講課石河子組織結構再造.

1、企業(yè)組織結構再造企業(yè)組織結構再造 構建企業(yè)的組織優(yōu)勢構建企業(yè)的組織優(yōu)勢 王首斌王首斌美諾（中國）營銷服務顧問有限公司美諾（中國）營銷服務顧問有限公司目目 錄錄 企企 業(yè)業(yè) 面面 臨臨 的的 挑挑 戰(zhàn)戰(zhàn) 企企 業(yè)業(yè) 組組 織織 結結 構構 再再 造造英英 國國 石石 油油 公公 司司 案案 例例 建建 立立 學學 習習 型型 組組 織織企企 業(yè)業(yè) 面面 臨臨 的的 挑挑 戰(zhàn)戰(zhàn) 企企 業(yè)業(yè) 所所 處處 大大 環(huán)環(huán) 境境 的的 變變 化化 趨趨 勢勢 ： 競競 爭爭 的的 國國 際際 化化 需需 求求 的的 個個 性性 化化 產(chǎn)產(chǎn) 品品 的的 服服 務務 化化最最 終終 形形 成成 了了 企企 業(yè)業(yè)

2、 外外 部部 環(huán)環(huán) 境境 的的 不不 穩(wěn)穩(wěn) 定定 性性 和和 多多 樣樣 性性企企 業(yè)業(yè) 在在 組組 織織 結結 構構 方方 面面 常常 見見 的的 問問 題題 部部 門門 職職 責責 不不 清清 業(yè)業(yè) 務務 銜銜 接接 不不 暢暢內(nèi)內(nèi) 部部 協(xié)協(xié) 作作 困困 難難資資 源源 難難 以以 共共 享享 企企 業(yè)業(yè) 組組 織織 結結 構構 變變 革革 面面 對對 挑挑 戰(zhàn)戰(zhàn) ， 很很 多多 企企 業(yè)業(yè) 原原 有有 的的 經(jīng)經(jīng) 營營 模模 式式 、 組組 織織 結結 構構 已已 不不 能能 保保 持持 公公 司司 的的 競競 爭爭 優(yōu)優(yōu) 勢勢 。 因因 此此 ， 組組 織織 變變 革革 成成 為為

3、了了 企企 業(yè)業(yè) 重重 新新 獲獲 取取 競競 爭爭 優(yōu)優(yōu) 勢勢 的的 必必 然然 選選 擇擇 ：建建 立立 團團 隊隊 型型 組組 織織推推 行行 結結 構構 扁扁 平平 化化 構構 建建 網(wǎng)網(wǎng) 絡絡 結結 構構 新經(jīng)濟時代企業(yè)管理的趨勢新經(jīng)濟時代企業(yè)管理的趨勢1.1. 企業(yè)國際化企業(yè)國際化2.2. 運營虛擬化運營虛擬化3.3. 基礎信息化基礎信息化4.4. 組織網(wǎng)絡化組織網(wǎng)絡化5.5. 戰(zhàn)略短線化戰(zhàn)略短線化6.6. 管理過程化管理過程化7.7. 結構扁平化結構扁平化8.8. 職能綜合化職能綜合化成功故事成功故事: Dell : Dell 計算機公司計算機公司1984年開始創(chuàng)業(yè)，1985年開

4、始組裝和銷售自己品牌的PC機。1986年，戴爾收入已達萬美元 年代初企業(yè)不斷做大，出現(xiàn)了“青春期綜合癥”，進入了慣常的零售渠道，管理混亂。90中期，開始強化管理，堅決從零售渠道中退出，把業(yè)務集中到自己最擅長的領域。年代后期，形成獨特的模式：直接面向客戶+按訂單制造。今天的Dell：跨國公司Dell ComputerDell Computer供應商供應商物流合作伙伴物流合作伙伴InternetInternetInternetInternet制造合作伙伴制造合作伙伴InternetInternetInternetInternet顧客利用Web查詢信息，提出要求或確定定單今天的今天的Dell Del

5、l 計算機公司計算機公司目目 錄錄 企企 業(yè)業(yè) 面面 臨臨 的的 挑挑 戰(zhàn)戰(zhàn) 企企 業(yè)業(yè) 組組 織織 結結 構構 再再 造造英英 國國 石石 油油 公公 司司 案案 例例 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 制制 度度結結 構構文文 化化 資資 源源 流流 程程 企企 業(yè)業(yè) 價價 值值 組 織 結 構 與 企 業(yè) 價 值麥肯錫麥肯錫7-S7-S模型模型 7 7 - -S S 管理模型管理模型組織組織 Structure 作風作風 Style 技巧技巧 Skills 系統(tǒng)系統(tǒng) System 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 Strategy 人員人員 Staffs 共同的價值觀共同的價值觀 Shared Values 麥肯錫麥肯錫7-S7-S

6、模型模型該模型不僅可以幫助企業(yè)形成有關該模型不僅可以幫助企業(yè)形成有關硬件硬件（戰(zhàn)略和結構）的顯著思想，（戰(zhàn)略和結構）的顯著思想，而且還會大大幫助企業(yè)形成有關組織而且還會大大幫助企業(yè)形成有關組織軟件軟件（風格、系統(tǒng)、人員、技能（風格、系統(tǒng)、人員、技能以及共同的價值觀）的顯著思想。以及共同的價值觀）的顯著思想。企業(yè)發(fā)展的階段不同，就會有不同的發(fā)展目標，也就會給人們帶來不企業(yè)發(fā)展的階段不同，就會有不同的發(fā)展目標，也就會給人們帶來不同的價值取向，形成不同的價值觀。它是企業(yè)發(fā)展的航向標，指引著同的價值取向，形成不同的價值觀。它是企業(yè)發(fā)展的航向標，指引著全體員工為之忘我的奮斗。全體員工為之忘我的奮斗。主要

7、行動：企業(yè)文化的建立與推廣，企業(yè)目標視覺化建立。主要行動：企業(yè)文化的建立與推廣，企業(yè)目標視覺化建立。麥肯錫麥肯錫7-S7-S模型模型-共同的價值觀共同的價值觀麥肯錫麥肯錫7-S7-S模型模型-戰(zhàn)略（戰(zhàn)略（STRATEGYSTRATEGY）戰(zhàn)略是經(jīng)營策略，是企業(yè)行動方向和方法，指導著企業(yè)行進的路線和戰(zhàn)略是經(jīng)營策略，是企業(yè)行動方向和方法，指導著企業(yè)行進的路線和方針，是形成其他元素的基礎。方針，是形成其他元素的基礎?！八虚L盛不衰的競爭者必須保持自己獨特的優(yōu)勢，發(fā)揚特色是長期所有長盛不衰的競爭者必須保持自己獨特的優(yōu)勢，發(fā)揚特色是長期經(jīng)營戰(zhàn)略的關鍵經(jīng)營戰(zhàn)略的關鍵”（布魯斯（布魯斯亨德森），只有創(chuàng)造并發(fā)

8、揚自己的特色，亨德森），只有創(chuàng)造并發(fā)揚自己的特色，一個公司才能超過其它公司，形成自己的核心競爭優(yōu)勢，確保企業(yè)立一個公司才能超過其它公司，形成自己的核心競爭優(yōu)勢，確保企業(yè)立于不敗之地。于不敗之地。主要行動：確定企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，強化宣傳，努力實現(xiàn)。主要行動：確定企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，強化宣傳，努力實現(xiàn)。麥肯錫麥肯錫7-S7-S模型模型-組織（組織（STRUCTURESTRUCTURE）組織是企業(yè)發(fā)展職責的細分，是企業(yè)運行的執(zhí)行者，職責分工越明晰，組織是企業(yè)發(fā)展職責的細分，是企業(yè)運行的執(zhí)行者，職責分工越明晰，企業(yè)行動越穩(wěn)健。企業(yè)行動越穩(wěn)健。主要行動：目標管理，領導契約書，優(yōu)化組織等。主要行動：目標管理

9、，領導契約書，優(yōu)化組織等。麥肯錫麥肯錫7-S7-S模型模型-系統(tǒng)（系統(tǒng)（SYSTEMSYSTEM）系統(tǒng)是流程，亦可認為是管道，是企業(yè)運行是否通暢的關鍵。系統(tǒng)主系統(tǒng)是流程，亦可認為是管道，是企業(yè)運行是否通暢的關鍵。系統(tǒng)主要表現(xiàn)在溝通及匯報機制上。要表現(xiàn)在溝通及匯報機制上。主要行動：建立必要的簽字制度、匯報制度、重要例會制度、檢查制主要行動：建立必要的簽字制度、匯報制度、重要例會制度、檢查制度、績效考核等。度、績效考核等。麥肯錫麥肯錫7-S7-S模型模型-人員（人員（STAFFSTAFF）人力資源永遠是企業(yè)的最重要的資源。人力資源永遠是企業(yè)的最重要的資源。人員管理是企業(yè)領導藝術的具體體現(xiàn)，缺乏管理

10、能力的企業(yè)領導，沒人員管理是企業(yè)領導藝術的具體體現(xiàn)，缺乏管理能力的企業(yè)領導，沒有辦法帶領企業(yè)走得更遠。有辦法帶領企業(yè)走得更遠。主要動作：薪酬設計，福利待遇，人才培養(yǎng)等。主要動作：薪酬設計，福利待遇，人才培養(yǎng)等。麥肯錫麥肯錫7-S7-S模型模型-技巧（技巧（SKILLSKILL）技巧是管理水平的需要。企業(yè)發(fā)展的時期不同，需要的管理知識、管技巧是管理水平的需要。企業(yè)發(fā)展的時期不同，需要的管理知識、管理技能各不相同。技巧更應該是一個不斷上升和提高的一個管理變量，理技能各不相同。技巧更應該是一個不斷上升和提高的一個管理變量，也是企業(yè)成敗的關鍵。也是企業(yè)成敗的關鍵。主要動作：培訓，建立學習機制，不斷引進

11、人才等。主要動作：培訓，建立學習機制，不斷引進人才等。麥肯錫麥肯錫7-S7-S模型模型-風格（風格（STYLESTYLE）不同的企業(yè)、企業(yè)不同的發(fā)展時期需要不同的管理風格。她與管理技不同的企業(yè)、企業(yè)不同的發(fā)展時期需要不同的管理風格。她與管理技巧密不可分，同時又是企業(yè)文化的另一種體現(xiàn)。巧密不可分，同時又是企業(yè)文化的另一種體現(xiàn)。主要動作：以客戶為中心的全員市場營銷體系。主要動作：以客戶為中心的全員市場營銷體系?？焖僭鲩L階段快速增長階段組織轉(zhuǎn)型階段組織轉(zhuǎn)型階段穩(wěn)定增長階段穩(wěn)定增長階段初步形成服務線保證服務質(zhì)量建立基礎客戶群成功的關鍵形成規(guī)范的管理體系服務線重心轉(zhuǎn)移地域擴張?zhí)峁└哔|(zhì)量高附加值服務維護并

12、發(fā)展核心能力研發(fā)開發(fā)新服務投入必要資源投入必要資源保證公司增長保證公司增長市場環(huán)境和業(yè)務結構市場環(huán)境和業(yè)務結構的變化給企業(yè)管理結的變化給企業(yè)管理結構帶來影響同時企業(yè)構帶來影響同時企業(yè)效率受到困擾效率受到困擾無法維持早期在業(yè)無法維持早期在業(yè)務上取得的成功務上取得的成功設計并實施新的設計并實施新的管理體系以適應管理體系以適應環(huán)境的變化和實環(huán)境的變化和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標競爭的焦點逐步集中于競爭的焦點逐步集中于成本、質(zhì)量和服務水平成本、質(zhì)量和服務水平未能建立有效未能建立有效的管理體系以的管理體系以鞏固早期的成功鞏固早期的成功企企 業(yè)業(yè) 在在 不不 同同 成成 長長 階階 段段 的的 組組

13、織織 結結 構構 變變 革革 企業(yè)的經(jīng)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和營戰(zhàn)略和組織發(fā)展組織發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略業(yè)務線業(yè)務線布局布局各業(yè)務線各業(yè)務線業(yè)務流程業(yè)務流程職能部職能部門配置門配置各業(yè)務線各業(yè)務線相關資源相關資源業(yè)務部門業(yè)務部門職責劃分職責劃分關鍵崗位關鍵崗位職責界定職責界定職能部門職能部門管理流程管理流程各部門各部門人員配備人員配備職能部門職能部門職責劃分職責劃分組 織 結 構 再 造 流 程一、組織與組織管理的概念一、組織與組織管理的概念“組織：有意識形成的職務或崗位的結構組織：有意識形成的職務或崗位的結構” 美美Harold Koontz 組織管理：組織管理：“為了使人們能為實現(xiàn)目標而有效地工作，就為了使

14、人們能為實現(xiàn)目標而有效地工作，就必須設計和維持一種職務結構。這就是組織管理的目的必須設計和維持一種職務結構。這就是組織管理的目的?！?美美Harold Koontz 二、組織設計二、組織設計 組織設計的含義：是管理者為實現(xiàn)組織的目標而對于組織設計的含義：是管理者為實現(xiàn)組織的目標而對于組織活動和組織結構進行設計的活動。組織活動和組織結構進行設計的活動。因此，組織設計是在特定的環(huán)境中，把組織的任務與因此，組織設計是在特定的環(huán)境中，把組織的任務與組織的職能、部門、職權和規(guī)范進行有效的結構性配組織的職能、部門、職權和規(guī)范進行有效的結構性配合的過程。合的過程。三、組織結構設計的原則三、組織結構設計的原則

15、 組織是實現(xiàn)組織目標的有機載體，組織的結構、體組織是實現(xiàn)組織目標的有機載體，組織的結構、體系、過程、文化等均是為完成組織目標服務的；達成目標系、過程、文化等均是為完成組織目標服務的；達成目標是組織設計的最終目標。是組織設計的最終目標。通過企業(yè)組織結構的完善，使每通過企業(yè)組織結構的完善，使每個人在實現(xiàn)企業(yè)目標的過程中做出更大的貢獻個人在實現(xiàn)企業(yè)目標的過程中做出更大的貢獻 。1 1、目標原則、目標原則 組織結構設計應綜合考慮公司的內(nèi)外部環(huán)境，組織結構設計應綜合考慮公司的內(nèi)外部環(huán)境，組織的理念與文化價值觀，組織的當前以及未來的發(fā)組織的理念與文化價值觀，組織的當前以及未來的發(fā)展戰(zhàn)略，組織使用的技術等以

16、適應組織的現(xiàn)實狀況；展戰(zhàn)略，組織使用的技術等以適應組織的現(xiàn)實狀況；并且，隨著組織的成長與發(fā)展，組織結構應有一定的并且，隨著組織的成長與發(fā)展，組織結構應有一定的拓展空間。拓展空間。2 2、適應創(chuàng)新原則、適應創(chuàng)新原則3 3、效率原則、效率原則 企業(yè)的目標是追求利潤，同時將成本降低到最企業(yè)的目標是追求利潤，同時將成本降低到最低點，效率原則是衡量任何組織結構的基礎。組織結構，低點，效率原則是衡量任何組織結構的基礎。組織結構，如果能使人們（指有效能的人）以最小的失誤或代價如果能使人們（指有效能的人）以最小的失誤或代價（它超出了人們通常以貨幣或小時等計量的指標來衡量（它超出了人們通常以貨幣或小時等計量的指

17、標來衡量費用的涵義）來實現(xiàn)目標，就是有效的費用的涵義）來實現(xiàn)目標，就是有效的 。 對象專業(yè)化是建立業(yè)務單元的基礎，業(yè)務單元是對象專業(yè)化是建立業(yè)務單元的基礎，業(yè)務單元是公司事業(yè)發(fā)展的基石，部門劃分應充分考慮勞動分工與公司事業(yè)發(fā)展的基石，部門劃分應充分考慮勞動分工與協(xié)作，包括：采購、市場、生產(chǎn)、研發(fā)、技術支持等；協(xié)作，包括：采購、市場、生產(chǎn)、研發(fā)、技術支持等；充分考慮公司的現(xiàn)狀與資源，明確權限與責任。充分考慮公司的現(xiàn)狀與資源，明確權限與責任。4 4、對象專業(yè)化原則、對象專業(yè)化原則 組織整體目標實現(xiàn)需要完成多種職能工作，包組織整體目標實現(xiàn)需要完成多種職能工作，包括：戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃、控制、審計、資源配

18、置等；對括：戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃、控制、審計、資源配置等；對于以事業(yè)發(fā)展、提高效率、監(jiān)督控制為首要任務的業(yè)于以事業(yè)發(fā)展、提高效率、監(jiān)督控制為首要任務的業(yè)務活動，應以此原則為主，進行部門劃分。務活動，應以此原則為主，進行部門劃分。5 5、職能專業(yè)化原則、職能專業(yè)化原則 管理層級與幅度的設置受到組織規(guī)模的制約；在組管理層級與幅度的設置受到組織規(guī)模的制約；在組織規(guī)模一定的情況下，管理幅度越大管理層級越少；組織規(guī)模一定的情況下，管理幅度越大管理層級越少；組織管理層級的設計應在管理有效的控制幅度之下，盡量織管理層級的設計應在管理有效的控制幅度之下，盡量減少管理層級，以利精簡編制，促進信息流通。減少管理層級，以

19、利精簡編制，促進信息流通。6 6、管理層級原則、管理層級原則 對組織的有效控制在組織設計時：應注意命令統(tǒng)一、對組織的有效控制在組織設計時：應注意命令統(tǒng)一、權責對等；制定規(guī)范可行的政策、制度；職能部門加強計權責對等；制定規(guī)范可行的政策、制度；職能部門加強計劃、預算、核查等工作，業(yè)務部門加強事前的協(xié)調(diào)、事中劃、預算、核查等工作，業(yè)務部門加強事前的協(xié)調(diào)、事中的過程控制、事后的經(jīng)驗總結。的過程控制、事后的經(jīng)驗總結。7 7、有效控制原則、有效控制原則 公司發(fā)展不能脫離外部市場，公司總是在與外部市公司發(fā)展不能脫離外部市場，公司總是在與外部市場（產(chǎn)品、人才、客戶、技術、原材料等市場）互動中，場（產(chǎn)品、人才、

20、客戶、技術、原材料等市場）互動中，不斷的適應、調(diào)整、拓展新的發(fā)展空間；因此，組織應不斷的適應、調(diào)整、拓展新的發(fā)展空間；因此，組織應采取相應的措施，配置相應的人員對外部信息進行采集采取相應的措施，配置相應的人員對外部信息進行采集與整理，以利于公司決策之用，提高組織對環(huán)境變化的與整理，以利于公司決策之用，提高組織對環(huán)境變化的應對能力。應對能力。8 8、邊界緩沖與跨越原則、邊界緩沖與跨越原則 組織運作整體效率是一個系統(tǒng)性過程，組織設計應組織運作整體效率是一個系統(tǒng)性過程，組織設計應簡化流程，有利信息暢通、決策迅速、部門協(xié)調(diào)；充分簡化流程，有利信息暢通、決策迅速、部門協(xié)調(diào)；充分考慮交叉業(yè)務活動的統(tǒng)一協(xié)調(diào)

21、；過程管理的整體性?？紤]交叉業(yè)務活動的統(tǒng)一協(xié)調(diào)；過程管理的整體性。9 9、系統(tǒng)運作原則、系統(tǒng)運作原則案例：深圳華為公司的組織設計案例：深圳華為公司的組織設計組織建立的方針組織建立的方針第三十九條第三十九條 華為組織的建立和健全，華為組織的建立和健全， 必須：必須：1.1.有利于強化責任，確保公司目標和戰(zhàn)略的實現(xiàn)。有利于強化責任，確保公司目標和戰(zhàn)略的實現(xiàn)。2.2.有利于簡化流程，快速響應顧客的需求和市場的變化。有利于簡化流程，快速響應顧客的需求和市場的變化。3.3.有利于提高協(xié)作的效率，降低管理成本。有利于提高協(xié)作的效率，降低管理成本。4.4.有利于信息的交流，促進創(chuàng)新和優(yōu)秀人才的脫穎而出。有利

22、于信息的交流，促進創(chuàng)新和優(yōu)秀人才的脫穎而出。5.5.有利于培養(yǎng)未來的領袖人才，使公司可持續(xù)成長。有利于培養(yǎng)未來的領袖人才，使公司可持續(xù)成長。四、怎樣才算一個合理的組織？四、怎樣才算一個合理的組織？1.1.有利于組織發(fā)展戰(zhàn)略的實施有利于組織發(fā)展戰(zhàn)略的實施2.2.目標的一致性和管理的統(tǒng)一目標的一致性和管理的統(tǒng)一3.3.有效的管理幅度和層次有效的管理幅度和層次4.4.責任和權利要對等責任和權利要對等5.5.要合理分工和密切協(xié)作要合理分工和密切協(xié)作6.6.集權與分權相結合集權與分權相結合7.7.保持良好的紀律和秩序保持良好的紀律和秩序8.8.增強團隊精神，避免分權就分心現(xiàn)象增強團隊精神，避免分權就分心

23、現(xiàn)象案例分享案例分享美國美國GEGE公司的改組與重組公司的改組與重組 GEGE公司公司8080年代的狀況：年代的狀況： 350350家企業(yè)；家企業(yè)；4040多萬職工；在國外多萬職工；在國外3030個國家個國家中有中有130130多個企業(yè)；機構重疊；產(chǎn)品無所不包；錯多個企業(yè)；機構重疊；產(chǎn)品無所不包；錯綜復雜的綜復雜的350350個企業(yè)中，個企業(yè)中，1/41/4在虧損，在虧損，1/31/3在走下坡在走下坡路路 一個小小的申請需要一個小小的申請需要1010個人簽字；大多數(shù)個人簽字；大多數(shù)企業(yè)負責人要向部門負責人匯報，部門負責人要企業(yè)負責人要向部門負責人匯報，部門負責人要向集團負責人匯報，集團負責人要

24、向副總裁匯報，向集團負責人匯報，集團負責人要向副總裁匯報，然后才到最高負責人。然后才到最高負責人。GEGE公司的戰(zhàn)略目標（公司的戰(zhàn)略目標（19811981年年4 4月后）：月后）： 1 1、所經(jīng)營的每一種產(chǎn)業(yè)都必須在相應的世界、所經(jīng)營的每一種產(chǎn)業(yè)都必須在相應的世界市場上處于數(shù)一數(shù)二的位置。市場上處于數(shù)一數(shù)二的位置。 2 2、公司的增長速度要高于美國、公司的增長速度要高于美國GNPGNP的增長速度。的增長速度。 3 3、改變公司產(chǎn)業(yè)結構，大幅度提高高新技術、改變公司產(chǎn)業(yè)結構，大幅度提高高新技術和服務業(yè)在全部產(chǎn)業(yè)中的比重。和服務業(yè)在全部產(chǎn)業(yè)中的比重。 4 4、將公司的資源集中于至關重要的產(chǎn)業(yè)和業(yè)、

25、將公司的資源集中于至關重要的產(chǎn)業(yè)和業(yè)務方面。務方面。19811981年至年至19901990年年1010年的企業(yè)改組：年的企業(yè)改組： 將將350350個工廠和經(jīng)營單位裁減了個工廠和經(jīng)營單位裁減了1/41/4，合并成，合并成1313個業(yè)務部門；賣掉近個業(yè)務部門；賣掉近100100億資產(chǎn)將億資產(chǎn)將4040萬職工裁減萬職工裁減到到29.529.5萬人；拆掉了重疊的管理機構；將萬人；拆掉了重疊的管理機構；將2929個工個工資級別縮減為資級別縮減為5 5個粗線條的等級；公司總部的人員個粗線條的等級；公司總部的人員由由17001700人減少到人減少到10001000人。人。 從從19911991開始繼續(xù)進

26、行改組。到開始繼續(xù)進行改組。到19931993年，公司年，公司職工從職工從29.529.5萬人縮減到萬人縮減到22.522.5萬人。到萬人。到19941994年年1313個個業(yè)務部門裁減出業(yè)務部門裁減出2 2個，剩個，剩1111個。個。 解散某些部門和集團，消除組織上的障礙，解散某些部門和集團，消除組織上的障礙，企業(yè)負責人和業(yè)務最高負責人可以直接溝企業(yè)負責人和業(yè)務最高負責人可以直接溝通。廢除不必要的案頭工作和多余的慣例。通。廢除不必要的案頭工作和多余的慣例。提高工作速度，縮短生產(chǎn)周期。發(fā)動并堅提高工作速度，縮短生產(chǎn)周期。發(fā)動并堅持持“群策群力群策群力”、“無邊界無邊界”文化改革運文化改革運動。

27、堅持人才培訓，注重革新等。動。堅持人才培訓，注重革新等。改組的結果改組的結果(1990(1990年年) )： 1. 131. 13（航空航天、飛機發(fā)動機、家用電器、工業(yè)及動力航空航天、飛機發(fā)動機、家用電器、工業(yè)及動力系統(tǒng)、照明工程、醫(yī)療設備、塑料、電動機、運輸系統(tǒng)、系統(tǒng)、照明工程、醫(yī)療設備、塑料、電動機、運輸系統(tǒng)、配電和控制、信息服務、資金服務、全國廣播公司）配電和控制、信息服務、資金服務、全國廣播公司）個業(yè)個業(yè)務集團都在相應的世界市場上處于數(shù)一數(shù)二的地位務集團都在相應的世界市場上處于數(shù)一數(shù)二的地位( (名列名列前茅前茅) )。 2. 2. 銷售額從銷售額從19811981年的年的270270

28、億美元上升到億美元上升到19901990年的年的540540億美億美元元. .翻了一番翻了一番, ,遠遠超過了美國的遠遠超過了美國的GNPGNP的增長率。的增長率。 3. 3. 高新技術和服務業(yè)的利潤占高新技術和服務業(yè)的利潤占GEGE總利潤的比例從總利潤的比例從50%50%上上升到升到80%80%。 4. 4. 改組后，業(yè)務主要集中于發(fā)動機、電器設備及動力設改組后，業(yè)務主要集中于發(fā)動機、電器設備及動力設備等基礎建設領域。備等基礎建設領域。 5. 5. 家用電器：家用電器：1616周的生產(chǎn)周期縮減為周的生產(chǎn)周期縮減為8 8周，周，增加品種增加品種6%6%，庫存成本降低，庫存成本降低20%20%。

29、 6. 6. 配件制造：提高效率，時間節(jié)省配件制造：提高效率，時間節(jié)省50%50%，庫，庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)由原來的一年存周轉(zhuǎn)次數(shù)由原來的一年2.62.6次增加到一年次增加到一年7 7次。次。 7. 7. 股東資本贏利率從股東資本贏利率從17%17%上升到上升到20%20%，股價，股價從從4343點漲到點漲到6767點。點。五、在什么情況下進行組織架構設計五、在什么情況下進行組織架構設計公司創(chuàng)立時公司創(chuàng)立時公司經(jīng)過一段時間高速發(fā)展，需進行規(guī)范管理時公司經(jīng)過一段時間高速發(fā)展，需進行規(guī)范管理時公司業(yè)務發(fā)生重大轉(zhuǎn)型時公司業(yè)務發(fā)生重大轉(zhuǎn)型時公司經(jīng)營環(huán)境發(fā)生劇烈變化時公司經(jīng)營環(huán)境發(fā)生劇烈變化時并購、重組后并購、

30、重組后六、組織的五分結構六、組織的五分結構 加拿大人加拿大人MintzbergMintzberg提出的一種組織結構理論，即組織有提出的一種組織結構理論，即組織有五個基本組成部分：戰(zhàn)略領導層（高層）、中層、基層、計五個基本組成部分：戰(zhàn)略領導層（高層）、中層、基層、計劃控制型職能部門和支持服務型職能部門。劃控制型職能部門和支持服務型職能部門。中層中層基層基層戰(zhàn)略領導層（高層）戰(zhàn)略領導層（高層）支持服務支持服務型職能部門型職能部門計劃控制計劃控制型職能部門型職能部門高層的定義和主要職責高層的定義和主要職責 高層指對企業(yè)組織全面負責的機構和人員。包括董事會、高層指對企業(yè)組織全面負責的機構和人員。包括董

31、事會、職能管理委員會、總裁、總經(jīng)理及其工作班子、辦事機構等。職能管理委員會、總裁、總經(jīng)理及其工作班子、辦事機構等。 主要職責：根據(jù)企業(yè)環(huán)境條件和組織的宗旨、性質(zhì)，制定主要職責：根據(jù)企業(yè)環(huán)境條件和組織的宗旨、性質(zhì)，制定并實施企業(yè)戰(zhàn)略，代表企業(yè)處理對外事物，在資源分配、組織并實施企業(yè)戰(zhàn)略，代表企業(yè)處理對外事物，在資源分配、組織設計、權責劃分、人事和經(jīng)營方向等重大問題上進行決策、指設計、權責劃分、人事和經(jīng)營方向等重大問題上進行決策、指揮和監(jiān)督。揮和監(jiān)督。中層的定義和職責中層的定義和職責 中層的范圍較寬，指高層與基層之間的各個擁有正式中層的范圍較寬，指高層與基層之間的各個擁有正式授權的指揮環(huán)節(jié)。中層的

32、權力由企業(yè)的集權與分權的程授權的指揮環(huán)節(jié)。中層的權力由企業(yè)的集權與分權的程度決定。度決定。 主要職責：在職權范圍內(nèi)進行指揮，完成實質(zhì)性的經(jīng)營任務。主要職責：在職權范圍內(nèi)進行指揮，完成實質(zhì)性的經(jīng)營任務?；鶎拥亩x和職責基層的定義和職責 基層指直接參與經(jīng)營主營業(yè)務（產(chǎn)品或服務）活動的基層指直接參與經(jīng)營主營業(yè)務（產(chǎn)品或服務）活動的基本單位及其人員。如采購、制造、銷售、客服等?；締挝患捌淙藛T。如采購、制造、銷售、客服等。 主要職責：按要求完成具體工作。主要職責：按要求完成具體工作。計劃、控制型職能部門計劃、控制型職能部門 這是一類這是一類不直接不直接參與企業(yè)經(jīng)營的部門。他們通過制定參與企業(yè)經(jīng)營的部門

33、。他們通過制定計劃，設定標準、程序、定額，建立規(guī)章制度等，參與控計劃，設定標準、程序、定額，建立規(guī)章制度等，參與控制企業(yè)的各項活動。他們通過影響其他部門和其他人的工制企業(yè)的各項活動。他們通過影響其他部門和其他人的工作來影響企業(yè)的運轉(zhuǎn)，如生產(chǎn)管理、檢驗、財務等部門。作來影響企業(yè)的運轉(zhuǎn)，如生產(chǎn)管理、檢驗、財務等部門。支持、服務型職能部門支持、服務型職能部門 與計劃控制部門一樣，支持服務部門也屬于與計劃控制部門一樣，支持服務部門也屬于“派生派生”部門。部門。這類部門的主要職責是提供間接的服務，法律事務、公共關這類部門的主要職責是提供間接的服務，法律事務、公共關系、行政事物、后勤保障等。他們的活動與企

34、業(yè)的主要業(yè)務系、行政事物、后勤保障等。他們的活動與企業(yè)的主要業(yè)務流程關系不大，在企業(yè)業(yè)務流程中，他們的活動屬于流程關系不大，在企業(yè)業(yè)務流程中，他們的活動屬于“非增值非增值活動活動”。組組 織織 結結 構構 再再 造造 的的 幾幾 個個 考考 慮慮 因因 素素 橫 向 跨 度 與 縱 向 層 級 集 權 管 理 與 分 權 管 理規(guī) 范 化 與 靈 活 性 正 式 組 織 與 非 正 式 組 織橫 向 跨 度 ： 橫 向 業(yè) 務 細 分 能 夠 使 員 工 更 為 專 業(yè) 化 ， 從 而 提 高 工 作 效 率 。 但 是 ， 橫 向 跨 度 的 增 加 往 往 會 導 致 員 工 過 多 地

35、關 注 于 本 部 門 或 本 團 隊 的 成 本 和 質(zhì) 量 ， 從 而 使 企 業(yè) 在 整 體 溝 通 和 全 面 規(guī) 劃 等 方 面 更 為 困 難 ?？v 向 層 級 ： 增 加 縱 向 層 級 能 夠 更 好 地 加 強 業(yè) 務 控 制 ， 但 往 往 會 造 成 企 業(yè) 決 策 效 率 下 降 并 形 成 官 僚 作 風 。 橫橫 向向 跨跨 度度 縱縱 向向 層層 級級 集集 權權 管管 理理 ： 集集 權權 管管 理理 體體 系系 使使 企企 業(yè)業(yè) 高高 層層 管管 理理 人人 員員 能能 夠夠 直直 接接 協(xié)協(xié) 調(diào)調(diào) 業(yè)業(yè) 務務 活活 動動 ， 確確 保保 企企 業(yè)業(yè) 主主 要

36、要 精精 力力 集集 中中 于于 首首 要要 目目 標標 ， 并并 使使 資資 源源 分分 配配 和和 控控 制制 更更 為為 有有 效效 。 但但 是是 ， 集集 權權 管管 理理 可可 能能 會會 造造 成成 企企 業(yè)業(yè) 高高 層層 管管 理理 人人 員員 被被 淹淹 沒沒 在在 大大 量量 的的 日日 常常 運運 作作 決決 策策 中中 ， 從從 而而 使使 企企 業(yè)業(yè) 的的 日日 常常 反反 應應 速速 度度 大大 為為 降降 低低 ， 同同 時時 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 性性 決決 策策 也也 會會 受受 到到 嚴嚴 重重 影影 響響 。 分分 權權 管管 理理 ： 分分 權權 管管 理理 體體

37、 系系 通通 過過 給給 予予 基基 層層 管管 理理 人人 員員 現(xiàn)現(xiàn) 場場 決決 策策 授授 權權 而而 提提 高高 組組 織織 的的 反反 應應 速速 度度 和和 應應 變變 能能 力力 ， 并并 且且 能能 夠夠 鼓鼓 勵勵 基基 層層 管管 理理 人人 員員 勇勇 于于 承承 擔擔 更更 大大 的的 責責 任任 ， 面面 對對 更更 大大 的的 風風 險險 。 此此 外外 ， 一一 些些 管管 理理 人人 員員 還還 能能 夠夠 得得 到到 展展 示示 個個 人人 才才 能能 的的 機機 會會 。 但但 是是 ， 當當 得得 到到 各各 種種 授授 權權 的的 管管 理理 人人 員員

38、 數(shù)數(shù) 量量 較較 多多 ， 并并 且且 存存 在在 一一 些些 內(nèi)內(nèi) 部部 競競 爭爭 的的 情情 況況 時時 ， 組組 織織 整整 體體 的的 規(guī)規(guī) 劃劃 和和 協(xié)協(xié) 調(diào)調(diào) 工工 作作 將將 變變 得得 比比 較較 困困 難難 。規(guī)規(guī) 范范 管管 理理 ：規(guī)：規(guī) 范范化化 的的 管管 理理 體體 系系 有有 利利 于于 組組 織織 進進 行行 預預 測測 和和 控控 制制 ， 并并 且且 能能 夠夠 依依 據(jù)據(jù) 既既 定定 程程 序序 對對 客客 戶戶 需需 求求 和和 外外 部部 環(huán)環(huán) 境境 變變 化化 作作 出出 標標 準準 化化 的的 反反 饋饋 。 但但 規(guī)規(guī) 范范 化化 管管 理

39、理 可可 能能 難難 以以 處處 理理 特特 殊殊 的的 客客 戶戶 需需 求求 和和 非非 常常 規(guī)規(guī) 的的 外外 部部 環(huán)環(huán) 境境 變變 動動 。靈靈 活活 管管 理理 ： 靈靈 活活 應應 變變 式式 的的 管管 理理 體體 系系 有有 助助 于于 發(fā)發(fā) 揮揮 員員 工工 的的 創(chuàng)創(chuàng) 造造 力力 , 但但 也也 會會 造造 成成 組組 織織 行行 為為 的的 不不 一一 致致 性性 并并 可可 能能 造造 成成 某某 些些 管管 理理 人人 員員 形形 成成 獨獨 斷斷 的的 作作 風風 。企 業(yè) 中 有 一 些 業(yè) 務 和 部 門 應 當 建 立 規(guī) 范 化 的 管 理 體 系 ， 例

40、 如 會 計 部 門 和 法 律 事 務 相 關 部 門 ， 同 時 另 一 些 部 門 的 管 理 體 系 卻 應 當 具 有 足 夠 的 靈 活 性 ， 例 如 研 發(fā) 部 門 和 營 銷 部 門 。 管管 理理 人人 員員 應應 當當 建建 立立 和和 維維 護護 一一 個個 非非 正正 式式 組組 織織 和和 相相 應應 的的 組組 織織 文文 化化 ， 這這 種種 非非 正正 式式 組組 織織 和和 組組 織織 文文 化化 有有 時時 和和 企企 業(yè)業(yè) 的的 正正 式式 組組 織織 之之 間間 存存 在在 著著 沖沖 突突 。非非 正正 式式 組組 織織 往往 往往 是是 最最 難難

41、 塑塑 造造 和和 改改 變變 的的 ， 其其 蘊蘊 含含 的的 深深 層層 次次 的的 信信 念念 和和 行行 為為 規(guī)規(guī) 范范 將將 圍圍 繞繞 在在 管管 理理 人人 員員 周周 圍圍 。 組組 織織 中中 出出 現(xiàn)現(xiàn) 的的 一一 些些 矛矛 盾盾 及及 其其 相相 應應 的的 解解 決決 方方 案案 往往 往往 受受 到到 非非 正正 式式 組組 織織 和和 組組 織織 文文 化化 的的 影影 響響 ， 如如 果果 要要 形形 成成 有有 效效 運運 作作 的的 組組 織織 結結 構構 ， 非非 正正 式式 組組 織織 和和 正正 式式 組組 織織 以以 及及 兩兩 者者 體體 現(xiàn)現(xiàn) 的的