被供貨商控制的終端采購

1、被供貨商控制的終端采購“一定要與大賣場的采購人員搞好關(guān)系！ 這幾乎是所有 K/A 經(jīng)理 在上任之前都能聽到的一句忠告。外表看來，在現(xiàn)有的工商關(guān)系中， 零售終端的采購們正處于一種無可辯駁的優(yōu)勢地位， 與他們搞好關(guān)系 是許多經(jīng)銷商重要的營銷策略之一。 人們站在供給商的角度，當(dāng)然只看到了其中的一個(gè)方面。事實(shí)上，同 其他人一樣，超市采購們也大多有著難言的苦衷。據(jù)說，國有家著名 的超市，專門開辟了一個(gè)“采購人員訴苦專欄，倍受歡送。超市采 購出身的我，對此有著相同的感覺。在現(xiàn)實(shí)中，存在著許多被供貨商 控制的采購，這是一種相當(dāng)微妙的工商關(guān)系。終端采購受制于人 當(dāng)供給商的價(jià)值觀以賺錢為核心時(shí) 1999 年，我

2、所在的公司開始經(jīng)營大賣場，我才第一次了解供給商的 價(jià)值觀對連鎖企業(yè)有著怎樣的影響。大家知道企業(yè)的核心價(jià)值觀是被社會認(rèn)可的前提， 是企業(yè)開展的長期 動(dòng)力。比方，沃爾瑪?shù)摹邦櫩陀肋h(yuǎn)是對的，麥當(dāng)勞的“品質(zhì)、清潔 和物有所值，海爾的“真誠到永遠(yuǎn)等等都是以滿足顧客需求為第 一宗旨。但是中國的連鎖業(yè)仍處在初級階段， 連鎖企業(yè)的供貨商更是 在萌芽狀態(tài)，其價(jià)值觀的落后是終端采購最為頭疼的問題。想起開業(yè)初期的采購狀況真的讓人難以置信。 許多當(dāng)?shù)毓┴浬倘匀槐?著傳統(tǒng)的生產(chǎn)觀念不放，不去創(chuàng)新，不去了解消費(fèi)者的需求，比方當(dāng) 地的面粉品牌。面粉只是對小麥的初加工，因此商品毛利很低，不適 合長途運(yùn)輸費(fèi)用高。但是其需求量又

3、很大北方人主要以面為主 食，因此當(dāng)?shù)匾话銜幸患冶葦M成規(guī)模的面粉廠，大多都是原來的 國營面粉加工廠。 他們不用擔(dān)憂產(chǎn)品沒銷路， 當(dāng)?shù)叵M(fèi)者習(xí)慣于這種 品牌，而且由于不適合投入大量的營銷費(fèi)用來爭奪市場， 因此外地品 牌很難在當(dāng)?shù)亓⒆恪?這就造成了一種自我滿足且不思進(jìn)取的企業(yè)狀況， 在這種情況下， 企 業(yè)沒有什么價(jià)值觀可言，得過且過的作風(fēng)在每一個(gè)員工身上都能看 到，經(jīng)營者不考慮消費(fèi)者的需求，更不理會采購的建議。 比方采購在調(diào)查中了解到， 現(xiàn)在消費(fèi)者主要是三口之家， 在購置面粉 時(shí)不可能一次購置 25 公斤一袋的大包裝，因此建議面粉廠采取盡量 小的包裝來滿足消費(fèi)者的需求， 但是面粉廠認(rèn)為， 我們經(jīng)營

4、面粉十幾 年從來都是這種包裝，而且現(xiàn)在仍然供不應(yīng)求，沒有必要進(jìn)行改良。 這種狀況當(dāng)然令采購頭疼， 想要改變這種現(xiàn)狀談何容易， 作為采購來 說之能夠順其自然，實(shí)在是食之無味棄之可惜。 還有些小的個(gè)體經(jīng)營者， 他們比擬容易滿足于現(xiàn)狀， 并且本身自己的 經(jīng)營能力和經(jīng)濟(jì)實(shí)力也有限。 他們對自己的開展沒有把握， 更加不理 解你的經(jīng)營價(jià)值觀， 就連最根本的要求： 準(zhǔn)時(shí)送貨和按質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)收貨 都是大大的問題。 許多供貨商都不理解， 干嗎這么嚴(yán)格？服裝的標(biāo)識 不全不會影響到銷售的， 食品過了三分之一保質(zhì)期又不會死人， 晚兩天送貨又不是大問題?豈不知這些都是連鎖經(jīng)營的生存根本： 商品、質(zhì)量、貨源、價(jià)格， 這是企業(yè)

5、經(jīng)營價(jià)值觀的具體表達(dá)。但是開展到今天， 仍有許多還是在做一些外表工作， 大多數(shù)仍以賺錢 為中心，總是想方法鉆賣場經(jīng)營的空子：以次充好欺騙采購，更換服 裝標(biāo)牌牟取暴利， 對食品原料把關(guān)不嚴(yán)屢屢出現(xiàn)質(zhì)量問題， 現(xiàn)場加工 人員效勞態(tài)度生硬。 基于這種普遍存在的現(xiàn)狀， 采購們無計(jì)可施， 罰款只能治標(biāo)不能治本， 落后的經(jīng)營價(jià)值觀使采購們不得不為了堵漏 團(tuán)團(tuán)亂轉(zhuǎn)，處處被動(dòng)，被供貨商所牽制。 當(dāng)然筆者所講的供貨商只是在經(jīng)濟(jì)欠興旺地區(qū)存在， 并且許多公司特 別是國際一流的品牌像“寶潔、 “可口可樂等是不會存在這種問 題的。但這些品牌太大，勢力也大，控制采購自然也就順理成章了。 當(dāng)賣場的核心都被大品牌占據(jù)時(shí) 品

6、牌供貨商往往把銷售終端的工作做到極至， 營銷活動(dòng)使消費(fèi)者的忠 誠度被最大限度的提高， 有些品牌的市場占有率到達(dá) 30% 甚至更多。 采購在與其談判時(shí)，往往面臨難以想象的壓力， K/A 經(jīng)理會以銷售 量相要挾， 也會拿扶持競爭對手來當(dāng)作談判的砝碼， 采購真的是無計(jì) 可施。特別是當(dāng)前許多連鎖企業(yè)正處在開展階段， 本身企業(yè)的實(shí)力就 在這些大企業(yè)面前相形見拙，又迫于對方的壓力，不得不連連讓步。 你會看到在這樣的賣場終端里， 最好的列位置都被大品牌所占據(jù)， 促 銷活動(dòng)的優(yōu)先權(quán)始終掌握在大品牌手里， 賣場成了品牌們爭先亮相的 舞臺，可對于賣場來說卻是苦不堪言。 不信您看看， 可口可樂、寶潔、 雀巢、高露潔

7、、娃哈哈等等，哪一個(gè)不占據(jù)著您最好的位置和最大的 排面？毛利率極低是最大的問題， 這些品牌的經(jīng)營宗旨是最大限度讓利于消 費(fèi)者，所以給賣場留的利潤空間非常小，有些甚至讓賣場賠錢賣，比 如：某國知名品牌的優(yōu)質(zhì)聽啤，市場最低零售價(jià)是 68.40 元/ 箱， 而賣場的進(jìn)價(jià)是 70 元/ 箱，每銷售一箱就要損失 0.60 元，作為消費(fèi) 者的第一選擇和銷售旺季每天 1000 多箱的銷量，你卻不能放棄， 還 得給他最好的列位置，否那么你的顧客都會跑到競爭對手那里。 當(dāng)然沒有這些大品牌的營銷支持賣場也很難取得良好的業(yè)績， 畢竟他 們的營銷活動(dòng)都是有詳細(xì)方案、 大量投入和優(yōu)秀的實(shí)施能力的， 對消 費(fèi)者的引導(dǎo)和對

8、賣場形象的提升是不可低估的， 因此聰明的采購要學(xué) 會了解這些公司的營銷政策，并且盡最大努力向其爭取。 可天下沒有白吃的宴席， 賣場不得不在此過程中拿出一些優(yōu)惠的條件 進(jìn)行交換，比方好的列位置，促銷活動(dòng)的優(yōu)先權(quán)甚至更多，外表看起 來采購獲得了支持，實(shí)際上受到這些品牌供貨商的牽制更多一些。 當(dāng)供貨商能夠帶來的行政干預(yù)時(shí)在大賣場開展的最初階段， 特別是一些經(jīng)濟(jì)欠興旺地區(qū)， 供貨商的選 擇是非常困難的。 因?yàn)橘u場本身的規(guī)模不夠壯大， 所以不具備和大品 牌直接合作的能力， 往往尋找代理商或經(jīng)銷商進(jìn)行合作， 但是這些供 貨商在當(dāng)?shù)囟加幸欢ǖ母?有借助于行政干預(yù)采購的能力， 迫使采 購在工作中處處被動(dòng)。

9、工商、稅務(wù)、衛(wèi)生防疫、技術(shù)監(jiān)督等都是直接管理賣場的行政部門， 就連消防、電力也是得罪不起。雖然說不理會他們不會對經(jīng)營造成直 接的影響，但是如果一旦得罪，整天除了對你檢查考核，就是開會學(xué) 習(xí)，完全打亂賣場的正常經(jīng)營秩序。利用行政關(guān)系干預(yù)賣場經(jīng)營最常見的就是： 托關(guān)系進(jìn)場和遇到問題找 人說情。令米購不能按照正常方案米購商品， 無法實(shí)施供貨商和商品 的正常淘汰機(jī)制。因?yàn)橘u場領(lǐng)導(dǎo)們權(quán)衡利弊，多一個(gè)難纏供貨商問題 倒不大，但是多一個(gè)設(shè)卡的部門那可損失大了， 因此只好責(zé)令采購如 此這般。采購們經(jīng)常會遇到這樣的問題，上級主管或頂頭上司親自打來，“小 王，消防局的某某領(lǐng)導(dǎo)找我屢次了，說他朋友做了個(gè)品牌，要不你

10、抽 個(gè)時(shí)間跟他談?wù)?，?dāng)然不用看我面子，能做就做，不行就算了。 往往這種問題采用辦公辦私的解決方法，如果產(chǎn)品沒有什么明顯缺陷 的話一般都可以順利入場。開始的時(shí)候問題還不算嚴(yán)重，但你眼看著供貨商都在慢慢的變質(zhì)，身 價(jià)都在上漲時(shí)采購就不能進(jìn)行正常的工作了但采購畢竟是經(jīng)營的核心部位，當(dāng)采購無法按照正常采購方案來經(jīng)營賣場，那么賣場的危機(jī)也就來臨了。采購談判要看對手是誰，淘汰和引進(jìn)要經(jīng)過詳細(xì)了解，確認(rèn)不會引來 不必要的行政干預(yù)才敢動(dòng)手，采購不僅無常工作，實(shí)際成了一個(gè)附屬 機(jī)構(gòu)錄入商品資料和訂貨的微機(jī)操作員。連鎖企業(yè)的難言之隱 可想而知， 當(dāng)供貨商有了控制采購的能力， 賣場也就變成了供貨商的 賣場，筆者在調(diào)

11、查中發(fā)現(xiàn)，一些連鎖企業(yè)中不思進(jìn)取的供貨商占到 5%左右，能夠控制賣場的大型品牌占到 15% ，而那些具有行政干預(yù) 能力的供貨商占 810% 左右，接近 30% 的供貨商都存在問題，連 鎖企業(yè)也就無常完成自己經(jīng)營使命，距離失敗已經(jīng)不遠(yuǎn)了。 其實(shí)，說來說去問題還是出在自己身上： 供貨商的素質(zhì)低我們可以盡 快淘汰，選擇優(yōu)秀的供貨商來合作；大品牌其實(shí)更加遵循市場規(guī)律， 我們可以拿消費(fèi)者的需求作為談判條件； 對于行政干預(yù)， 我們可采取 以其人之道還治其人之身的方式解決。 但是當(dāng)連鎖企業(yè)自身存在漏洞時(shí)，這些不必要的麻煩都會乘虛而入。 用一句俗語來說： 蒼蠅不叮無縫的蛋。 供貨商們實(shí)際上是了解了連鎖 企業(yè)經(jīng)

12、營中的弱點(diǎn)才有的放矢的。賣場難以經(jīng)營為中心 賣場由于不可能與外界環(huán)境相脫離， 因此或多或少的受到外界因素的 干擾，包括政府行政部門。在很多時(shí)候， 企業(yè)也是社會的企業(yè)， 與社會環(huán)境是相輔相成不可分割 的，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)學(xué)會將社會環(huán)境轉(zhuǎn)化為對自己有利的因素。 比方拿行 政干預(yù)這一重要的外部環(huán)境因素來說， 有很多方法可以防止干擾甚至 得到政府支持的。比方許多跨國公司都會事先和社會公眾搞好關(guān)系： 解決當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)問題緩解政府壓力， 對產(chǎn)品質(zhì)量高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求保障市 民的生活平安和供給， 幫助社區(qū)進(jìn)行精神文明建設(shè)， 贊助公益性社會 活動(dòng)等等， 都會獲得政府的大力支持甚至得到優(yōu)惠政策。 雖然這些工 作不直接創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)

13、效益， 但是仍以保障經(jīng)營為目的， 方便和支持經(jīng)營 工作。但是許多連鎖企業(yè)的管理者并不能正確對待這一問題， 他們往往把解 決問題的方法放在最直接的部位采購， 當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)就拿采購作 為擋箭牌， 從而失去以經(jīng)營為核心的宗旨， 有的管理者甚至以處理人 際關(guān)系，保護(hù)自身利益為經(jīng)營核心， 將自己個(gè)人的利益建立在企業(yè)的 開展之上，在這種情況下， 不僅經(jīng)營無常進(jìn)行，許多優(yōu)秀的人才和技 術(shù)都在此過程中黯然無光。經(jīng)驗(yàn)管理多于指標(biāo)管理 連鎖企業(yè)在開展初期由于缺乏資金和技術(shù)力量， 所開發(fā)的采購支持系 統(tǒng)往往是將原來的手工采購變成了電算化， POS 所收集的數(shù)據(jù)被長 期擱置，得不到有效的整理和運(yùn)用，大家長期依賴于個(gè)人

14、經(jīng)驗(yàn)，習(xí)慣 于被動(dòng)接受市場的變化。但是當(dāng)分店越來越多，競爭越來越劇烈時(shí)， 由于在經(jīng)營中缺乏可以參照的指標(biāo)， 經(jīng)營難度越來越大， 原來的經(jīng)驗(yàn) 管理模式很快變得不適應(yīng)起來。此時(shí)采購的工作壓力會變得空前巨大， 他們能夠應(yīng)付正常的工作已經(jīng) 是非常了不起了，更不要指望他們有時(shí)間和精力認(rèn)真研究商品經(jīng)營。 在這種狀況下，采購被困在辦公室的桌子上，什么品類優(yōu)化、列、營 銷都變成了紙上談兵， 對問題的反響也變得遲鈍， 許多矛盾開始在采 購部門暴露出來，使采購成為眾矢之的。這種現(xiàn)象進(jìn)一步的危害就是使采購疲于應(yīng)付， 失去自我保護(hù)能力， 對 于不利于經(jīng)營的因素?zé)o法制止和防止。 采購部門還不得不將許多的精 力應(yīng)用于部門

15、之間的協(xié)調(diào)， 并且在很大程度上竭力保護(hù)自己部門的利 益，更加助長人浮于事的風(fēng)氣盛行。長此以往，不僅供貨商的問題的 不到解決，企業(yè)的經(jīng)營也慢慢的滑向深淵，進(jìn)入極其危險(xiǎn)的境地。 其實(shí)現(xiàn)代的采購系統(tǒng)已經(jīng)具備相當(dāng)完善的經(jīng)營指導(dǎo)能力， 通過數(shù)據(jù)綜 合運(yùn)用和分析可以感知市場的變化，可以準(zhǔn)確把握經(jīng)營的各項(xiàng)指標(biāo)。 外資企業(yè)對這些方面應(yīng)用是非常重視的， 我們都知道沃爾瑪擁有全球 采購的能力和先進(jìn)的采購管理系統(tǒng)， 所以它的總部有細(xì)致管理每個(gè)分 店的能力。而你也可以看到，他們的采購并沒有忙于應(yīng)付供貨商，并 沒有被事務(wù)纏身而不能自拔，這些正是指標(biāo)管理優(yōu)于經(jīng)驗(yàn)管理的方 面。舉個(gè)例子，采購方案指標(biāo)中有一項(xiàng)：投資回報(bào)指標(biāo)

16、GMORI ，也 稱為毛利回報(bào)率，其計(jì)算公式是：GMORI= 毛利額/ 平均庫存額 通過這一指標(biāo)采購就可以輕松的考核每個(gè)商品的績效， 即使是大品牌 也要在其面前束手無策。 比方：大品牌所推廣的暢銷品一般都是低毛 利、高周轉(zhuǎn)的商品，憑借這一點(diǎn) K/A 經(jīng)理們總是要求賣場給其提供 第一的位置，提供最好的促銷支持。 但是拿 GMORI 來考核，毛利額 低平均庫存又大， 致使 GMORI 的值非常小， 也就是說這些商品給賣 場帶來的投資回報(bào)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有 K/A 經(jīng)理們描述的那樣樂觀，只要采 購們將這項(xiàng)指標(biāo)拿給 K/A 經(jīng)理們一看，再牛氣的品牌也理虧到底。借助于科學(xué)的經(jīng)營指標(biāo)管理首先可以提高采購的工作能力和效率， 理 直氣壯的擺脫一些不必要的糾纏，也可以防止不好的商品和供貨商混 入賣場，從而奠定長期開展的根底。連鎖企業(yè)的長期工作保護(hù)終端核心企業(yè)長遠(yuǎn)開展總是離不開最根本的