河田信：對豐田生產(chǎn)方式的4大誤解

1、河田信：對豐田生產(chǎn)方式的4大 誤解河田信：對豐田生產(chǎn)方式的4大誤解河田信(日本著名豐田管理方式大 師，MPM研究所社長，日本名 城大學經(jīng)營學部教授)TPS是一種常識，是任何人都可以 實現(xiàn)的很簡單的系統(tǒng)河田信豐田生產(chǎn)方式(TPS)作為制造業(yè)界非常成功的生 產(chǎn)方式，長期以來 受到了全世界的關(guān)注。然而， 對TPS的認識，卻往往容易陷入 對其進 行過大評價和過小評價的誤區(qū)。我列舉了其中比較有代表性的4種誤 解，希望借此可以幫助讀者更清楚地理解TPS誤解1： TPS是一種很特殊、很復 雜的生產(chǎn)系統(tǒng)正解：TPS是一種常識，是任何人都可以 實現(xiàn)的很簡單的系統(tǒng)TPS的原理，實際上就是一種對我們?nèi)粘Ｋ熘母鞣N

2、常 識的集合 體。對此，大野耐一先生曾 經(jīng)這樣表達：“TPS這些東西，只要是能 數(shù)清自己10根手指頭的人，誰都可以導入?！泵總€工序都盡可能與旁邊工序以相同的節(jié)奏進行生產(chǎn)，由此所得來 的“節(jié)拍時間”概念，其原理與在中國的公園里每天早上都隨處可見的老人們共同打太極拳的情形有異曲同工之妙。所 謂“不讓物品停下 來”的“創(chuàng)造出流”的思想，實際上就是來源于2500年前的老子。這 原本是非常自然的事情，卻由于現(xiàn)代人學習了來自美國的OR(operations research )和EOQ(經(jīng)濟訂貨量)等知識和成本 計算方 法，使得TPS這一常識變得越來越模糊。這也正好證明了老子的那句 話：“智慧出，有大偽”

3、，即人學得越多便會變得越愚蠢。豐田汽車于2003年9月實現(xiàn)了與一汽的合資，成立了天津一汽 豐 田汽車有限公司。值得注意的是，這個合資公司只留下了原天津汽 車 5%的員工，剩下的則全部從住在天津的沒有任何 經(jīng)驗的普通市民中聘 用。為什么要這么做？這是因為考慮到要想徹底改變在天津汽車時已 經(jīng)習慣于生產(chǎn)庫存，習慣于計劃生產(chǎn)的“DNA是非常困難的，因此還 不如從零開始教起，更容易 實現(xiàn)向TPS限量生產(chǎn)的“ DNA進行轉(zhuǎn)變 這樣做的結(jié)果，使天津豐田目前的 節(jié)拍時間已經(jīng)毫不遜于其日本的母 工廠了。如果知道得 過多， 則很難達到這個目 標。這里，從老子所教 誨的“無”出 發(fā)，即認為自己什么都不知道，以 這種

4、謙虛的態(tài)度去面 對，則TPS確實是一種誰都可以實現(xiàn)的簡單的常識。誤解2： TPS是現(xiàn)場的工作正解：TPS是總部和非制造部門的工作TPS的確是一種從生 產(chǎn)現(xiàn)場出發(fā)的限量生產(chǎn)的思想（只生產(chǎn)訂單要 求的數(shù)量），但如果沒有 總部、營業(yè)、采購等部門的協(xié)助，很快就會 碰壁。生產(chǎn)現(xiàn)場只要實現(xiàn)小批量生產(chǎn)，工序流就會實現(xiàn)平準化，這一點是 不錯的，但這不是根本，因 為這種小批量生 產(chǎn)的產(chǎn)品如果沒有 訂單， 則雖然已經(jīng)完成，不要說不能馬上變成錢，得到的只會是 庫存的積壓。 次級債危機后，由于美國 訂單的迅速減少，在美國西海岸的港口堆 滿 了包括豐田在內(nèi)的日本 車庫存， 這也證明了當營業(yè)部門的生產(chǎn)指示批 量，與生 產(chǎn)

5、指示的周期是 1 個月時，面對市場的急速變化，其 應對時 間就顯得過長了。從這點來看，TPS也是營業(yè)部門的工作。此外，當停止大批量生 產(chǎn)，轉(zhuǎn)而實行減量生 產(chǎn)時，就會發(fā)生生產(chǎn)成 本的上升。只要存在 換線準備時間 ，就必然會 這樣。對于由于 轉(zhuǎn)為限 量生產(chǎn)而帶來的利潤減少， 總部不但不能批 評，反而必 須予以表揚。 為什么呢？因 為這樣的結(jié)果，是口袋里的 現(xiàn)金增加了。相反，當集中 購買使單位采購成本下降， 從而帶來利潤增加時，只 要伴隨著 庫存的增加， 則總部不但不能 對這種采購方式予以表 揚，相 反必須予以嚴厲的監(jiān)察或批評。如果公司的 總部不能做出 這種與 TPS 相對應的判斷，則TPS的導入就

6、會失敗。即使是豐田汽 車，雖然工廠 里的TPS已經(jīng)做到了獨步于天下的地步，但如果把 TPS的適用領(lǐng)域擴 大到營業(yè)部門、采購部門、總部以及海外子公司等，并將其范 圍擴展 到全球時，則只能說其努力的 進程也才 剛剛開始。最后， 經(jīng)營者能否正確 規(guī)劃出自己公司的 終極目標（在此稱其 為 True North / 真北）。 經(jīng)營者能否正確定 義出真北，或者“拿下那個 山包”時的“山包” ， 這是關(guān)鍵所在。我曾 經(jīng)從豐田副社 長內(nèi)山田竹 志以及其他豐田高管那里聽到 過這樣的話：“確實是由于會得到 經(jīng)濟 效果才實行TPS但是，這個經(jīng)濟效果如果與培育人才，或 經(jīng)營者從 長期視點分析事物相比 較，就顯得有限得

7、多了?！?這樣 的“山包”， 無疑就是最有價 值的真北。誤解 3：轉(zhuǎn)變?yōu)?JIT 后利 潤會馬上增加正解： 轉(zhuǎn)變?yōu)?JIT 的首年度利 潤會減少與T型福特車全盛時期相對應而產(chǎn)生的成本計算方法認為，生產(chǎn)得 越多，“每件的成本( Cost per Unit )”越便宜，利 潤 也會增加。在 生產(chǎn)完后肯定可以 賣出去的福特初期， 這個計算方法還是有效的。但 是，隨著石油危機的爆 發(fā)，開始 進入低速成 長期以后，由于不景氣而 帶來庫存的大量 積壓，這時，由庫存增加所帶來的利潤，就會無法回 收，從而 導致黑字破 產(chǎn)。更嚴重的是，一旦陷入 這種方法的陷阱，當 由大批量生 產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)?限量生 產(chǎn)的 JIT (

8、 Just In Time )時，所帶來的 庫存減少會造成 賬面利潤的減少，從而會使 經(jīng)營者感到迷惑，于是就 會導致從此 終止 JIT 的悲劇發(fā)生。尤其是在歐美國家，之所以無法普 及 JIT 的原因，正在于此。但是，如果不從利 潤的角度，而是從 現(xiàn)金流的角度來看，當 導入 JIT使中間庫存減少時，原材料采購支出會減少，由于銷售額不變， 手頭現(xiàn)金便會增加。經(jīng)營者對于這種伴隨著現(xiàn)金增加的利潤減少，本來是應該舉雙手歡 迎的。再說，由于利潤減少還可以減少納稅支出。以股 東價值經(jīng)營的 短期利潤為導向，深受美國華爾街束縛的企業(yè)，會對由于庫存減少所 造成的利潤減少躊躇不前，因此很 難下決心進行限量生產(chǎn)。因此

9、，負責導入TPS的顧問或主管，首先應該訪問總部的CEO和 CFO向他們事先說明要是導入JIT的限量生產(chǎn)，利潤將會怎樣，以得 到他們的理解。這樣，當發(fā)生利潤減少時，CEO和CFO就不會指責和 悲觀，而是相反，會 對現(xiàn)場表示祝賀。誤解4:沒有庫存的是TPS正解：靈活持有必要最小限度庫存的是TPS大野耐一先生曾 經(jīng)說過：“希望大家不要 誤會，我從來沒有 說過必 須要零庫存之類的話?！笔紫?要根據(jù)自己的實力持有安全庫存。其次， 要通過改善努力減少此安全 庫存。豐田把這個事先決定好的必要最小 限度的庫存稱為標準手頭庫存。比如，某工序的 標準手頭庫存是 10個， 當此庫存減少為7個時，就要生產(chǎn) 3個予以補充，絕不能生產(chǎn)更多的 數(shù)量