地產項目運營管理POM課程PPT學習教案

1、會計學1地產項目運營管理地產項目運營管理POM課程課程項目運營管理體系與管控(主講 馬德斌)1 1項目開發(fā)計劃管理與實施(主講 劉廣濟)2 2 討論 3 3主要內容主要內容第1頁/共100頁項目運營管理體系與管控(主講 馬德斌)1 1第2頁/共100頁項目運營管理體系三令六會三級項目開發(fā)計劃(三級)各專業(yè)網(wǎng)絡圖計劃（一級）項目關鍵節(jié)點(12個)(二級)項目主項計劃策劃和設計網(wǎng)絡圖計劃工程網(wǎng)絡圖計劃營銷網(wǎng)絡圖計劃項目開工前主項計劃項目開工后主項計劃六會：啟動會、實施會、開工會、 開盤會、入伙會、后評估會三令：籌備令、開發(fā)令、開工令第3頁/共100頁層級層級計劃名稱計劃名稱確定時點確定時點( (與

2、六會的關系與六會的關系) )一級項目關鍵節(jié)點計劃(12個)工程開工前的關鍵節(jié)點計劃，與項目啟動會上正式確定。工程開工后的關鍵節(jié)點計劃，在項目開工會上正式確定。二級項目主項計劃項目開工前主項計劃在項目啟動會上正式確定項目開工后主項計劃在項目開工會上正式確定三級各專業(yè)三級網(wǎng)絡圖計劃策劃與設計網(wǎng)絡圖計劃在主項計劃確定后一周內完成首次編制，之后月度動態(tài)滾動工程網(wǎng)絡圖計劃營銷網(wǎng)絡圖計劃第4頁/共100頁項目開發(fā)階段項目開發(fā)階段六會六會會議召開時機會議召開時機三令三令三令三令簽發(fā)時機簽發(fā)時機投資決策項目策劃籌備令策劃之前項目策劃-概/方案設計項目啟動會在項目策劃報告通過審批之后，在概方案設計招標之前開發(fā)令

3、啟動會之后概/方案設計擴/施工圖設計項目實施會在方案設計完成(內部報審通過)之后，在擴初/施工圖設計招標之前擴/施工圖設計基礎開工項目開工會在主體施工圖和工程量清單編制基本完成之后，在總包招標之前開工令開工會之后基礎開工開盤項目開盤會在首批開盤前1個月開盤交樓入伙項目入伙會在項目交樓入伙前45天交樓入伙后項目后評估會在完成首批集中交房3-6個月內第5頁/共100頁開發(fā)令下達第6頁/共100頁第7頁/共100頁第8頁/共100頁序號序號分類分類節(jié)點節(jié)點角色角色管理責任人(組織牽頭)配合/參與主要用戶一級項目關鍵節(jié)點計劃12各大節(jié)點總部項目運營端口總裁辦二級項目開工前主項計劃30左右總部設計端口總

4、部投資端口/工程端口/成本端口/營銷端口；地區(qū)總經(jīng)理地區(qū)總經(jīng)理總部專業(yè)總監(jiān)項目開工后主項計劃30左右地區(qū)工程部地區(qū)各業(yè)務部門三級設計網(wǎng)絡圖計劃概/方總部設計端口地區(qū)設計部總部設計端口擴/施地區(qū)設計部工程網(wǎng)絡圖計劃模版地區(qū)工程部地區(qū)工程部總部工程端口營銷網(wǎng)絡圖計劃模版地區(qū)營銷部地區(qū)營銷部總部營銷端口第9頁/共100頁1、項目開發(fā)計劃管理：事前溝通/提醒(項目開發(fā)事項、計劃編制、會稿等 上報開發(fā)節(jié)點(項目關鍵節(jié)點、二個主項計劃) 會議審批 月度追蹤、統(tǒng)計、支援 考核。2、項目運營會議管理：會前準備充分 會中檢視徹底、會議決議清晰 會后落實到位。3、用技術管理人：項目運營管理IT平臺(待建)。項目策

5、劃評審階段附：項目開發(fā)關鍵節(jié)點(12個)規(guī)劃及建筑方案內審主體結構封頂開盤“示范區(qū)”完工開放方案外部報審批復施工圖內部審圖工程量清單編制工程開工(含總包簽約)竣工備案內部驗收與內部交接交樓入住第10頁/共100頁策劃階段投資收益計劃會議組織管控維護階段營銷階段施工階段設計階段經(jīng)營計劃關鍵節(jié)點主項節(jié)點專項計劃部門月度計劃里程碑會議(含成果管理)啟動會 實施會 開工會 開盤會 入伙會 總結會運營管理會議公司運營管理月會 項目管理月會 部門月會項目運營組織、組織績效考核第11頁/共100頁模模 式式適用范圍適用范圍/所處的階段所處的階段總部的總部的功能定位功能定位對子公司的對子公司的管理目標管理目標

6、子公司的角色子公司的角色典型案例典型案例關鍵點關鍵點操作型操作型 單一產業(yè)的集團管控的起步階段，進入較少的區(qū)域。 多項目經(jīng)營開發(fā)；跨區(qū)域經(jīng)營管理的開展。 銷售額、現(xiàn)金流、成本控制；項目開發(fā)能力的提升。 項目利潤實現(xiàn)中心；業(yè)務工程、營銷、客服管理環(huán)節(jié)的操作者。 大多數(shù)異地擴張的總總部部-項目公司項目公司。運營運營管控型管控型 單一產業(yè)的集團管控的高速發(fā)展階段，進入較多區(qū)域。集團經(jīng)營管理(戰(zhàn)略布局-資源配置-業(yè)務監(jiān)控服務、決策) 利潤、現(xiàn)金流；(多)項目經(jīng)營開發(fā)能力的提升。 項目利潤規(guī)劃和實現(xiàn)中心；業(yè)務全程操作者。 龍湖集團戰(zhàn)略戰(zhàn)略管控型管控型 相關型產業(yè)領域；單一產業(yè)的集團管控成熟階段，進入多個

7、區(qū)域。 新業(yè)務模式培育或主導/戰(zhàn)略協(xié)同。 利潤；城市公司的經(jīng)營管理能力(戰(zhàn)略布局-資源配置-業(yè)務管理)。 投資中心、區(qū)域戰(zhàn)略發(fā)展平臺。正在向“戰(zhàn)略總部-管理區(qū)域-操作一線”轉型的萬科集團；總部-區(qū)域的管理關系。財務財務管控型管控型多種不相關產業(yè)的投資運作。投資、監(jiān)控和買賣各種獨立的業(yè)務資產。投資回報：投資凈收益和資產收益率。利潤中心型事業(yè)部。GIC等房地產投資基金對房地產投資項目的管理；華潤集團-華潤置地。第12頁/共100頁第13頁/共100頁第14頁/共100頁1.11.1立項評立項評審審( (萬科萬科) )1.31.3產品定產品定位決策、項位決策、項目運營目標目運營目標評審評審( (中海

8、中海) )1.51.5概念概念/ /方方案設計評審案設計評審( (萬科萬科/ /中海中海/ /龍湖龍湖) )1.61.6營銷策營銷策劃方案含價劃方案含價格格1.2項目決策論證(萬科/z中海/龍湖)1.4項目啟動會成功評審(龍湖)2.1項目關鍵里程碑節(jié)點審批2.2目標成本審批(四個環(huán)節(jié))2.3權限外戰(zhàn)略采購3.1新公司設計工作3.2戰(zhàn)略采購3.3工程例行檢查3.4銷售風險檢查4.1產品品類及標準化研究4.3標準化合同管理4.4工程技術標準研究4.5客戶服務標準4.6物業(yè)服務標準4.2成本數(shù)據(jù)庫，成本科目統(tǒng)一5.1成本考核5.2供方滿意度考核5.3工程檢查排名5.4客戶端滿意度排名5.5信息考核排

9、名5.6資金計劃考核排名3+X3+X評審點評審點關鍵評審點關鍵評審點關鍵審批點關鍵審批點直接操作點直接操作點支持服務點支持服務點關鍵考核點關鍵考核點項目論證項目論證項項目目策策劃劃建建筑筑設設計計招標招標管理管理工程工程管理管理銷售銷售管理管理客戶客戶服務服務物物業(yè)業(yè)管管理理第15頁/共100頁第16頁/共100頁目標牽引目標牽引過程管理重心過程管理重心激勵機制激勵機制1 1、“集團戰(zhàn)略目標集團戰(zhàn)略目標城市公司戰(zhàn)略目標城市公司戰(zhàn)略目標”清晰清晰2 2、城市公司有明確的投資布局意識、方向和策略、城市公司有明確的投資布局意識、方向和策略1 1、集團總部：投資收益的確定、集團總部：投資收益的確定項目

10、利潤決策項目利潤決策 運營過程監(jiān)控運營過程監(jiān)控對運營價值的監(jiān)控對運營價值的監(jiān)控2 2、城市公司：項目全程運作和管理、城市公司：項目全程運作和管理對城市公司的激勵兼顧長期發(fā)展需要對城市公司的激勵兼顧長期發(fā)展需要第17頁/共100頁職能型職能型矩陣型矩陣型項目公司型項目公司型類類 型型職責分工職責分工項目由部門按照職能展開完成，工程部門負責現(xiàn)場施工。項目部成為項目執(zhí)行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體。項目公司成為開發(fā)工作的全權或部分負責主體。優(yōu)優(yōu) 點點1.發(fā)揮專業(yè)化優(yōu)勢；2.利于知識積累。對項目環(huán)境反應迅速，平衡效率與效果。1、提升開發(fā)效率；2、清晰的責任。缺缺 點點對項目環(huán)境的反

11、應較慢，需要高層協(xié)調工作多，容易形成決策堆積。員工介入雙重職權之中，需要公司良好的人際關系和全面的培訓。項目執(zhí)行風險較大。實施條件實施條件1、項目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營；2、公司高層介入項目協(xié)調工作。1、項目數(shù)量較多，需要人才共享；2、良好的內部溝通與文化，清晰的考核激勵機制。1、跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化；2、多項目管理；3、項目負責人的綜合能力要求高/公司管理體系成熟。第18頁/共100頁公司年度的項目進度考核指標量化公司年度的項目進度考核指標量化業(yè)務流程效率的量化考核業(yè)務流程效率的量化考核 集團對城市公司的項目進度年度考核的指標主要為“關鍵節(jié)點達成、關鍵節(jié)點調整率”，占公司年度平衡計分卡

12、9%的權重。關鍵節(jié)點達成的考核中，“交房交房”節(jié)點控制最嚴，每延誤節(jié)點控制最嚴，每延誤1 1天，扣權重的天，扣權重的5%5%，且，且不保底；不保底；“取得施工許可證、示范區(qū)展示取得施工許可證、示范區(qū)展示”節(jié)點控制次之，并給予一定激勵，每提前或延后一天，增減權重的5%；其它關鍵節(jié)點如延誤10天以上，每延遲1天，扣權重的5%。 集團在城市的各項業(yè)務流程中，制定了較細致的時間效率衡量標準。例如金科集團在“地產ERP項目”實施中，對一般的審批工作流程設對一般的審批工作流程設置了通用的、嚴格的，細化至每個審批步驟的時間限制，審核、會簽置了通用的、嚴格的，細化至每個審批步驟的時間限制，審核、會簽的審批時限

13、為的審批時限為1616個工作小時，最終審批步驟的時限為個工作小時，最終審批步驟的時限為2424各工作小時各工作小時。第19頁/共100頁部門職責部門職責職責說明職責說明戰(zhàn)略管理1.1 收集內外部信息，開展企業(yè)戰(zhàn)略分析，研究公司發(fā)展戰(zhàn)略；1.2 在公司發(fā)展戰(zhàn)略構架內，擬制公司戰(zhàn)略規(guī)劃(企業(yè)總體戰(zhàn)略、業(yè)務單元戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略)、戰(zhàn)略實施計劃并就公司戰(zhàn)略調整提出建議，必要時組織對戰(zhàn)略的修訂；1.3指導各部門制定職能戰(zhàn)略，如人才戰(zhàn)略、產品戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略等，并監(jiān)督公司和各部門戰(zhàn)略規(guī)劃的實施情況。計劃管理2.1負責根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略編制3-5年度經(jīng)營計劃；2.2負責編制公司年度經(jīng)營計劃；2.3組織項目計劃的編

14、制、修訂；對項目計劃進行審核；2.4負責按月度或季度對計劃的執(zhí)行情況進行監(jiān)督檢查評價；2.5監(jiān)督檢查部門月度計劃以及項目節(jié)點計劃的完成情況，及時對發(fā)現(xiàn)的問題進行協(xié)調并提出處理意見；2.6編制公司月度運營簡報。運營體系管理3.1負責組織建立健全公司運營管理體系(多個子體系)；3.2組織執(zhí)行運營流程及規(guī)范；3.3負責提出流程管理系統(tǒng)文件、質量管理體系文件的修改要求；3.4負責業(yè)務流程管理體系的執(zhí)行情況的日常檢查和監(jiān)督、提出改進意見；3.5組織定期審核業(yè)務流程管理體系，確保體系得以有效運行；3.6負責系統(tǒng)規(guī)劃公司信息系統(tǒng)和各系統(tǒng)之間的平衡；3.7向管理層提供管流程改善建議。信息管理4.1負責向集團提

15、出公司信息化建設的建議，特別時與運營相關的業(yè)務系統(tǒng)；4.2負責向集團提出專業(yè)軟件系統(tǒng)的改善要求；4.3負責向集團提供軟件供方。其它各地區(qū)公司應根據(jù)部門人員的能力現(xiàn)狀，逐步承擔更多的運營管理職責。第20頁/共100頁開發(fā)節(jié)點開發(fā)節(jié)點經(jīng)營類經(jīng)營類財務類財務類銷售類銷售類現(xiàn)金類現(xiàn)金類銷售面積銷售面積銷售金額銷售金額回款金額回款金額結算面積結算面積結算金額結算金額主營業(yè)務收入主營業(yè)務收入主營業(yè)務成本主營業(yè)務成本毛利率毛利率凈利潤凈利潤凈利率凈利率存貨周轉率存貨周轉率資產負債率資產負債率凈資產利潤率凈資產利潤率施工面積施工面積新開工面積新開工面積竣工面積竣工面積拆遷面積拆遷面積經(jīng)營活動凈流量經(jīng)營活動凈流

16、量籌資活動凈流量籌資活動凈流量投資活動凈流量投資活動凈流量總凈現(xiàn)金流總凈現(xiàn)金流其中：開發(fā)成本合計其中：開發(fā)成本合計其中：新增貸款合計其中：新增貸款合計現(xiàn)金及銀行存款年初余額現(xiàn)金及銀行存款期末金額現(xiàn)金及銀行存款年初余額現(xiàn)金及銀行存款期末金額第21頁/共100頁發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略集團下達經(jīng)營目標集團下達經(jīng)營目標對比目標差距對比目標差距市場分析市場分析新項目拓展計劃新項目拓展計劃目標下達目標下達項目盤點項目盤點對比差距對比差距分析調整分析調整經(jīng)營目標、計劃定稿經(jīng)營目標、計劃定稿現(xiàn)有項目盤點現(xiàn)有項目盤點財務預算分析財務預算分析現(xiàn)有項目調整現(xiàn)有項目調整經(jīng)營計劃審批經(jīng)營計劃審批第22頁/共100頁第23頁/

17、共100頁1 1、管控工具、管控工具 共同目標共同目標 誤區(qū)：績效管理機制是領導者管理和控制員工的手段和工具。誤區(qū)：績效管理機制是領導者管理和控制員工的手段和工具。 正確：績效管理關系到每個員工的利益，是組織員工全員的責任和需求。正確：績效管理關系到每個員工的利益，是組織員工全員的責任和需求。2 2、量化、絕對精確、量化、絕對精確 導向明確，可衡量導向明確，可衡量 誤區(qū)：用絕對科學、客觀、量化的方式衡量個人績效。誤區(qū)：用絕對科學、客觀、量化的方式衡量個人績效。 正確：績效管理是基于組織目標方向牽引的動態(tài)管理過程，過程中的溝通和改進比結果的精確性更有價值正確：績效管理是基于組織目標方向牽引的動態(tài)

18、管理過程，過程中的溝通和改進比結果的精確性更有價值。3 3、個人績效、個人績效 組織績效組織績效 誤區(qū)：工作量、產值是衡量個人績效的標準。誤區(qū)：工作量、產值是衡量個人績效的標準。 正確：衡量個人績效關鍵看其產出對組織的價值大小，看個人對整個組織短期業(yè)績和長期成長的貢獻。正確：衡量個人績效關鍵看其產出對組織的價值大小，看個人對整個組織短期業(yè)績和長期成長的貢獻。 第24頁/共100頁編制難編制難調整難調整難考核難考核難現(xiàn)狀：現(xiàn)狀： 集團計劃實際管控與計劃系統(tǒng)的應用逐步形成了集團計劃實際管控與計劃系統(tǒng)的應用逐步形成了“兩張皮兩張皮” 績效管理與計劃管理對于分公司的管控形成了績效管理與計劃管理對于分公

19、司的管控形成了“兩個山頭兩個山頭” 對于計劃管控的職能明顯弱化，與集團戰(zhàn)略定位有較大差距對于計劃管控的職能明顯弱化，與集團戰(zhàn)略定位有較大差距第25頁/共100頁總控總控計劃計劃績效績效評分評分項目考核項目考核部門考核部門考核員工考核員工考核第26頁/共100頁城市公司年終獎金總額=本公司調整后的本年度凈利潤*計提系數(shù)(10%)*(1-風險系數(shù))1 1、調整后的凈利潤、調整后的凈利潤2 2、風險系數(shù)：、風險系數(shù)：由風險管控中心制定風險事件評級標準和系數(shù)確定的規(guī)則3 3、發(fā)放規(guī)則：、發(fā)放規(guī)則：城市公司必須要在實現(xiàn)總部要求的現(xiàn)金凈流量和賬目利潤指標的情 況下，才能分享收益； 每年度只發(fā)放應發(fā)年度獎金

20、總額的80%，其余20%在結算后發(fā)放。4 4、新公司：、新公司：新成立的公司，成立未滿一年內，當年如無項目結算，可在新公司全體 12月份崗位薪金總額X倍以內計提年終獎金。 如成立慢一年是，仍位實現(xiàn)項目開盤，此后不得按照以上計提任何獎金。內內部部利利息息第27頁/共100頁非承諾非承諾性收入性收入可預見可預見收入收入基于項目提成的激勵；適用于少項目，暫不以利潤和投資回報的城市型和關鍵點操作型的母子公司基于項目提成的激勵；適用于少項目，暫不以利潤和投資回報的城市型和關鍵點操作型的母子公司基于公司利潤提成的激勵：適用于運營監(jiān)控型集團，或對經(jīng)營層有項目利潤回報要求的公司基于公司利潤提成的激勵：適用于運

21、營監(jiān)控型集團，或對經(jīng)營層有項目利潤回報要求的公司基于公司利潤和投資回報率提成的激勵：適用于戰(zhàn)略管控型集團，或對經(jīng)營層有投資回報要求的公司基于公司利潤和投資回報率提成的激勵：適用于戰(zhàn)略管控型集團，或對經(jīng)營層有投資回報要求的公司年終年終獎金獎金績效績效工作工作固定固定工資工資常規(guī)的績效考核常規(guī)的績效考核( (略略) )第28頁/共100頁基于項目提出的案例：基于項目提出的案例：“以銷售收入和內部收益率為核心指標，通過過程獎勵提高激勵和引導效果以銷售收入和內部收益率為核心指標，通過過程獎勵提高激勵和引導效果”項目項目進度進度獎金獎金項目項目結利結利獎金獎金獎金總量獎金總量發(fā)放方式發(fā)放方式獎金總量獎金

22、總量方法方式方法方式預期項目銷售額的預期項目銷售額的5-85-8超過超過8%8%項目內部收益率以上的項目利潤的項目內部收益率以上的項目利潤的5-8%5-8%取得項目開工證取得項目開工證+ +0 0平面平面主體封頂主體封頂80%80%銷售完成銷售完成項目全面結算項目全面結算1. 1.僅從僅從“投資收益投資收益”考核考核2. 2.內部收益率指標計算困難內部收益率指標計算困難15%15%20%20%25%25%40%40%取得項目開工證取得項目開工證+ +0 0平面平面主體封頂主體封頂80%80%銷售完成銷售完成項目全面結算項目全面結算第29頁/共100頁項目節(jié)點獎提取作為年終獎的來源項目節(jié)點獎提取

23、作為年終獎的來源項目節(jié)點獎基數(shù)項目節(jié)點獎基數(shù)= =項目獎金預提總額項目獎金預提總額* *階段提取比例階段提取比例(X)(X)* *50%50%* *節(jié)點完成系數(shù)節(jié)點完成系數(shù)(Y)(Y)階段提取比例階段提取比例(X)(X)方案報批方案報批10%總體規(guī)劃方案報批，并取得政府部門的方案批復開工開工15%取得國有土地使用證、建設用地規(guī)劃許可證、建設工程規(guī)劃許可證、建設工程施工許可證(滿足融資要求)、工程正式開工開盤開盤25%售樓處、示范區(qū)、樣板房通過總部營銷策劃部、設計管理部的聯(lián)合驗收并按計劃開放；按計劃獲得預售許可證，且在計劃時間正式開盤銷售主體結構封頂主體結構封頂30%按規(guī)劃報建時劃分的開發(fā)范圍，

24、每期開發(fā)范圍內最后一最后一棟單體主體按計劃時間封頂棟單體主體按計劃時間封頂( (限高層限高層) )交付交付20%交房率達到95%注：開工、開盤節(jié)點，如遇跨年，可根據(jù)在第一個開工/開盤節(jié)點發(fā)放發(fā)放30%30%該階段節(jié)點該階段節(jié)點獎獎，在最后一個開工/開盤節(jié)點發(fā)放70%該階段節(jié)點獎節(jié)點完成系數(shù)節(jié)點完成系數(shù)(Y)(Y)設Y=延遲天數(shù)，則Y=1/(1+Y/30)； 延遲天數(shù)達30天以上，節(jié)點獎取消。第30頁/共100頁項目目標成本項目目標成本項目動態(tài)成本項目動態(tài)成本項目計劃編制項目計劃編制項目計劃調整項目計劃調整合約規(guī)劃合約規(guī)劃工作項工作項付款計劃付款計劃已簽合同已簽合同1 1工作項工作項1 1時間變

25、化時間變化付款計劃付款計劃付款計劃付款計劃合約規(guī)劃合約規(guī)劃2 2工作項工作項2 2時間變化時間變化關聯(lián)工作項關聯(lián)工作項觸發(fā)調整通知觸發(fā)調整通知項目動態(tài)現(xiàn)金流項目動態(tài)現(xiàn)金流項目銷售回款預算項目銷售回款預算第31頁/共100頁項目運營項目運營動作決策改進決策改進( (影響收益部分影響收益部分基準版收益指標基準版收益指標月度月度( (季度季度) )項目收益回顧項目收益回顧項目運營動作項目運營動作( (影響收益部分影響收益部分) )A AP PD DC C第32頁/共100頁第33頁/共100頁集集團團地區(qū)地區(qū)公司公司項目項目公司公司管理部門管理部門( (機構機構) )職能職能制定制度制定制度知識管理

26、和資源共享知識管理和資源共享投資決策投資決策集團關鍵節(jié)點管控集團關鍵節(jié)點管控階段性成果管控階段性成果管控項目預案的審核與控制項目預案的審核與控制項目進度計劃的審核與控制項目進度計劃的審核與控制項目目標成本的審核與控制項目目標成本的審核與控制項目質量與階段性成果的審核與控制項目質量與階段性成果的審核與控制項目投資收益監(jiān)控與應付項目投資收益監(jiān)控與應付以計劃和成果為導向，完成各自的工作以計劃和成果為導向，完成各自的工作項目職責負責人、項目專員在項目接受項目負責人的領導項目職責負責人、項目專員在項目接受項目負責人的領導職能定位策略職能定位策略：將項目經(jīng)營將項目經(jīng)營活動中心放在活動中心放在地區(qū)公司地區(qū)公

27、司項目層面決項目層面決策權通過策權通過PMOPMO體體系下放到地區(qū)系下放到地區(qū)公司公司新成立公司新成立公司管控層級適當管控層級適當上升上升對所有項目對所有項目的管控要點、的管控要點、標準及方法不標準及方法不變。變。運營中心運營中心PMOPMO項目團隊項目團隊第34頁/共100頁良好的團隊協(xié)同文化良好的團隊協(xié)同文化產品標準化程度高產品標準化程度高開發(fā)經(jīng)驗足，管理體系和運作流程成熟度高開發(fā)經(jīng)驗足，管理體系和運作流程成熟度高新公司的業(yè)務骨干有成熟的城市公司派出新公司的業(yè)務骨干有成熟的城市公司派出文化認同、熟悉產品和項目運作模式文化認同、熟悉產品和項目運作模式大多數(shù)職能型運作的房地產企業(yè)大多數(shù)職能型運

28、作的房地產企業(yè)難以具備以上四個條件，尤其是難以具備以上四個條件，尤其是高速擴張下人力資源被稀釋，難高速擴張下人力資源被稀釋，難以保證以保證“文化上的協(xié)同，對產品文化上的協(xié)同，對產品和運作模式的熟悉和運作模式的熟悉”第35頁/共100頁項目開發(fā)計劃管理與實施(主講 劉廣濟)2 2第36頁/共100頁第37頁/共100頁第38頁/共100頁1 1、涵蓋全生命周期、涵蓋全生命周期2 2、基于、基于WBS(WBS(主項計劃主項計劃) )工具編制工具編制3 3、精細化思維、完整羅列、精細化思維、完整羅列4 4、工程部分計劃按標段分別重復構、工程部分計劃按標段分別重復構建建5 5、工程部分細化到子分部項目

29、、工程部分細化到子分部項目第39頁/共100頁項目啟動項目啟動工作推進工作推進開會回顧開會回顧完成總結完成總結這個項目究竟什么時候該干完，能給我項目創(chuàng)造多少價值？我這個工作究竟在什么時候完成？會不會影響其他部門的工作這個項目的工作干的究竟怎么樣？有沒有風險？快點、慢點會怎么樣？這個項目干完了，我們的目標達到?jīng)]有？如何考核？目標下達目標下達經(jīng)營計劃 現(xiàn)金流管控內容執(zhí)行承諾執(zhí)行承諾承諾什么 哪個層面協(xié)同 業(yè)務的靈活性過程監(jiān)控過程監(jiān)控回顧什么關注哪些風險評價考核評價考核考核誰？ 什么時候考核 考核依據(jù)項目開發(fā)計劃管理涉及項目計劃的規(guī)劃、項目開發(fā)計劃管理涉及項目計劃的規(guī)劃、組織、實施、檢查組織、實施、

30、檢查& &監(jiān)控、考核等幾大環(huán)節(jié)監(jiān)控、考核等幾大環(huán)節(jié)第40頁/共100頁優(yōu)點：優(yōu)點：細分至崗位或工作小組，可滿足一線的協(xié)同需要；細分至崗位或工作小組，可滿足一線的協(xié)同需要；任務關聯(lián)關系緊密，項目經(jīng)理最理想的計劃排程模擬工具；任務關聯(lián)關系緊密，項目經(jīng)理最理想的計劃排程模擬工具；是企業(yè)日常業(yè)務工作的新華字典和工作指引工具書是企業(yè)日常業(yè)務工作的新華字典和工作指引工具書缺點：缺點：不匹配管控要求不匹配管控要求( (目標設定、上級監(jiān)控、考核目標設定、上級監(jiān)控、考核) )細化程度無統(tǒng)一標準，難以得到所有項目經(jīng)理的認可。細化程度無統(tǒng)一標準，難以得到所有項目經(jīng)理的認可。/項目項目經(jīng)理的專業(yè)能力、

31、項目管理能力。經(jīng)理的專業(yè)能力、項目管理能力。實際使用中逐步明確。實際使用中逐步明確。觸一發(fā)而動全身，與項目管理實操不符。觸一發(fā)而動全身，與項目管理實操不符。項目全景計劃用法：項目全景計劃用法： 全景計劃是新華字典，用于查缺補漏防止漏項，但是不全景計劃是新華字典，用于查缺補漏防止漏項，但是不能直接用于計劃過程的能直接用于計劃過程的PDCAPDCA循環(huán)，不具有可執(zhí)行性。循環(huán)，不具有可執(zhí)行性。第41頁/共100頁集團領導集團領導項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目職能經(jīng)理項目職能經(jīng)理現(xiàn)場工程師現(xiàn)場工程師生存生存關聯(lián)關聯(lián)關聯(lián)關聯(lián)集團關鍵節(jié)點計劃集團關鍵節(jié)點計劃項目主項計劃模版項目主項計劃模版項目主項計劃項目主項計劃專

32、項計劃模版專項計劃模版專項計劃專項計劃樓棟施工計劃模版樓棟施工計劃模版樓棟施工計劃樓棟施工計劃部門月度工作計劃部門月度工作計劃個人月度工作計劃個人月度工作計劃第42頁/共100頁集團領導關注集團統(tǒng)一定義監(jiān)控項目主項計劃的里程碑事件項目經(jīng)理負責項目全生命周期、覆蓋各專業(yè)的工作計劃各職能部門的協(xié)同工作項目職能負責人關注主項計劃的按專業(yè)口進一步細化工程、配套、報建、設計、營銷等專項崗位間、流程圖的協(xié)同現(xiàn)場工程師負責工程類各項計劃細化到單體樓棟形象進度展示：“涂灰法”集團關鍵節(jié)點計劃集團關鍵節(jié)點計劃項目主項計劃項目主項計劃專項計劃專項計劃樓棟施工計劃樓棟施工計劃1 1、關鍵節(jié)點管、關鍵節(jié)點管“經(jīng)營經(jīng)營

33、”實現(xiàn)實現(xiàn)2 2、主項計劃管、主項計劃管“任務任務”目標目標3 3、專項計劃管、專項計劃管“過程過程”操作操作第43頁/共100頁立立項項科科研研取得取得項目項目項目項目定位定位規(guī)規(guī)劃劃方方案案初步初步設計設計單體單體立項立項總包總包/ /開開工監(jiān)工監(jiān)理理預售預售條件條件封封頂頂集中集中入住入住開開盤盤結結案案項項目目獲獲取取項目項目策劃策劃方方案案設設計計施工施工圖設圖設計計擴初擴初開工開工項目開發(fā)項目開發(fā)與建設與建設產品產品交付交付項目銷售第44頁/共100頁第45頁/共100頁 1 1、取得土地、取得土地中標通知書中標通知書2 2、簽訂、簽訂土地出讓合同土地出讓合同 3 3、辦理、辦理國

34、有土地使用證國有土地使用證 4 4、節(jié)能專篇審批、節(jié)能專篇審批 5 5、辦理項目立項、辦理項目立項 6 6、辦理、辦理建設用地規(guī)劃許可證建設用地規(guī)劃許可證 7 7、規(guī)劃方案審批、規(guī)劃方案審批 8 8、土地出讓合同變更、土地出讓合同變更 9 9、辦理建設計劃、辦理建設計劃 1010、辦理、辦理建設工程規(guī)劃許可證建設工程規(guī)劃許可證 1111、施工、監(jiān)理單位招標、施工、監(jiān)理單位招標 1212、辦理、辦理建筑工程施工許可證建筑工程施工許可證 1313、目標成本確定、目標成本確定 1414、產品定位、概念設計、產品定位、概念設計 1515、規(guī)劃方案設計、規(guī)劃方案設計 1616、施工報建圖完成、施工報建圖

35、完成 1717、部品研究、部品研究 1818、全套施工圖外審、全套施工圖外審 1919、土方工程、土方工程 2020、主體結構施工、主體結構施工 2121、外立面裝修、外立面裝修 2222、景觀園林工程、景觀園林工程 2323、銷售示范工程驗收、銷售示范工程驗收 2424、辦理、辦理預售許可證預售許可證 2525、開盤、開盤 2626、辦理、辦理竣工備案表竣工備案表 2727、內部專項模擬驗收、內部專項模擬驗收 2828、集中交付、集中交付第46頁/共100頁第47頁/共100頁（一）項目策劃評審通過（一）項目策劃評審通過( (籌備籌備策劃報告評審通過策劃報告評審通過) )1 1、目前存在的主

36、要問題、目前存在的主要問題1 1）專業(yè)工具開發(fā)尚未全部完成，造成項目策劃基本等于產品策劃，而不是商業(yè)計劃的現(xiàn)象與問題專業(yè)工具開發(fā)尚未全部完成，造成項目策劃基本等于產品策劃，而不是商業(yè)計劃的現(xiàn)象與問題2 2）溝通不充分，未充分進行信息、資源的整合溝通不充分，未充分進行信息、資源的整合( (集團市場策劃集團市場策劃/ /成本資源、投資戰(zhàn)略銜接、地區(qū)對市場的看法等成本資源、投資戰(zhàn)略銜接、地區(qū)對市場的看法等) )，導致評審往往出現(xiàn)重大修改意見或地區(qū)認可程度不高，導致評審往往出現(xiàn)重大修改意見或地區(qū)認可程度不高3 3）前置性不夠，形成基礎意見之后，由于牽涉面廣、跨度大，組織會議相對困難。前置性不夠，形成基

37、礎意見之后，由于牽涉面廣、跨度大，組織會議相對困難。2 2、實現(xiàn)的目標或指導思想、實現(xiàn)的目標或指導思想/ /原則原則1 1）目標：百分之百實現(xiàn)有價值策劃，并按絕對工期完成。目標：百分之百實現(xiàn)有價值策劃，并按絕對工期完成。2 2）指導思想指導思想/ /原則：銜接投資戰(zhàn)略，通過項目策劃力挖掘并創(chuàng)造更大的項目價值，形成項目開發(fā)完整的商業(yè)計劃，并指導項目開發(fā)。原則：銜接投資戰(zhàn)略，通過項目策劃力挖掘并創(chuàng)造更大的項目價值，形成項目開發(fā)完整的商業(yè)計劃，并指導項目開發(fā)。第48頁/共100頁3 3、提高項目策劃能力的具體實施方法、提高項目策劃能力的具體實施方法/ /措施措施1 1）項目策劃工作盡量合理前置項目策

38、劃工作盡量合理前置( (兩證獲取之后再做微調兩證獲取之后再做微調) )，并要求各相關單位按最新項目策劃模塊，各部門按時間要求各司其職地完成各附件中的準備。，并要求各相關單位按最新項目策劃模塊，各部門按時間要求各司其職地完成各附件中的準備。2 2）高度開放，聽取市場及外部專家的意見，必須做高度開放，聽取市場及外部專家的意見，必須做3 3各以上的開發(fā)策劃的利弊分析供相關部門談論。各以上的開發(fā)策劃的利弊分析供相關部門談論。3 3）保證策劃過程在充分的調研、溝通基礎上集思廣益。保證策劃過程在充分的調研、溝通基礎上集思廣益。4 4）完善決策基礎資料，優(yōu)化決策體系完善決策基礎資料，優(yōu)化決策體系( (方法方

39、法 、時間、時間15 、決策人員、決策人員 )。4 4、管理使用的相關工具、管理使用的相關工具工具名稱工具名稱使用目的使用目的操作簡述操作簡述籌備令模版項目啟動按指引進行策劃報告模版規(guī)范化按策劃要項完成分析并形成策劃結論標準工期(標尺) 計劃進取、合理參照本標尺進行開發(fā)計劃編制第49頁/共100頁（五）（五） 工程量清單編制工程量清單編制( (施工圖內部審圖通過施工圖內部審圖通過工程量清單編制完成工程量清單編制完成) )1 1、目前存在的主要問題、目前存在的主要問題1 1）工程量清單編制未成為法定工作節(jié)點，沒有預留工作時間，上下重視不夠，基本沒有專業(yè)能力進行編制。工程量清單編制未成為法定工作節(jié)

40、點，沒有預留工作時間，上下重視不夠，基本沒有專業(yè)能力進行編制。2 2）工程量編制后，缺乏上下共識，因此很難使施工單位真正認可，導致雙方差距較大，有形同虛設的現(xiàn)象。工程量編制后，缺乏上下共識，因此很難使施工單位真正認可，導致雙方差距較大，有形同虛設的現(xiàn)象。3 3）招投標存在心中無數(shù)、未知成本控制的關鍵和重點，并未能實現(xiàn)成本控制目標。招投標存在心中無數(shù)、未知成本控制的關鍵和重點，并未能實現(xiàn)成本控制目標。2 2、實現(xiàn)的目標或指導思想、實現(xiàn)的目標或指導思想/ /原則原則1 1）目標：估價偏差率在目標：估價偏差率在3%3%以下，并在絕對工期內完成工作。以下，并在絕對工期內完成工作。2 2）指導思想指導思

41、想/ /原則：工程量清單編制成為法定節(jié)點，組織專業(yè)部門給予落實到位，做到成本、工程量上下心中有數(shù)，統(tǒng)一認知，并落實到行動中。原則：工程量清單編制成為法定節(jié)點，組織專業(yè)部門給予落實到位，做到成本、工程量上下心中有數(shù)，統(tǒng)一認知，并落實到行動中。第50頁/共100頁3 3、提高項目策劃能力的具體實施方法、提高項目策劃能力的具體實施方法/ /措施措施1 1）列入集團管控的工作重點。列入集團管控的工作重點。2 2）在設計管理中由地區(qū)和策略估價公司介入進行控制在設計管理中由地區(qū)和策略估價公司介入進行控制( (設計合同事先約定設計合同事先約定) )。3 3）重新梳理成本合約垂直管理的定義及方法，真正使地區(qū)成

42、本合約部成為集團成本合約的前店，總部成本合約管理部成為管理與支援服務中心。重新梳理成本合約垂直管理的定義及方法，真正使地區(qū)成本合約部成為集團成本合約的前店，總部成本合約管理部成為管理與支援服務中心。4 4）實施分類管理的方法：即超大型項目三位一體由外部、地區(qū)、總部聯(lián)合編制，總部牽頭；大中型項目總部為主、地區(qū)配合；小型項目地區(qū)編制、集團審查。實施分類管理的方法：即超大型項目三位一體由外部、地區(qū)、總部聯(lián)合編制，總部牽頭；大中型項目總部為主、地區(qū)配合；小型項目地區(qū)編制、集團審查。4 4、管理使用的相關工具、管理使用的相關工具工具名稱工具名稱使用目的使用目的操作簡述操作簡述工程量計價規(guī)范標準化/規(guī)范化

43、按規(guī)范原則施工圖會審表模版規(guī)范化按模版說明使用第51頁/共100頁（八）（八） 開盤開盤( (“示范區(qū)示范區(qū)”完工完工開盤開盤) )1 1、目前存在的主要問題、目前存在的主要問題1 1）開盤前的部分條件不充分或支撐提升價值的賣點效果不突出，影響價值提升或去化。開盤前的部分條件不充分或支撐提升價值的賣點效果不突出，影響價值提升或去化。2 2）目前各部門對營銷更多的是被動支持，未達到眾星捧月的層次。目前各部門對營銷更多的是被動支持，未達到眾星捧月的層次。3 3）定價技巧不夠。定價技巧不夠。2 2、實現(xiàn)的目標或指導思想、實現(xiàn)的目標或指導思想/ /原則原則1 1）目標：達到預售開盤銷售目標，并在絕對工

44、期內實現(xiàn)開盤。目標：達到預售開盤銷售目標，并在絕對工期內實現(xiàn)開盤。2 2）指導思想指導思想/ /原則：圍繞銷售，聚焦開盤，共同配合高質量完成工作，原則：圍繞銷售，聚焦開盤，共同配合高質量完成工作，實現(xiàn)銷售目標。實現(xiàn)銷售目標。第52頁/共100頁3 3、提高項目策劃能力的具體實施方法、提高項目策劃能力的具體實施方法/ /措施措施1 1）實施開盤百日前動態(tài)管理原則，由地區(qū)營銷部列出開盤前上游或相關部門需完成或支持的事項清單及質量標準，并由明確進入倒計時的百日管理，每周檢查一次進度，如落后由地區(qū)總負責協(xié)調解決實施開盤百日前動態(tài)管理原則，由地區(qū)營銷部列出開盤前上游或相關部門需完成或支持的事項清單及質量

45、標準，并由明確進入倒計時的百日管理，每周檢查一次進度，如落后由地區(qū)總負責協(xié)調解決( (集團產研部需接受總部的協(xié)調集團產研部需接受總部的協(xié)調) )。2 2）按開盤會指引，組織開好開盤會，開盤前全面檢視并形成會議要求，落實會議成果文件。按開盤會指引，組織開好開盤會，開盤前全面檢視并形成會議要求，落實會議成果文件。4 4、管理使用的相關工具、管理使用的相關工具工具名稱工具名稱使用目的使用目的操作簡述操作簡述開盤會會議指引檢視按指引進行工作檢視及決議相關事項百日工作計劃清單檢視開盤前100天工作內容，每周檢視第53頁/共100頁關鍵節(jié)點目標下達關鍵節(jié)點目標下達關鍵節(jié)點計劃編制關鍵節(jié)點計劃編制關鍵節(jié)點計

46、劃監(jiān)關鍵節(jié)點計劃監(jiān)督與控制督與控制關鍵節(jié)點計劃調整關鍵節(jié)點計劃調整時間項目拓展(拿地前)項目啟動(拿地后)每年初項目開始時(拿地后)項目方案后(開工前)制定定期(按月)的執(zhí)行情況回顧與未來風險預警年度/半年度經(jīng)營計劃修訂；項目延誤項目延誤時由主項工作推進情況觸發(fā)職責運營部總編制，需要高層批準項目總經(jīng)理高層批準項目負責人反饋通過會議/報告等手段控制高層決策或者審批依據(jù)年度或2-3你啊經(jīng)營目標項目當前進度資金供需項目現(xiàn)實情況資金供需公司經(jīng)營目標項目當前進度項目既定進度目標項目當前進度公司經(jīng)營目標市場形勢資金供需問題/難點集團下達的目標，公司級、項目級達成難度極大職責不清，制度不明，沒有強制約束上下

47、博弈博弈(集團VS公司；公司VS項目)只報當前進度，不預斷風險與趨勢。只有自上而下的調整機制，很少沒有依據(jù)項目實際進行調整的機制。P PD DC CA A第54頁/共100頁管什么管什么如何管如何管怎么操怎么操作作管核心競管核心競爭力爭力管收益管收益管進度管進度難點分析難點分析用工具用工具找措施找措施定目標定目標P PD DC CA A第55頁/共100頁第56頁/共100頁定義：定義： 是項目開發(fā)過程中所有工作任務的是項目開發(fā)過程中所有工作任務的“目標目標”計劃，它是項目計劃，它是項目 關鍵節(jié)點計劃的進一步深化和細化。涵蓋項目開發(fā)的全生命周關鍵節(jié)點計劃的進一步深化和細化。涵蓋項目開發(fā)的全生命

48、周 期，由項目開發(fā)參與各方的工作任務構成，是公司進行項目期，由項目開發(fā)參與各方的工作任務構成，是公司進行項目 開發(fā)進度開發(fā)進度“規(guī)劃、組織、實施、監(jiān)督、控制、考核規(guī)劃、組織、實施、監(jiān)督、控制、考核”的進度基準的進度基準。構成：構成： 集團關注和控制的重點事項工作集團關注和控制的重點事項工作 城市公司或項目總經(jīng)理關注的項目工作城市公司或項目總經(jīng)理關注的項目工作 需要多單位協(xié)同完成的工作項需要多單位協(xié)同完成的工作項 需要進行工作質量控制的工作項需要進行工作質量控制的工作項( (成果成果) )意義：意義： 目標明確、責任明確，符合目標明確、責任明確，符合SMARTSMART原則原則 協(xié)同、工作界面、

49、效率提升協(xié)同、工作界面、效率提升 經(jīng)營支撐、知識沉淀、管理工具標準化經(jīng)營支撐、知識沉淀、管理工具標準化第57頁/共100頁督辦督辦/ /檢查記錄：檢查記錄： 計劃的督辦、檢查，有督辦組織部門按照上表中的檢查時間組織進行工作檢查，并形成計劃的督辦、檢查，有督辦組織部門按照上表中的檢查時間組織進行工作檢查，并形成督辦督辦/ /檢查記錄檢查記錄，列明計劃的執(zhí)行情況，應包括但不局限于一下內容：，列明計劃的執(zhí)行情況，應包括但不局限于一下內容： 計劃執(zhí)行效果綜合評估；計劃執(zhí)行效果綜合評估； 為達到計劃情況的原因分析；為達到計劃情況的原因分析； 計劃延遲或變更的糾正措施；計劃延遲或變更的糾正措施； 計劃執(zhí)行

50、和關聯(lián)部門、責任人。計劃執(zhí)行和關聯(lián)部門、責任人。反饋反饋/ /檢查的目標：檢查的目標： 為了收集信息，了解項目進展為了收集信息，了解項目進展更重要的是：更重要的是： 橫向協(xié)調，預測風險，橫向協(xié)調，預測風險， 協(xié)調資源，為項目解決問題協(xié)調資源，為項目解決問題 第58頁/共100頁模版模版確定確定計劃計劃編制編制計劃計劃考核考核計劃計劃變更變更計劃計劃執(zhí)行執(zhí)行檢查檢查評價評價計劃模版沒有共識計劃模版沒有共識重監(jiān)控輕反饋重監(jiān)控輕反饋計劃定義導向不清計劃定義導向不清不準變更只準自上而下不準變更只準自上而下第59頁/共100頁項目開發(fā)運營項目開發(fā)運營項目獲取項目獲取項目策劃項目策劃項目設計項目設計工程管

51、理工程管理營銷管理營銷管理產品交付產品交付規(guī)劃規(guī)劃要點要點輸入輸入概念概念規(guī)劃規(guī)劃設計設計方案方案設計設計擴初擴初設計設計施工施工圖設圖設計計景觀景觀設計設計設計設計要點要點輸入輸入設計設計任務任務書書方案方案設計設計招標招標方案方案設計設計深化深化方案方案評審評審方案方案成本成本測算測算工程工程成本成本營銷營銷采購采購拓展拓展設計設計項目全價值項目全價值鏈：鏈：縱向到崗縱向到崗橫向到邊橫向到邊公司職能縱公司職能縱深深: :第60頁/共100頁項目設項目設計計景觀設計景觀設計施工圖設計施工圖設計擴初設計擴初設計概念方案概念方案設計設計方案溝通方案溝通方案比選方案比選發(fā)出招標發(fā)出招標意向意向資格

52、審查資格審查概念設計任務書概念設計任務書概念方案招標概念方案招標概念中標方案概念中標方案評審會評審會方案設計深化方案設計深化方案成本測算方案成本測算方案評審上會方案評審上會項目開發(fā)任務識別項目開發(fā)任務識別任務細化任務細化精細化精細化第61頁/共100頁企業(yè)運營企業(yè)運營管理重點管理重點關鍵節(jié)點關鍵節(jié)點管理精細化管理精細化業(yè)務難點業(yè)務難點進度瓶頸進度瓶頸多部門協(xié)同多部門協(xié)同重大費用重大費用構建主項計劃最好的方法：構建主項計劃最好的方法：歷史項目法歷史項目法建議：建議： 1 1、5-105-10個項目：個項目：“50-8050-80”個主項計劃；個主項計劃； 2 2、1-31-3個項目：個項目：“1

53、50150”個主項計劃。個主項計劃。第62頁/共100頁A A類：以政府部門、外部單位所簽發(fā)的類：以政府部門、外部單位所簽發(fā)的文件文件作為作為“階階段性成果段性成果”，并以此文件的簽發(fā)時間作為，并以此文件的簽發(fā)時間作為“確認完成確認完成時間依據(jù)時間依據(jù)”的。的。B B類：需要集團類：需要集團/ /城市公司內部審批的城市公司內部審批的階段性成果文階段性成果文件件，且不以現(xiàn)場形象進度作為節(jié)點完成標志的。上述，且不以現(xiàn)場形象進度作為節(jié)點完成標志的。上述階段性成果文件包括但不限于：各類的報告、方案、階段性成果文件包括但不限于：各類的報告、方案、會議紀要、審批表、計劃、策劃書等。會議紀要、審批表、計劃、

54、策劃書等。C C類：以類：以現(xiàn)場形象進度現(xiàn)場形象進度作為節(jié)點完成標志，并采用作為節(jié)點完成標志，并采用節(jié)點完成情況確認單節(jié)點完成情況確認單或或開工令開工令作為階段性成作為階段性成果的。果的。第63頁/共100頁是什么是什么？如何管如何管？怎么建怎么建？是項目目標任務，是進度基準是項目目標任務，是進度基準，是管理主線，關注協(xié)同，是管理主線，關注協(xié)同做好檢查、反饋、協(xié)同、風險做好檢查、反饋、協(xié)同、風險預測。預測。選好工作項；界定完成標志。選好工作項；界定完成標志。第64頁/共100頁項目現(xiàn)金計劃項目現(xiàn)金計劃人力資源配置人力資源配置公司年度經(jīng)營目標公司年度經(jīng)營目標項目發(fā)展計劃項目發(fā)展計劃3535年戰(zhàn)略

55、年戰(zhàn)略營銷推廣計劃營銷推廣計劃施工進度控制計劃施工進度控制計劃報建計劃報建計劃配套工程計劃配套工程計劃承建商、材料進場計劃承建商、材料進場計劃承建商、材料分判計劃承建商、材料分判計劃用圖、樣板確認計劃用圖、樣板確認計劃出圖、樣板封樣計劃出圖、樣板封樣計劃售樓賣場計劃售樓賣場計劃各專業(yè)部門計劃各專業(yè)部門計劃需要的其它計劃需要的其它計劃( (如：精裝修如：精裝修) )一級計劃一級計劃二級計劃二級計劃三級計劃三級計劃各企業(yè)普通表示專各企業(yè)普通表示專項計劃沒有意義項計劃沒有意義第65頁/共100頁 “專項計劃”是為完成某一方面、某一工作項、某一組工作項的工作內容而設定的細化工作推進計劃，它主要由項目的

56、職能負責人推進。根據(jù)目前的了解來看項目的專項計劃一般有三大類： 一類是按項目職能劃分的，便于項目職能負責人更好地完成本職能工作，而將主項計劃當中工作項分解到職能下各小組或各崗位的計劃，稱為項目職能專項計劃，如“設計專項計劃、營銷專項計劃、報建專項計劃、招投標專項計劃、工程施工計劃”等 一類是為“需要項目各職能、公司縱向、橫向密切協(xié)作才能成功完成的、失敗成本很高、對經(jīng)營目標達成直接影響的工作項”制定的更明細的專項計劃，如“開盤計劃、交房計劃”，主要目標是站在公司層面為實現(xiàn)特別重要的工作任務需要短時間內重點突破的工作任務。 一類是對風險大、難度大(受政府部門控制的、組織內部不易主控的)、或責任人能

57、力不足的某一工作項制定的更明細的進度計劃，如“施工許可證辦理專項計劃；預售許可辦理專項計劃、方案設計專項計劃”。按項目職能劃分的按項目職能劃分的影響經(jīng)營目標達成影響經(jīng)營目標達成風險大難度大工作風險大難度大工作第66頁/共100頁定位定位困惑困惑1 1、專項計劃是主項計劃的再次分解；、專項計劃是主項計劃的再次分解；2 2、是用于形成各專業(yè)部門工作的指導性模版；、是用于形成各專業(yè)部門工作的指導性模版；3 3、專項計劃是職能線關注內容；、專項計劃是職能線關注內容；1 1、專項計劃細致到什么程度？與主項計劃如何區(qū)分？、專項計劃細致到什么程度？與主項計劃如何區(qū)分？2 2、專項計劃細致之后難于明確長期工作

58、時間規(guī)劃？、專項計劃細致之后難于明確長期工作時間規(guī)劃？3 3、專項計劃的編制以部門為視角還是以協(xié)同為視角？、專項計劃的編制以部門為視角還是以協(xié)同為視角？4 4、專項計劃的執(zhí)行主體在職能部門，公司的計劃經(jīng)理、專項計劃的執(zhí)行主體在職能部門，公司的計劃經(jīng)理( (專員專員) )是否關注了？是否關注了？第67頁/共100頁第68頁/共100頁第69頁/共100頁完成擴初設計審核完成擴初設計審核詳規(guī)批復詳規(guī)批復初步審查專家評審會初步審查專家評審會人防設計條件人防設計條件人防設計文件及圖紙人防設計文件及圖紙擴初方案初審及修改擴初方案初審及修改工程地址勘查報告工程地址勘查報告初步設計文件及圖紙初步設計文件及圖

59、紙項目概算項目概算(2(2份份) )以關鍵事項為視角編制的專項計劃以關鍵事項為視角編制的專項計劃特定工作完成標志主項任務完成特定工作完成標志主項任務完成心得：心得： 1 1、以任務完成為目標、以任務完成為目標 2 2、以職能經(jīng)理工作經(jīng)驗的寶貴沉淀、以職能經(jīng)理工作經(jīng)驗的寶貴沉淀 3 3、實現(xiàn)、實現(xiàn)“滾動滾動”編制編制 4 4、對有現(xiàn)實的指導意義、對有現(xiàn)實的指導意義第70頁/共100頁影響經(jīng)營指標達成的專項：影響經(jīng)營指標達成的專項： 開盤計劃（強調多部門協(xié)同）開盤計劃（強調多部門協(xié)同） 交房計劃（強調多部門協(xié)同）交房計劃（強調多部門協(xié)同）跨層級、跨部門密切協(xié)同：跨層級、跨部門密切協(xié)同： 報批報建報

60、批報建 示范區(qū)設計及施工計劃示范區(qū)設計及施工計劃第71頁/共100頁項目開發(fā)直接部門月度工作計劃包含于以下幾個部分：項目開發(fā)直接部門月度工作計劃包含于以下幾個部分： 1 1）、有本部門負責的項目主項計劃工作項）、有本部門負責的項目主項計劃工作項( (本月內本月內) )； 2 2）、由本部門負責的專項計劃工作項；）、由本部門負責的專項計劃工作項； 3 3）、公司會議決議應該由本部門完成的工作；）、公司會議決議應該由本部門完成的工作； 4 4）、本部門日常其他工作項。）、本部門日常其他工作項。第72頁/共100頁項目開發(fā)計劃項目開發(fā)計劃部門月度計劃部門月度計劃前提前提口徑口徑關鍵節(jié)點計劃關鍵節(jié)點計劃主項計劃主項計