【組織績效中的戰(zhàn)略人力資源管理】(1)

1、-組織績效中的戰(zhàn)略人力資源管理組織績效是指組織在某一時(shí)期內(nèi)組織任務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率及贏利情況。組織績效實(shí)現(xiàn)應(yīng)在個(gè)人績效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是個(gè)人績效的實(shí)現(xiàn)并不一定保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個(gè)工作崗位以及每一個(gè)人的時(shí)候，只要每一個(gè)人達(dá)成了組織的要求，組織的績效就實(shí)現(xiàn)了。組織績效評(píng)價(jià)是管理者運(yùn)用一定的指標(biāo)體系對(duì)組織的整體運(yùn)營效果作出的概括性評(píng)價(jià)。通過有效的評(píng)價(jià)可以揭示組織的運(yùn)營能力、償債能力、贏利能力和對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)，為管理人員和利益相關(guān)者提供相關(guān)信息，為改善組織績效指明方向。戰(zhàn)略人力資源管理，其最大特征是將人力資源管理與戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，以組織戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)

2、點(diǎn)， 系統(tǒng)地設(shè)計(jì)和實(shí)踐人力資源開發(fā)和管理活動(dòng)，使之能夠配合組織整體競爭策略和形勢，增強(qiáng)組織競爭力，進(jìn)而提升組織績效。一、戰(zhàn)略人力資源管理是組織的核心能力戰(zhàn)略人力資源管理包含兩個(gè)核心問題（1 ）企業(yè)組織是如何通過人力資源獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的；（ 2 ）企業(yè)或組織是如何通過人力資源獲取競爭優(yōu)勢的。人力資源優(yōu)勢主要來源于兩個(gè)方面：一是人力資本優(yōu)勢，二是人力整合過程優(yōu)勢。當(dāng)組織獲取了相對(duì)于競爭對(duì)手高技能水平和對(duì)組織高度認(rèn)可的“內(nèi)圈核心”和“外圈核心” 時(shí)，組織就擁有了人力資本優(yōu)勢，而當(dāng)組織雇員關(guān)系問題和協(xié)作問題解決過程能使企業(yè)運(yùn)行更有效時(shí)，組織就獲得了人力整合過程優(yōu)勢。在人力資本優(yōu)勢和人力整合過程優(yōu)勢的

3、獲取中，人力資源管理實(shí)踐起著關(guān)鍵作用，人力資源優(yōu)勢最終依賴于相對(duì)于其競爭對(duì)手的組織內(nèi)利益整合和雇員發(fā)展的質(zhì)量。人力資本精選資料-優(yōu)勢和人力整合過程優(yōu)勢是互動(dòng)的。企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境要求企業(yè)擁有與之匹配的動(dòng)態(tài)能力（即人力資本、社會(huì)資本和組織資本的智力資本）和包括知識(shí)創(chuàng)造、知識(shí)轉(zhuǎn)移及知識(shí)整合的知識(shí)管理過程。這就內(nèi)涵了資本、能力的獲取與管理過程, 具有了價(jià)值性、稀缺性、難以模仿性及難以替代性，從而構(gòu)成了企業(yè)的核心能力，成為獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的根源。戰(zhàn)略人力資源管理由三個(gè)基本部分構(gòu)成：（1 ）人力資源管理實(shí)踐系統(tǒng)，包括組建員工隊(duì)伍與工作設(shè)計(jì)、培訓(xùn)與參與、酬勞與認(rèn)可、評(píng)價(jià)與溝通。這實(shí)質(zhì)上包含了人力資源管理的所有

4、實(shí)踐活動(dòng)，同時(shí)又強(qiáng)調(diào)這些實(shí)踐活動(dòng)與組織戰(zhàn)略、組織文化及其他相關(guān)實(shí)踐活動(dòng)的匹配，強(qiáng)調(diào)了系統(tǒng)性。 ( 2) 人力資本存量包括組織運(yùn)作所需的知識(shí)、 技能和能力，這些知識(shí)技能和能力必須符合戰(zhàn)略目標(biāo)。( 3) 人際關(guān)系和員工動(dòng)機(jī)， 包括心理契約、 組織身份，它強(qiáng)調(diào)人的自由意愿及認(rèn)知和感情。通過對(duì)戰(zhàn)略人力資源管理的三大基本構(gòu)成部分的運(yùn)作，將直接作用于組織核心能力的三個(gè)層面，即組織文化力、組織學(xué)習(xí)力和組織創(chuàng)新力的形成。二、實(shí)例1. 關(guān)于人力資源的的實(shí)踐杰克·韋爾奇（美國通用電氣公司原CEO ）用人的條件是：關(guān)鍵在于你能干什么。通用電氣的對(duì)人才的選拔不注重學(xué)歷和資歷，看中的是實(shí)力。 例如在決定一個(gè)有

5、 7800 名財(cái)務(wù)人員要向其匯報(bào)工作的關(guān)鍵人選時(shí)，韋爾奇跳過其他幾位候選人而選 38 歲的的達(dá)莫曼，達(dá)莫曼當(dāng)時(shí)的職務(wù)比該職位要低兩個(gè)級(jí)別。他中選的原因在于他處理其他棘手任務(wù)的能力給公司領(lǐng)導(dǎo)印象很深刻。韋爾奇對(duì)人的和表現(xiàn)能力的關(guān)注在公司每年四月的開始一直到五月的會(huì)議精選資料-上得到最充分的表現(xiàn)。公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層前往通用電氣公司的12 個(gè)業(yè)務(wù)部門現(xiàn)場評(píng)審公司的 3000 名高級(jí)經(jīng)理的工作進(jìn)展，對(duì)最高層的500 名主管則進(jìn)行更嚴(yán)格的審查。這份報(bào)告最迷人的地方在于成就分析，一件由兩名人力資源專家花費(fèi)一整個(gè)禮拜時(shí)間準(zhǔn)備， 長達(dá)十至十五頁的文件。 內(nèi)容包括詳細(xì)而徹底地評(píng)定一個(gè)主管的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)， 以及其他有

6、關(guān)的資料， 從財(cái)務(wù)績效、 心理狀態(tài)到健康狀況都包括在內(nèi)。在會(huì)議的進(jìn)行階段，韋爾奇會(huì)靜心坐下來審讀一本匯集了每一名雇員的的評(píng)介簡冊，包括了對(duì)他們的優(yōu)缺點(diǎn)、發(fā)展需求、長短期目標(biāo)以及他們上級(jí)的分析。同時(shí)，雇員的相片隨附全部文件之后備查。接著韋爾奇會(huì)開誠布公地對(duì)那些即將提交的晉升、任務(wù)和計(jì)劃提出挑戰(zhàn)。由于韋爾奇每年平均會(huì)面或接觸上千名雇員，他能對(duì)形形色色的經(jīng)理做出睿智的評(píng)價(jià)。對(duì)選人韋爾奇有他深刻的見解，他說：“我們今天的在通用尋找的是這樣的領(lǐng)導(dǎo)者：不論在那一個(gè)級(jí)別上， 他們能夠激發(fā)活力、催人奮進(jìn)同時(shí)有控制大局的能力，而不是那種使人懈怠、失望，只會(huì)控制人的管理者?！比瞬诺睦玫倪x擇也是很重要的， 在一個(gè)

7、組織中當(dāng)人員的職位合理的分配后才能更好更大的為組織創(chuàng)造價(jià)值， 因此在組織的績效中人力資源的利用起著很重要的作用。2. 人力資本存量一個(gè)小型團(tuán)隊(duì)與中國廣州的承包商合作，生產(chǎn)一款突破性產(chǎn)品。 團(tuán)隊(duì)中有一名翻譯、一名設(shè)計(jì)會(huì)議協(xié)調(diào)人、一名掌握必要技術(shù)知識(shí)的工程專家，當(dāng)然，還有一名來自高管層的代表，負(fù)責(zé)確保團(tuán)隊(duì)的大膽設(shè)計(jì)與公司的戰(zhàn)略路線圖相一致。他們必須在兩個(gè)季度之內(nèi)交付產(chǎn)品。每個(gè)人都會(huì)盡自己最大的努力去工作，同時(shí)精選資料-確保自己的貢獻(xiàn)得到認(rèn)可?，F(xiàn)在，設(shè)想有人能講一口流利的粵語，是個(gè)才華橫溢的工程師， 又具備出色的協(xié)調(diào)能力。這個(gè)人能隨時(shí)與高層接觸， 在展示產(chǎn)品設(shè)計(jì)挑戰(zhàn)和用兩種語言討論戰(zhàn)略營銷問題之間游

8、刃有余，在協(xié)調(diào)人、合作者、設(shè)計(jì)師、技術(shù)顧問和戰(zhàn)略聯(lián)絡(luò)人的角色之間切換自如，各個(gè)角色還可以互相提供信息、互相增強(qiáng)。實(shí)際上，就不存在什么協(xié)調(diào)成本了。 他能夠?qū)⒅蟹降囊庖娹D(zhuǎn)換成技術(shù)模型，然后擴(kuò)展或進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略意圖，形成了一種自然的互動(dòng)流程。他又能將總部反饋翻譯成中文，大大提高了合作設(shè)計(jì)的效率。 這一個(gè)人不止是完成了四個(gè)人的工作；他充分利用自己流利的外語、 接觸高管層的機(jī)會(huì)以及精湛的專業(yè)技能，更加迅速地去開發(fā)更多的選擇和機(jī)會(huì)。這體現(xiàn)了“ 100 倍”的用人理念。馬克·扎克伯格和馬克·安德森就運(yùn)用這這樣理念花大價(jià)錢請(qǐng)來了那么多的精英在他的團(tuán)隊(duì)中。因?yàn)樽吭饺瞬旁诠ぷ骱托屡e措中體現(xiàn)出來

9、的能力是倍增的而不是累加的。整體不僅僅大于局部之和； 它是將個(gè)人技能和天賦相乘，得出的乘積要大得多。打個(gè)比方說，這就是5+5+5 與5x5x5 之間的區(qū)別。乘積“125 ”幾乎比總和“15 ”9大倍了。那些“100 倍”團(tuán)隊(duì)和人才所擁有的， 就是令自己的技能組合與感受力有效倍增，而不是簡單疊加的能力，這種能力有時(shí)是與生俱來的，有時(shí)則是后天培養(yǎng)的。 帶給組織的利益將是無限大的，因此人才的利用對(duì)組織的績效有很大的影響。3. 人際關(guān)系韋爾奇用人的方法還有非正式價(jià)值的一面，例如他會(huì)經(jīng)常寫便箋給不同層面的 GE 員工，當(dāng)韋爾奇提起圓珠筆不一會(huì)兒就完成一便箋，接著迅速傳真給接收人，第二天便把原件寄到， 便箋無一不語氣親切而又發(fā)自內(nèi)心， 蘊(yùn)藏了無比的影精選資料-響力。寫這些便箋的目的就是為了鼓勵(lì)、激發(fā)和要求行動(dòng)。 如鉆石工業(yè)部的負(fù)責(zé)人伍德伯恩因?yàn)椴幌胗绊懰畠旱膶W(xué)業(yè)而婉拒一項(xiàng)工作升遷，韋爾奇便給他寫了一張這樣的便箋： “比爾，我們喜歡你有很多原因其中一個(gè)原因就在于你是一個(gè)非常特別的人。 今天早上你又一次證明了這一點(diǎn)。這樣做于你本人和家人都有好處。將鉆石生意經(jīng)營成一項(xiàng)偉大的業(yè)務(wù)，堅(jiān)持你的優(yōu)先考慮。 ”對(duì)于伍德伯恩來說，這封便箋是一個(gè)非常重要的表示，他說：“這表明韋爾奇看中我并非因?yàn)槲沂且幻?jīng)理，而是作為一個(gè)人。這很重要。”有時(shí)部屬有