)的評(píng)估。招標(biāo)大會(huì)上，SAP代表小組和盤托出自己周詳?shù)慕鉀Q方案，對(duì)533個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)需求點(diǎn)實(shí)現(xiàn)的程度最完美。參加選型的紫光主管項(xiàng)目的副總裁、總監(jiān)和主要業(yè)務(wù)部門的代表和項(xiàng)目總監(jiān)組成的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組經(jīng)過反復(fù)討論，全票通過SAP，這樣，在2003年5月最終選定SAP，由畢博公司做管理咨詢，5大實(shí)施公司之一的凱捷公司負(fù)責(zé)實(shí)施。2003年11月，紫光斥資數(shù)百萬元搭建起包括財(cái)務(wù)、控制、銷售、物料4大基礎(chǔ)模塊的MySA

11、P商務(wù)套件系統(tǒng)。SAP的矩陣式管理模式正好適應(yīng)和支持發(fā)展后經(jīng)過重新梳理的紫光的管理體制。 2003年10月，SAP、畢博、凱捷這“三劍客”團(tuán)隊(duì)，在用了比一般企業(yè)少1/3的時(shí)間，完成了紫光ERP系統(tǒng)所有事業(yè)部11個(gè)平臺(tái)的一次性上線。 換型的藝術(shù)其實(shí)在“管理” 也曾經(jīng)歷艱辛，也曾走過彎路，幾番挫折與調(diào)整之后為紫光抓住了關(guān)鍵。王湘云告訴IT時(shí)代周刊記者，真正讓紫光的信息系統(tǒng)發(fā)生質(zhì)變的重要因素是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展變化及時(shí)地進(jìn)行管理上的調(diào)整，她說：“用SAP替代金蝶并不是因?yàn)榻鸬漠a(chǎn)品不好，而是因?yàn)樽瞎獾陌l(fā)展對(duì)信息化有了新的要求，對(duì)軟件的需求也發(fā)生了改變，在新的條件下SAP更符合紫光的要求?！?信息化真正要做的是管理而不是技術(shù)，系統(tǒng)只是一個(gè)工具，要使這個(gè)工具在企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮應(yīng)有的作用首先要對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理結(jié)構(gòu)上的梳理。金蝶的鋪墊、平臺(tái)改制、“三縱四橫”架構(gòu)的重建都為紫光的管理順利提升過渡到新的水平上做了大量的鋪墊工作，