信息化技術(shù)： 有關(guān)WBS的三個基本問題

1、信息化技術(shù)： 有關(guān)WBS的三個基本問題WBS（work breakdown structures）即工程項目工作分解結(jié)構(gòu)。2000版的 PMBOK Guide 將其定義為“wbs編碼是一組以可交付項目產(chǎn)品為導(dǎo)向的項目分解元素，它可以用以 組織和定義整個項目范圍內(nèi)的所有工作內(nèi)容。編碼每下降一個層次就能更加細(xì)致的表現(xiàn)項目工作的細(xì)節(jié) ?！?這一定義體現(xiàn)了WBS（work breakdown structures）的幾下幾個特征：1）它能代表項目的工作活動，并且這一項目工作活動能產(chǎn)生一個切實的結(jié)果。2）它分布于一系列有序的層次結(jié)構(gòu)之中3）它能代表一項有目標(biāo)和切實的結(jié)果，并且能作為一項可交付的項目成果。

2、WBS作為一項全面系統(tǒng)的分析工程項目的有效方法和項目管理的基礎(chǔ)性工作，其概念已為項目管理者所熟悉，內(nèi)容也容易理解，但在實際實施中卻會遇到很多困難，甚至難以推行。造成WBS方法實現(xiàn)困難的基本原因筆者總結(jié)為以下三個涉及WBS本質(zhì)思想和作用方面的問題。1、WBS應(yīng)該如何分解？2、不同分解方法之間的矛盾如何解決？3、如何理解WBS在項目代碼體系中的地位？ 1、 WBS應(yīng)該如何分解？關(guān)于WBS分解的方法，任何一本項目管理的書籍都有介紹，但大多都是經(jīng)驗性的。在實際應(yīng)用中仍然會遇到問題：第一，WBS到底應(yīng)該分解到多細(xì)？很明顯由于項目管理的自身特點，在項目計劃階段，沒有人能夠項目所涉及的所有事情都寫

3、出來，那么WBS要分解幾層，到多細(xì)呢？ 如果分細(xì)不容易，那么就分粗一點吧。每個WBS都只有三層。前兩層是概要，后一層是任務(wù)。這時，問題也出來了。有可能同一個項目責(zé)任人第一階段與第二階段所過的工作都針對于WBS上的一個葉節(jié)點?？雌饋硭皇窃谧鲆粋€工作。這種也是不合理的。 第二，WBS究竟有什么用 ？WBS把工作按一定格式，分類來填寫，難道只是用WBS提醒一下作者，還有某某事沒有做？那WBS與備忘錄有什么區(qū)別嗎？如此看來，只記住幾個方法是不能做好項目分解工作的，最重要的是要發(fā)現(xiàn)做WBS分解的本質(zhì)意義所在。WBS分解的實質(zhì)思想之一是要體現(xiàn)在項目過程中的項目職責(zé)的落實和明確劃分。這個思想可以解答上面出

4、現(xiàn)的兩種疑問。從工程項目管理的特點可以發(fā)現(xiàn)，工程項目實施過程相對松散靈活，但是在責(zé)權(quán)確認(rèn)的認(rèn)證流程上卻是相當(dāng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?，每一項可交付的項目成果都有?yán)格的多方層層確認(rèn)過程，以保證其項目成果達(dá)到各方標(biāo)準(zhǔn)要求。“責(zé)任到人”是項目管理的核心，實際工作中項目管理最怕的就是“事情出了沒人認(rèn)賬，沒人負(fù)責(zé)”。要避免這個問題的出現(xiàn)，就要在每一層次WBS分解過程中都考慮到項目責(zé)任劃分和歸屬，盡可能每一個最底層的節(jié)點都有唯一責(zé)任人（或部門）相對應(yīng)，其分解的粒度是“可以分配,可以交付”。2、不同分解方法之間的矛盾如何解決？工程項目的分解就是把一個已知的工程項目的任務(wù)目標(biāo)，工作范圍和合同要求，按照工程項目的客觀規(guī)律和系統(tǒng)原

5、理分解成若干個便于管理的，相對獨立但又相互聯(lián)系的項目單元（工作任務(wù)），以其分解結(jié)果項目單元作為項目的計劃、管理控制和工程項目內(nèi)部信息傳遞等一系列工程項目管理的對象。原理是容易理解的，但是實際中的問題是, 每個人的解決問題思路不同，同一個項目不同的人有很多種分類, 因為可以按照工作的流程分解,也可以按照系統(tǒng)論的方法進(jìn)行結(jié)構(gòu)上的分解。不同分解方法側(cè)重點不同，相互之間難以統(tǒng)一，這就造成了WBS方法在理論上容易理解但是在實際中操作實施的難度。針對工程建設(shè)項目，造成這一矛盾的最大原因是，我國工程建設(shè)項目推行的是合同實物清單報價體系，工程項目的費用支付和工程實物的完成情況是按照合同清單完成情況來核定的，而

6、且我國還專門編定了一系列用于合同概預(yù)算的代碼規(guī)范，例如在交通建設(shè)工程中就有1900章詳細(xì)的針對交通工程建設(shè)施工過程中每一項可能會涉及到的內(nèi)容的編碼規(guī)范。合同清單分解工程和WBS分解在思路上有本質(zhì)不同：合同清單分解是按工程實物來劃分，不考慮項目工作的聯(lián)系和結(jié)構(gòu)關(guān)系；而WBS是以工藝流程來劃分工程項目，每一個分解單元節(jié)點其要素上不僅包括本節(jié)點的定義，還包括與其他項目節(jié)點之間的邏輯關(guān)系，這些節(jié)點合在一起要能共同反映項目的工作結(jié)構(gòu)。這種分解思想上的不同造成了WBS最底層的單元節(jié)點（一個工作包）與合同清單項目形成了多對多的關(guān)系，即某一個WBS工作包中包含若干個清單項目的部分內(nèi)容，同時一個清單項目的內(nèi)容也

7、可能分布于不同的WBS工作任務(wù)包中，這個實際的問題給工程項目實施WBS帶來困難。解決這一矛盾首先要理解WBS方法的實質(zhì)作用。WBS思想的最本質(zhì)的作用之一：它是在實現(xiàn)工程項目的進(jìn)度/費用的聯(lián)合控制的基礎(chǔ)，如果沒有這個功能，WBS編碼就沒有任何特殊的意義，成了上提到的工作備忘錄。如何進(jìn)行工程項目的進(jìn)度/費用的聯(lián)合控制，這個涉及到贏得值原理（EVC），具體使用方法暫不在本文介紹。既然理解WBS本質(zhì)作用，就可以針對問題提出對策。項目業(yè)主方在應(yīng)用WBS方法的時候，不妨首先將其分為兩個部分。（一）上層部分可稱做項目大項工作分解結(jié)構(gòu)（project summary work breakdown struct

8、ure 簡稱PSWBS），把整個項目按級別劃分為若干大項和單項，以便于進(jìn)行管理和控制。（二）WBS的下層部分可稱做工程公司標(biāo)準(zhǔn)工作分解結(jié)構(gòu)（contractors standard work breakdown structure,簡稱CSWBS）。它是工程承建公司為實現(xiàn)各自項目費用/進(jìn)度綜合控制而建立的標(biāo)準(zhǔn)工作分解結(jié)構(gòu)模式。業(yè)主方應(yīng)著重做好PSWBS的劃分工作，并與工程承建方共同協(xié)商做好CSWBS的上幾層的劃分工作，而對于CSWBS的底層的劃分則可以交給工程承建方自己靈活處理。需要注意的是，工程承建方在編制CSWBS的時候，較高層次CSWBS最好按項目的生命周期各個階段，各個里程碑控制點等原

9、則來劃分；而其底層也并不一定要細(xì)到合同清單項目，盡可能每個劃分能有一個相對完整的項目交付成果。雖然這還是不能消除WBS單元（準(zhǔn)確地說是CSWBS層的分解單元）與對應(yīng)的合同清單項目之間的多對多關(guān)系，但CSWBS層的最終分解單元的層次關(guān)系是位于合同清單項目之上的，就可以避免兩種分解編碼同一層次出現(xiàn)而產(chǎn)生的混亂。同時，這樣做既利于實物工作量和費用的衡量統(tǒng)計，也體現(xiàn)出了控制的作用。3、如何理解WBS在項目代碼體系中的地位作用？WBS在很多工程項目管理教材中似乎被夸大了，似乎只要有了它項目管理就一定會產(chǎn)生高效率，高效益。而在實際的工程現(xiàn)場單位，WBS卻常常被束之高閣，遠(yuǎn)沒有合同概清單，文件編碼系統(tǒng)等用得

10、多。工程分解的工作成了工程工作備忘錄，給工程管理人員帶來了工作上的冗余。出現(xiàn)這種情況筆者認(rèn)為是沒有正確的認(rèn)識WBS在項目中的地位，沒有把它放到項目中系統(tǒng)的看待其關(guān)聯(lián)。必須認(rèn)識到WBS不是孤立存在的，它也不是一套大而全的可覆蓋整個項目分解結(jié)構(gòu)，很多信息，如概算、合同以及管理部門的組織結(jié)構(gòu)等都不能在WBS中完整地表現(xiàn)。于是，作為WBS的補充，又出現(xiàn)了OBS（組織分解結(jié)構(gòu)），RBS（資源分解結(jié)構(gòu)）以及文檔圖紙編碼系統(tǒng)等等。而且，在項目信息編碼與代碼系統(tǒng)中WBS要與其他的編碼系統(tǒng)關(guān)聯(lián)起來作用。比如，WBS和OBS結(jié)合就可以進(jìn)行職責(zé)配置：把項目工作分解結(jié)構(gòu)WBS看作縱軸，組織分解結(jié)構(gòu)OBS為橫軸，通過兩

11、者的整合確定部門或個人的工作任務(wù)和責(zé)任。同理，WBS還可以與其他編碼體系結(jié)合體現(xiàn)其相對應(yīng)的配置關(guān)系。同時，WBS在不同階段也有不同的側(cè)重作用：WBS初期的作用：確認(rèn)項目范圍。項目計劃時，根據(jù)WBS估算項目進(jìn)度/成本。項目執(zhí)行時，檢查項目是否按時按量完成；整體項目路徑的調(diào)整；項目進(jìn)度/費用的聯(lián)合控制。項目結(jié)束時，項目績效衡量?？偟恼f來，WBS只是項目編碼體系中的一部分，但卻是重要的一部分，它可與其他編碼體系配合體現(xiàn)不同的配置關(guān)系；它是貫穿項目管理全過程的一條主線，將項目管理各個階段的工作串聯(lián)起來，形成項目的集成管理。4 小結(jié)上面提到的三個問題，不是孤立的出現(xiàn)的，往往是在項目工作分解的過程中綜合體

12、現(xiàn)的，只是為了討論的方便，筆者才把它們分解開來論述。最后，對這三個問題做一個整體的回顧。1） WBS是要體現(xiàn)項目內(nèi)容、職責(zé)的明確劃分和責(zé)任落實。2） WBS是實現(xiàn)工程項目的進(jìn)度/費用聯(lián)合控制的核心和基礎(chǔ)。3） 它是貫穿工程項目全過程的一條主線，能將計劃、實施控制、業(yè)績評價串聯(lián)起來，形成項目的集成管理。4） 真正使工程項目管理以項目任務(wù)（工作）為中心，更加強化目標(biāo)管理方法。WBS的使用方法，應(yīng)注意如下原則問題：1） 在WBS分解前要認(rèn)真研究合同，了解項目的范圍和任務(wù)。2） WBS是把一個比較復(fù)雜的事情逐步分解為比較簡單的過程, 讓原來看

13、起來不可控的一件事情變得清晰和可控, 分解的粒度是“可以分配,可以交付”。3） 分解中要結(jié)合責(zé)任體系和任務(wù)，把握各責(zé)任人的管理深度。4） WBS不應(yīng)孤立存在，它可以和項目中其他的編碼體系結(jié)合起來以體現(xiàn)出不同的管理意義。7個非常經(jīng)典實用的績效考核工具1. swot分析法strengths：優(yōu)勢 ；weaknesses：劣勢 ；opportunities：機會； threats：威脅； 意義：幫您清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢與劣勢，把握環(huán)境提供的機會，防范可能存在的風(fēng)險與威脅，對我們的成功有非常重要的意義。2. pdca循環(huán)規(guī)

14、則plan：制定目標(biāo)與計劃； do：任務(wù)展開，組織實施； check：對過程中的關(guān)鍵點和最終結(jié)果進(jìn)行檢查；action：糾正偏差，對成果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，并確定新的目 標(biāo)，制定下一輪計劃。意義：每一項工作，都是一個pdca循環(huán)，都需要計劃、實施、檢查結(jié)果，并進(jìn)一步進(jìn)行改進(jìn)，同時進(jìn)入下一個循環(huán)，只有在日積月累的漸進(jìn)改善中，才可能會有質(zhì)的飛躍，才可能取得完善每一項工作，完善自己的人生。3. 5w2h法what：工作的內(nèi)容和達(dá)成的目標(biāo)；why：做這項工作的原因 ；who：參加這項工作的具體人員，以及負(fù)責(zé)人；when：在什么時間、什么時間段進(jìn)行工作 ；whe

15、re：工作發(fā)生的地點 how：用什么方法進(jìn)行 ；how much：需要多少成本；意義：做任何工作都應(yīng)該從5w2h來思考，這有助于我們的思路的條理化，杜絕盲目性。我們的匯報也應(yīng)該用5w2h，能節(jié)約寫報告及看報告的時間。 4. smart原則s：specific 具體的；m：measurable 可測量的 ；a：attainable 可達(dá)到的 ；r：relevant 相關(guān)的；t：time based 時間的   人們在制定工作目標(biāo)或者任務(wù)目標(biāo)時，考慮一下目標(biāo)與

16、計劃是不是smart化的。只有具備smart化的計劃才是具有良好可實施性的，也才能指導(dǎo)保證計劃得以實現(xiàn)。    【特別注明：有的又如此解釋此原則】  s代表具體(specific)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；  m代表可度量(measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；  a代表可實現(xiàn)(attainable)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；  r代表現(xiàn)實性(realistic)，指績效指標(biāo)是實實在在的，可以證明和觀察； 

17、 t代表有時限(time bound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。   5. 任務(wù)分解法【wbs】 wbs：任務(wù)分解法（work breakdown structure）如何進(jìn)行wbs分解：目標(biāo)任務(wù)工作活動wbs分解的原則：將主體目標(biāo)逐步細(xì)化分解，最底層的任務(wù)活動可直接分派到個人去完成每個任務(wù)原則上要求分解到不能再細(xì)分為止。wbs分解的方法：至上而下與至下而上的充分溝通 一對一個別交流 小組討論；wbs分解的標(biāo)準(zhǔn)：分解后的活動結(jié)構(gòu)清晰 邏輯上形成一個大的活動 集成了所有的關(guān)鍵因素包含臨時的里程

18、碑和監(jiān)控點 所有活動全部定義清楚學(xué)會分解任務(wù)，只有將任務(wù)分解得足夠細(xì)，您才能心里有數(shù)，您才能有條不紊地工作，您才能統(tǒng)籌 安排您的時間表 。6. 二八原則巴列特定律：“總結(jié)果的80%是由總消耗時間中的20%所形成的?！?#160; 按事情的“重要程度”編排事務(wù)優(yōu)先次序的準(zhǔn)則是建立在“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)”的原理的基礎(chǔ)上。舉例說明： 80%的銷售額是源自20%的顧客；   80%的 是來自20%的朋友；   80%的總產(chǎn)量來自20%的產(chǎn)品；   80%的財富集中在20%的人手中；  這啟示我們在工