人力資源管理十大工具

1、人力資源管理十大工具作者:日期:8一、SWOT分析法SWOT （Strengths Weakness Opportunity Threats ）分析法，又稱態(tài)勢(shì)分析法或優(yōu)劣勢(shì)分析 法，用來確定企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（strength ）、競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)（weakness ）、機(jī)會(huì)（opportunity ） 和威脅（threat），從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機(jī)地結(jié)合起來。優(yōu)勢(shì)，是組織機(jī)構(gòu)的內(nèi)部因素，具體包括：有利的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)；充足的財(cái)政來源；良好的 企業(yè)形象；技術(shù)力量；規(guī)模經(jīng)濟(jì)；產(chǎn)品質(zhì)量；市場(chǎng)份額；成本優(yōu)勢(shì)；廣告攻勢(shì)等。劣勢(shì)，也是組織機(jī)構(gòu)的內(nèi)部因素，具體包括：設(shè)備老化；管理混亂；缺少關(guān)鍵技

2、術(shù)；研 究開發(fā)落后；資金短缺；經(jīng)營不善；產(chǎn)品積壓；競(jìng)爭(zhēng)力差等。機(jī)會(huì)，是組織機(jī)構(gòu)的外部因素，具體包括：新產(chǎn)品；新市場(chǎng)；新需求；外國市場(chǎng)壁壘解 除；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手失誤等。威脅，也是組織機(jī)構(gòu)的外部因素，具體包括：新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；替代產(chǎn)品增多；市場(chǎng)緊縮；行業(yè)政策變化；經(jīng)濟(jì)衰退；客戶偏好改變；突發(fā)事件等。二、PDCA循環(huán)P （計(jì)劃PLAN）:明確問題并對(duì)可能的原因及解決方案進(jìn)行假設(shè)。D （實(shí)施DO）:實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃。C （檢查 CHECK）:評(píng)估結(jié)果。A （處理ACT）:如果對(duì)結(jié)果不滿意就返回到計(jì)劃階段，或者如果結(jié)果滿意就對(duì)解決方案進(jìn)行 標(biāo)準(zhǔn)化。八個(gè)步驟步驟一：分析現(xiàn)狀，找出題目：強(qiáng)調(diào)的是對(duì)現(xiàn)狀的把握和發(fā)現(xiàn)題目的

3、意識(shí)、能力，發(fā)掘 題目是解決題目的第一步，是分析題目的條件。步驟二：分析產(chǎn)生題目的原因：找準(zhǔn)題目后分析產(chǎn)生題目的原因至關(guān)重要，運(yùn)用頭腦風(fēng) 暴法等多種集思廣益的科學(xué)方法， 把導(dǎo)致題目產(chǎn)生的所有原因統(tǒng)統(tǒng)找出來。步驟三：要因確認(rèn)：區(qū)分主因和次因是最有效解決題目的關(guān)鍵。步驟四：擬定措施、制定計(jì)劃（5W1H ）即：為什么制定該措施（Why）?達(dá)到什么目標(biāo)（What） ?在何處執(zhí)行（Where ）?由誰負(fù)責(zé)完成（Who ）?什么時(shí)間完成（when）?如何 完成（How）?措施和計(jì)劃是執(zhí)行力的基礎(chǔ)，盡可能使其具有可操性。步驟五：執(zhí)行措施、執(zhí)行計(jì)劃：高效的執(zhí)行力是組織完成目標(biāo)的重要一環(huán)。步驟六：檢查驗(yàn)證、評(píng)估

4、效果："下屬只做你檢查的工作，不做你希望的工作 "IBM的前CEO郭士納的這句話將檢查驗(yàn)證、評(píng)估效果的重要性一語道破。步驟七：標(biāo)準(zhǔn)化，固定成績(jī)：標(biāo)準(zhǔn)化是維持企業(yè)治理現(xiàn)狀不下滑，積累、沉淀經(jīng)驗(yàn)的最 好方法，也是企業(yè)治理水平不斷提升的基礎(chǔ)?？梢赃@樣說，標(biāo)準(zhǔn)化是企業(yè)治理系統(tǒng)的動(dòng)力， 沒有標(biāo)準(zhǔn)化，企業(yè)就不會(huì)進(jìn)步，甚至下滑。步驟八：處理遺留題目。所有題目不可能在一個(gè)PDCA循環(huán)中全部解決，遺留的題目會(huì)自動(dòng)轉(zhuǎn)進(jìn)下一個(gè)PDCA循環(huán)，如此，周而復(fù)始，螺旋上升。三、5W2H法則(1) WHAT 是什么？目的是什么？做什么工作？(2) HOW 怎么做？如何提高效率？如何實(shí)施？方法怎樣？(3)

5、WHY為什么？為什么要這么做？理由何在？原因是什么？造成這樣的結(jié)果為 什么？(4) WHEN 何時(shí)？什么時(shí)間完成？什么時(shí)機(jī)最適宜？(5) WHERE 何處？在哪里做？從哪里入手？(6) WHO 誰？由誰來承擔(dān)？誰來完成？誰負(fù)責(zé)？(7) HOW MUCH 多少？做到什么程度？數(shù)量如何？質(zhì)量水平如何？費(fèi)用產(chǎn)出如 何？四、SMART法則解釋1. 績(jī)效指標(biāo)必須是具體的(Specific)2. 績(jī)效指標(biāo)必須是可以衡量的(Measurable)3. 績(jī)效指標(biāo)必須是可以達(dá)到的(Attainable)4. 績(jī)效指標(biāo)是要與其他目標(biāo)具有一定的相關(guān)性(Releva nt)5. 績(jī)效指標(biāo)必須具有明確的截止期限(Tim

6、e-bound)五、時(shí)間管理四象限法則著名管理學(xué)家科維提出了一個(gè)時(shí)間管理的理論，把工作按照重要和緊急兩個(gè)不同的程度進(jìn)行 了劃分，基本上可以分為四個(gè) 象限”既緊急又重要、重要但不緊急、緊急但不重要、既不 緊急也不重要。這就是關(guān)于時(shí)間管理的 四象限法則”第一象限這個(gè)象限包含的是一些緊急而重要的事情，這一類的事情具有時(shí)間的緊迫性和影響的重 要性，無法回避也不能拖延，必須首先處理優(yōu)先解決。它表現(xiàn)為重大項(xiàng)目的談判，重要的會(huì) 議工作等。第二象限這二象限不同于第一象限，這一象限的事件不具有時(shí)間上的緊迫性，但是，它具有重大 的影響，對(duì)于個(gè)人或者企業(yè)的存在和發(fā)展以及周圍環(huán)境的建立維護(hù)，都具有重大的意義?！景咐?/p>

7、未雨綢繆，這是我國古代的一個(gè)成語，它的意思是說在下雨之前或者是不下雨的時(shí)候要 先修繕房屋門窗，以防備下雨的時(shí)候挨雨淋。不下雨的時(shí)候并不需要急于修繕房屋門窗，修繕房屋門窗是不緊急的事情。不漏雨的屋 子對(duì)于雨天來說絕對(duì)的重要，這件事在不下雨的時(shí)候準(zhǔn)備，才能夠保證在下雨天也不影響工 作的進(jìn)行。案例分析：未雨綢繆是對(duì)第二象限事件管理的形象描述。生活工作中好多重要的工作， 都需要在事件出現(xiàn)之前做好準(zhǔn)備，這就是制定計(jì)劃的原因。制定計(jì)劃的目的是把那些重要而不緊急的事情，按部就班地高效完成。因此要學(xué)會(huì)怎么 樣制定計(jì)劃，怎么樣做準(zhǔn)備。計(jì)劃、準(zhǔn)備、學(xué)習(xí)、培訓(xùn)等事情都是重要的預(yù)防或者是重要的 儲(chǔ)備工作。第三象限第三

8、象限包含的事件是那些緊急但不重要的事情，這些事情很緊急但并不重要，因此這 一象限的事件具有很大的欺騙性。很多人認(rèn)識(shí)上有誤區(qū)，認(rèn)為緊急的事情都顯得重要，實(shí)際 上，像無謂的電話、附和別人期望的事、打麻將三缺一等事件都并不重要。這些不重要的事 件往往因?yàn)樗o急，就會(huì)占據(jù)人們的很多寶貴時(shí)間。第四象限第四象限的事件大多是些瑣碎的雜事，沒有時(shí)間的緊迫性，沒有任何的重要性，這種事 件與時(shí)間的結(jié)合純粹是在扼殺時(shí)間，是在浪費(fèi)生命。發(fā)呆、上網(wǎng)、閑聊、游逛，這是飽食終 日無所事事的人的生活方式。第一象限和第四象限是相對(duì)立的，而且是壁壘分明的，很容易區(qū)分。第一象限是緊急而重要的事情，每一個(gè)人包括每一個(gè)企業(yè)都會(huì)分析判斷

9、那些緊急而重要 的事情，并把它優(yōu)先解決。第四象限是既不緊急，又不重要的事情，有志向而且勤奮的人斷然不會(huì)去做。第二象限和第三象限最難以區(qū)分，第三象限對(duì)人們的欺騙性是最大的，它很緊急的事實(shí) 造成了它很重要的假象，耗費(fèi)了人們大量的時(shí)間。依據(jù)緊急與否是很難區(qū)分這兩個(gè)象限的，要區(qū)分它們就必須借助另一標(biāo)準(zhǔn)，看這件事是 否重要。也就是按照自己的人生目標(biāo)和人生規(guī)劃來衡量這件事的重要性。如果它重要就屬于 第二象限的內(nèi)容；如果它不重要，就屬于第三象限的內(nèi)容。3. 走出第三象限具有假象的第三象限因?yàn)樗木o急性往往使人們難以脫身，所以人們經(jīng)常會(huì)跌進(jìn)第三象 限而無法自拔。例如，打麻將的時(shí)候三缺一，只要一玩起來就很難脫身

10、，而且要耗費(fèi)很長(zhǎng)的 時(shí)間才能打出結(jié)果。第一象限的事情必須優(yōu)先去做，第四象限的事情人們不會(huì)去做。第三象限的事情是沒有 意義的，但是又很難纏，因此，必須想方設(shè)法走出第三象限。4. 投資第二象限第一象限的事情重要而且緊急，由于時(shí)間原因人們往往不能做得很好。第二象限的事情 很重要，而且會(huì)有充足的時(shí)間去準(zhǔn)備，有充足的時(shí)間去做好?？梢?，投資第二象限，它的回 報(bào)才是最大的。走出毫無意義的第三象限，把有限的時(shí)間投入到最具收益的第二象限去，不要再在第三 象限做那些緊急但是不重要的無聊事情了。六、任務(wù)分解法七、二八法則一個(gè)人的時(shí)間和精力都是非常有限的，要想真正 做好每一件事情”幾乎是 不可能的，要學(xué)會(huì)合理分配的時(shí)

11、間和精力。要想面面俱到還不如重點(diǎn)突破。把 80%的資源花在能出關(guān)鍵效益的20%的方面，這20%的方面又能帶動(dòng)其余80%的發(fā)展。二八定律可以解 決的問題：時(shí)間管理問題、重點(diǎn)客戶問題、財(cái)富分配問題、資源分配問題、核心產(chǎn)品問題、 關(guān)鍵人才問題、核心利潤(rùn)問題、個(gè)人幸福問題等等。八、甘特圖 即以圖示的方式通過活動(dòng)列表和時(shí)間刻度形象地表示出任何特定項(xiàng)目的活動(dòng)順序與持續(xù)時(shí)間?；臼且粭l線條圖，橫軸表示時(shí)間，縱軸表示活動(dòng)（項(xiàng)目），線條表示在整個(gè)期間上計(jì)劃和實(shí)際的活動(dòng)完成情況。它直觀地表明任務(wù)計(jì)劃在什么時(shí)候進(jìn)行，及實(shí)際進(jìn)展 與計(jì)劃要求的對(duì)比。管理者由此可便利地弄清一項(xiàng)任務(wù)（項(xiàng)目）還剩下哪些工作要做，并可 評(píng)估工

12、作進(jìn)度。優(yōu)點(diǎn)圖形化概要，通用技術(shù)，易于理解；中小型項(xiàng)目一般不超過30項(xiàng)活動(dòng)；有專業(yè)軟件支持，無須擔(dān)心復(fù)雜計(jì)算和分析。局限甘特圖事實(shí)上僅僅部分地反映了項(xiàng)目管理的三重約束（時(shí)間、成本和范圍），因?yàn)樗?要關(guān)注進(jìn)程管理（時(shí)間）；軟件的不足：盡管能夠通過項(xiàng)目管理軟件描繪出項(xiàng)目活動(dòng)的內(nèi)在關(guān)系，但是如果關(guān)系過 多，紛繁蕪雜的線圖必將增加甘特圖的閱讀難度。九、 魚骨圖，又名因果圖，是一種發(fā)現(xiàn)問題 根本原因”的分析方法，現(xiàn)代工商管理教育 將其劃分為問題型、原因型及對(duì)策型魚骨圖等幾類。A、整理問題型魚骨圖（各要素與特性值間不存在原因關(guān)系，而是結(jié)構(gòu)構(gòu)成關(guān)系）B、 原因型魚骨圖（魚頭在右，特性值通常以 為什么”來寫

13、）C、對(duì)策型魚骨圖（魚頭在左，特性值通常以 如何提高/改善”來寫）2、魚骨圖繪圖過程A、填寫魚頭（按為什么不好的方式描述），畫出主骨；B、畫出大骨，填寫大要因；C、畫出中骨、小骨，填寫中小要因；D、用特殊符號(hào)標(biāo)識(shí)重要因素。要點(diǎn)：繪圖時(shí)，應(yīng)保證大骨與主骨成 60度夾角，中骨與主骨平行。使用步驟編輯（1）查找要解決的問題；（2）把問題寫在魚骨的頭上；（3）召集同事共同討論問題出現(xiàn)的可能原因，盡可能多地找出問題；把相同的問題分組，在魚骨上標(biāo)出；（5）根據(jù)不同問題征求大家的意見，總結(jié)出正確的原因；（6）拿出任何一個(gè)問題，研究為什么會(huì)產(chǎn)生這樣的問題。（7）針對(duì)問題的答案再問為什么？這樣至少深入五個(gè)層次（

14、連續(xù)問五個(gè)問題）；(8) 當(dāng)深入到第五個(gè)層次后，認(rèn)為無法繼續(xù)進(jìn)行時(shí)，列出這些問題的原因，而后列出至少20個(gè)解決方法。十、微笑曲線微笑嘴型的一條曲線，兩端朝上，在產(chǎn)業(yè)鏈中，附加值更多體現(xiàn)在兩端，設(shè)計(jì)和銷售，處 于中間環(huán)節(jié)的制造附加值最低。微笑曲線中間是制造；左邊是研發(fā)，屬于全球性的競(jìng)爭(zhēng)；右邊是營銷，主要是當(dāng)?shù)匦缘?競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)前制造產(chǎn)生的利潤(rùn)低，全球制造也已供過于求，但是研發(fā)與營銷的附加價(jià)值高，因 此產(chǎn)業(yè)未來應(yīng)朝微笑曲線的兩端發(fā)展，也就是在左邊加強(qiáng)研發(fā)創(chuàng)造智慧財(cái)產(chǎn)權(quán)，在右邊加強(qiáng) 客戶導(dǎo)向的營銷與服務(wù)。微笑曲線有兩個(gè)要點(diǎn)，第一個(gè)是可以找出附加價(jià)值在哪里，第二個(gè)是關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)的型態(tài)。在市場(chǎng)上，華為也強(qiáng)化了這

15、種低成本、高素質(zhì)、大規(guī)模的優(yōu)勢(shì)。在1990年代，國際品牌雖然有技術(shù)優(yōu)勢(shì)，但其價(jià)格遠(yuǎn)高于華為，而且其服務(wù)速度也很難跟上。狼性”曾經(jīng)是華為文化的一個(gè)標(biāo)志，推動(dòng)華為在市場(chǎng)上攻城略地。大規(guī)模的營銷人員確定了華為在市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)， 他們?yōu)榭蛻籼峁┛焖俣苋馁N身服務(wù)。周俊曾經(jīng)是華為河北和寧夏的銷售代表，他說：我們跟客戶保持良好的關(guān)系，甚至在一些縣市的電信局也有自己的辦公室，隨時(shí)給客戶解決問 題，而國際大公司在一個(gè)省可能就只有幾個(gè)人，怎么能跟我們比？”。3E薪酬體系最早是由張守春提出，張守春的這套薪酬設(shè)計(jì)體系中的3E，代表的是外部均 衡性(External Equity )、內(nèi)部均衡性(In ternal Equity )、個(gè)體均衡性(In divadual Equity) 這三個(gè)詞。因?yàn)檫@三個(gè)均衡性是薪酬設(shè)計(jì)的根本原則，是薪酬經(jīng)理所致力于追求但很難全面 實(shí)現(xiàn)(因?yàn)樗鼈內(nèi)咧g會(huì)互有矛盾)的最高薪資設(shè)計(jì)境界，而且這三個(gè)詞組都有一個(gè)“Equity ”，為了簡(jiǎn)化記憶，合稱3E。1. 外部均衡性主要是指雇主的薪酬要符合合理的行業(yè)市場(chǎng)定位。這里張守春強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，并不是企業(yè)的 崗位的工資水平在對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)上定位越高就越算是外部均衡。我們只強(qiáng)調(diào)達(dá)到合理的市場(chǎng)定位”。比如，如果一家公司的戰(zhàn)略決定了他們的用人標(biāo)準(zhǔn)