找到并留住理想客戶

1、找到并留住你的理想客戶 在過去五年的內(nèi)向型發(fā)展之后，許多公司已經(jīng)開始認識到從留住客戶轉(zhuǎn)變到爭取客戶的必要性。事實上，我們接觸過的所有高管都同意，其公司的成功甚至在很多情況下，其生存與他們能夠更有效地爭取新客戶，從而與之發(fā)展實質(zhì)性的友好關(guān)系直接相關(guān)。但是，我們也聽說過或見到過不少公司在這個問題上受挫的情況。盡管許多組織連續(xù)多年在其客戶關(guān)系管理（CRM）上投資，但他們還是缺乏開發(fā)和應(yīng)用客戶洞察力的能力。本文旨在與大家交流我們的觀點：相關(guān)公司如何跨越這些障礙，獲得對其客戶更深入的洞見。我們還將討論如何有效利用這些資源，來大幅度提高銷售及市場營銷活動的質(zhì)量以及客戶忠誠度和終身價值。此外，我們還提供一些

2、領(lǐng)先公司的案例，它們將客戶洞察力作為實現(xiàn)卓越績效的利器?？蛻羰顷P(guān)鍵，但能力不足隨著許多公司繼續(xù)尋求高增長，與客戶建立更穩(wěn)固、有利的關(guān)系的重要性更加突出。埃森哲的研究表明，隨著經(jīng)濟狀況的改善，眾多高管已在關(guān)注企業(yè)的成長。2005 年，埃森哲對全球244 位企業(yè)高管所做的一份調(diào)查表明，42%的高管最關(guān)注的是企業(yè)的成長，而32%的高管則希望實現(xiàn)成長與成本控制之間的平衡1。在另外一個對全球800 名企業(yè)高管所做的調(diào)查中，32%的受訪者稱爭取新客戶是其業(yè)務(wù)工作中的首要任務(wù)之一僅次于其企業(yè)文化及員工工作態(tài)度的改變（33%），以及骨干人員的吸引和保留（35%）（見圖1）。法國和日本的高管對客戶尤其重視。法國

3、高管認為其首要任務(wù)是提高客戶忠誠度和留住客戶（56%），以及加強客戶服務(wù)能力（50%），而日本高管則將爭取新客戶（45%）列在其最重要的任務(wù)清單中的第二位2（見圖2）。然而，許多公司盡管在過去的幾年里已經(jīng)為客戶關(guān)系管理做了大量的投資，但在如何恰當(dāng)?shù)嘏c客戶保持聯(lián)系，以最大程度地提高客戶的忠誠度以及回頭率方面仍然不得要領(lǐng)。這一點通過一組行業(yè)數(shù)據(jù)便可見一斑，這些數(shù)據(jù)表明了客戶對于一些產(chǎn)品及服務(wù)提供商一直極為惱火或有所不滿。其中一組數(shù)據(jù)是由密歇根大學(xué)編制的美國客戶滿意度指數(shù)。最新版的指數(shù)表明，在過去的10 年里，美國消費者對產(chǎn)品及服務(wù)提供商的滿意度有所下降。去年，消費者對零售商的滿意度下降了3.2（而

4、在1994年下降了4），而對金融和保險公司的滿意度則下降了1.7（較1994 年下降了6.5）。此外，對電子商務(wù)提供商的滿意度也首次出現(xiàn)了下降比2004 年下降了2.7。另一個權(quán)威的消費者態(tài)度調(diào)查機構(gòu)是J.D.Power &Associates它主要從事汽車行業(yè)的市場調(diào)查。在最近的一項研究中，他們發(fā)現(xiàn)了對汽車制造商而言一個令人不安的趨勢：17 家汽車公司只能留住不到一半的新客戶，其中許多公司只能留住三分之一?？蛻袅魇适呛饬靠蛻舨粷M意的一把極為精確的標尺，電信行業(yè)對此深有體會。由于巨大的技術(shù)及市場變化，該行業(yè)里絕大多數(shù)如果不是全部主要電信公司及有線電視服務(wù)提供商在過去的十年里為留住客戶

5、而筋疲力盡。另一方面，有線電視公司仍然有大量客戶被收費較高的衛(wèi)星電視提供商搶走，而傳統(tǒng)電話公司和移動電話公司正準備展開一場兩敗俱傷的價格戰(zhàn)。絕大多數(shù)更換電信及有線電視提供商的客戶聲稱，服務(wù)質(zhì)量差是他們拋棄這些公司的首要原因。失去客戶洞察力意味著失去客戶關(guān)系為什么眾多公司不遺余力地尋求與客戶建立穩(wěn)固的長期關(guān)系？根據(jù)我們對全球各地的領(lǐng)先企業(yè)的研究以及與之合作的經(jīng)驗，我們發(fā)現(xiàn)其根源是這些公司仍不具備開發(fā)靈活的客戶洞察力的能力，這一弱點使他們無法利用與客戶互動的機會，為其提供更符合其需求的產(chǎn)品及服務(wù)。例如，很多資料表明，一家公司要想真正洞察客戶的行為和愛好，必須對每一個客戶的互動情況及其歷史有一個全面

6、的了解這些互動可以通過其門店、網(wǎng)站、產(chǎn)品目錄或呼叫中心進行。但根據(jù)埃森哲對全球市場營銷主管進行的一個調(diào)查顯示，僅29%的被調(diào)查公司對其各個業(yè)務(wù)部門的所有客戶有比較統(tǒng)一、連貫的了解。此外，該調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，這些公司并未充分利用其與客戶的互動，并將其制度化，使之成為擴大銷售的機遇（主要由于他們?nèi)狈蛻舻娜媪私猓Ｔ诮邮苷{(diào)查的市場營銷主管中，只有39%的人稱每次客戶與公司聯(lián)系時，他們的公司都會提供新的產(chǎn)品及服務(wù)。由Strativity Group 所做的另一項研究證實了埃森哲的這一發(fā)現(xiàn)。在該研究項目中，54%的高管聲稱其公司與客戶的關(guān)系未得到良好的定義。更糟糕的是，只有不到20%的公司擁有客戶關(guān)系的

7、幾個主要方面的數(shù)據(jù)，包括吸引新客戶的成本、客戶投訴甚至平均每個客戶每年的價值。3顯然，要想提高作為其商業(yè)成功的基礎(chǔ)的客戶忠誠度，這些公司必須盡力去了解誰是他們的客戶？這些客戶背后的驅(qū)動力是什么？1.卓越績效工作隊伍研究，埃森哲，2004 年。2.埃森哲全球意識跟蹤調(diào)查，2005年1 月3.2004 年客戶體驗管理全球調(diào)查，Strativity Group?？蛻舳床炝Υ蜷_了盈利和成長之門這些知識源自何處？它們都源于客戶洞察力。其邏輯其實非常簡單：一公司若不能全面了解其客戶的各個主要方面，包括客戶行為、態(tài)度、及其對該公司的產(chǎn)品及服務(wù)的與其競爭對手相比較的看法，則其無法采取必要的措施，與該客戶建立穩(wěn)

8、固的聯(lián)系。當(dāng)然，這一概念的簡單性常常與管理成千上萬，乃至數(shù)百萬客戶，以及在無數(shù)的接觸點與其進行的互動的現(xiàn)實發(fā)生沖突。對于電信及金融服務(wù)行業(yè)而言，這一點尤其正確，在這些行業(yè)，客戶關(guān)系通常隨著所購買的產(chǎn)品及服務(wù)的變化而變化。一位客戶在同一家銀行可能同時擁有房屋抵押貸款、儲蓄賬戶、信用卡及投資組合業(yè)務(wù)。但是由于這些產(chǎn)品經(jīng)常是單獨出售或管理，銀行自然無從了解客戶在其各個產(chǎn)品線上的真實價值。同樣，電信公司動輒擁有數(shù)以百萬計的用戶，每一位用戶通常會同時訂購寬帶、無線、市話、長途、和娛樂內(nèi)容等服務(wù)。最主要的是要了解每一位客戶訂購了哪些服務(wù)，然后有針對性地采取措施。毫無疑問，這些公司所面臨的問題相當(dāng)嚴峻，但這

9、些問題并非無可救藥。許多組織（包括一國的郵政部門、能源公司、電信公司以及大型零售商）已經(jīng)開始采取重大行動，以建立客戶洞察力并以此指導(dǎo)自己的經(jīng)營活動。在此過程中，這些公司密切了與其客戶的關(guān)系，增強了自己的競爭力，整體上實現(xiàn)了卓越績效。建立統(tǒng)一的客戶信息模型處于客戶洞察力的核心能力是統(tǒng)一的客戶信息模型。如果沒有此類信息模型，就無法全面了解客戶的情況及其需求和愛好。要想獲得統(tǒng)一的客戶信息，第一步必須建立一個數(shù)據(jù)庫，并將所有內(nèi)部客戶數(shù)據(jù)輸入其中這些客戶數(shù)據(jù)通常分散于組織的各個角落。這些數(shù)據(jù)包括客戶聯(lián)系信息、所購產(chǎn)品或服務(wù)、購買方式（網(wǎng)上、店內(nèi)、呼叫中心、產(chǎn)品目錄等），以及交易價值等。極其重要的是，這些

10、信息必須以客戶群統(tǒng)計數(shù)據(jù)等外部數(shù)據(jù)加以補充。通過將客戶交易歷史與客戶家庭成員人數(shù)及年齡、其所在社區(qū)的平均收入水平、以及客戶所屬民族等關(guān)鍵數(shù)據(jù)進行配對，相關(guān)公司就可以將這些歷史購買數(shù)據(jù)升格成內(nèi)部統(tǒng)一的客戶描述信息。與向數(shù)據(jù)庫中輸入合適的數(shù)據(jù)同等重要的是確保這些數(shù)據(jù)的質(zhì)量和準確性。與向數(shù)據(jù)庫中輸入合適的數(shù)據(jù)同等重要的是確保這些數(shù)據(jù)的質(zhì)量和準確性。俗話說：“種豆得豆，種瓜得瓜?！蔽覀兛吹皆S多公司花費了大量的時間和金錢建立數(shù)據(jù)庫，但卻未能采取必要的措施確保輸入這些數(shù)據(jù)庫是有效、系統(tǒng)的數(shù)據(jù)。必須有相應(yīng)的工具和管理流程來保持數(shù)據(jù)的完整性及其對于相關(guān)組織的價值。有一個國家的郵政部門直接體會到了統(tǒng)一的客戶信息

11、模型的價值。由于在快遞市場上遭遇了激烈的競爭，該組織一度陷入困境。不僅多個客戶部門出現(xiàn)了虧損，而且許多客戶被擁有更好的裝備、能夠更好地理解并滿足其需求的競爭對手挖走。其管理層意識到需要有更敏銳的客戶洞察力，以開發(fā)更加密切相關(guān)的產(chǎn)品組合，確保為客戶提供與其郵政業(yè)務(wù)相適應(yīng)的服務(wù)水平，并擴大其總體客戶基礎(chǔ)。然而，他們同時也認識到現(xiàn)有的客戶數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)在拖他們的后腿。這些系統(tǒng)分散于郵政服務(wù)的各個部門，其各自的業(yè)務(wù)規(guī)則和客戶信息模型互不關(guān)聯(lián)。缺乏整合和數(shù)據(jù)的普遍不統(tǒng)一問題在郵政服務(wù)運營過程中產(chǎn)生了許多嚴重問題。由于該機構(gòu)缺乏必要的工具來處理客戶名稱和地址變更問題，一旦客戶名稱寫錯，就可能將同一家公司當(dāng)作兩

12、個不同的機構(gòu)。當(dāng)碰上大客戶時，這一問題就會變得尤為嚴重，因為以此類數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的報告不可能提供關(guān)于該客戶與該郵政部門進行了多少業(yè)務(wù)來往的準確信息（因而也無從準確了解該客戶對于該郵政部門的重要性）。對于呼叫中心而言，缺乏整合使得呼叫中心的工作人員無法辨別不同呼叫者之間的差別例如，一個與該郵政部門之間有著1000 萬美元業(yè)務(wù)的大公司和一個只有10 美元托運業(yè)務(wù)的個人之間的區(qū)別。由于他們無從得知每一個呼叫該郵政部門的人身后有多少業(yè)務(wù)量，工作人員只能同等對待每一個呼叫者無論是價值1000萬美元的客戶投訴同一個不斷碰到的服務(wù)問題，還是價值10 美元的客戶抱怨其包裹沒有放在門廊上的。除了各種言外之義，這還導(dǎo)

13、致了許多機遇的喪失，包括交叉銷售以及工作人員對相關(guān)問題的跟蹤，以確保這些問題得到了滿意的解決。一家電信公司深知：實現(xiàn)成長的唯一途徑是讓客戶心甘情愿地將業(yè)務(wù)從競爭對手那里轉(zhuǎn)過來。該郵政部門最后決定必須采取行動。他們首先設(shè)計、開發(fā)、測試并部署了一套技術(shù)解決方案，該解決方案可對所有郵政服務(wù)系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)進行自動清理和標準化。并使用先進的配對能力將全異的組織系統(tǒng)中的相關(guān)的客戶條目與相應(yīng)的標識（客戶識別號）逐一配對。然后，該機構(gòu)建立了一個中央數(shù)據(jù)庫，該數(shù)據(jù)庫包括1600 萬郵政服務(wù)客戶的信息，其中每一個客戶都擁有獨一無二的識別標志。此外，該數(shù)據(jù)庫還擁有對照參考能力，可以讓郵政服務(wù)部門了解哪些系統(tǒng)中存有交易

14、信息，這些信息可供哪些客戶使用等。各種源系統(tǒng)可以根據(jù)其各自的業(yè)務(wù)需要，批量或即時地獲得這些能力。最后，為了改進存儲在這些源系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫中的客戶數(shù)據(jù)的質(zhì)量，項目小組還與每一個源系統(tǒng)的業(yè)務(wù)負責(zé)人一起評估了數(shù)據(jù)質(zhì)量，并發(fā)現(xiàn)了重復(fù)客戶、無效地址數(shù)據(jù)及丟失的客戶數(shù)據(jù)等問題。結(jié)果，各個系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)的一致性得到了極大的改善，該郵政部門得以全面準確地了解其為客戶提供服務(wù)的每一個渠道的情況，以及改進這些服務(wù)的機會的情況。在實施這一項目之后，該郵政部門的服務(wù)團隊現(xiàn)在已經(jīng)有能力根據(jù)具體的客戶需求對市場、銷售及服務(wù)進行定位，尋找機會增加收入，削減成本。在此之前，他們一直以產(chǎn)品和服務(wù)為中心。目前他們所應(yīng)用的以客戶為中心的

15、模型使該郵政部門的員工得以按特定客戶群對其產(chǎn)品進行分類，從而為這些客戶提供更好的服務(wù)。實施更加精確的執(zhí)行和一流的營銷活動有了客戶的統(tǒng)一信息模型，相關(guān)組織就可以采取進一步的措施，建立更加穩(wěn)固的客戶關(guān)系：實施更加精確的執(zhí)行和一流的營銷活動。通過應(yīng)用一系列的分析工具以及流程以深度分析客戶及潛在客戶的數(shù)據(jù)，該公司可以實施戰(zhàn)略市場細分，了解其在市場上的相對位置、戰(zhàn)略客戶以及潛在戰(zhàn)略客戶的細分，還了解客戶的行為和價值；同時它也可以了解戰(zhàn)術(shù)客戶及潛在戰(zhàn)術(shù)客戶的細分，以便根據(jù)前期反饋持續(xù)改進其市場營銷活動。通過有效的市場細分，該公司就可以有效利用最佳營銷模式，以及一種更靈活、更科學(xué)的途徑進行客戶互動，計劃并協(xié)

16、調(diào)多渠道營銷活動，通過客戶喜歡的渠道提供產(chǎn)品和服務(wù)，從而實現(xiàn)與客戶的溝通。通過應(yīng)用先進技術(shù)實現(xiàn)營銷活動的計劃和實施過程的自動化，該公司得以捕抓活動效果的信息，以持續(xù)提高此類活動的效率。許多組織正在成為了解并滿足客戶需求的專家。一家全球性電信公司的經(jīng)驗表明，更精確的市場定位以及更好執(zhí)行會對一家公司的營銷活動將產(chǎn)生如此之大的影響。在移動電話市場業(yè)已飽和，競爭日益激烈的情況下，該公司深知：實現(xiàn)成長的唯一途徑是讓客戶甘心情愿地從競爭對手那里轉(zhuǎn)投門下。要想做到這一點，必須能夠了解客戶的生活方式，然后以更有效的方式與之溝通，告訴他們你的產(chǎn)品和服務(wù)如何更適合他們的生活方式。為了應(yīng)對這一挑戰(zhàn)，該公司對與其市場

17、營銷活動的計劃、執(zhí)行和評估相關(guān)的許多活動進行了優(yōu)化和自動化。實際上，該公司原有的市場營銷設(shè)計和實施流程已相當(dāng)成熟、有效。但是，確定營銷活動的目標以及評估其有效性的過程，需要花費相當(dāng)長的時間從各種全異構(gòu)系統(tǒng)中收集數(shù)據(jù)，并對之進行清理，并花時間收集客戶反饋信息。此外，由于缺乏有效的在線分析工具，對營銷活動所作的必要調(diào)整也無法得到迅速的實施。為了改進其營銷活動管理流程，該公司首先建立了一個營銷活動數(shù)據(jù)庫，并將所有的客戶數(shù)據(jù)整合其中。通過該數(shù)據(jù)庫，該公司得以迅速獲取與特定營銷活動相關(guān)的數(shù)據(jù)。此外，該公司還可以進行需要參照其他數(shù)據(jù)組的復(fù)雜分析。隨后，該公司又實施了一個新的營銷活動管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)可以從數(shù)

18、據(jù)庫中獲取相關(guān)數(shù)據(jù)，供市場營銷人員進行分析，對目標市場進行并生成相關(guān)的清單。對于市場營銷團隊而言，該系統(tǒng)極為重要，使其得以更有效地針對目標客戶群營銷活動，及時分析活動的效果以做出必要的調(diào)整。結(jié)果，該公司的營銷活動的整個過程從最初的數(shù)據(jù)收集到最后的活動效果評估所需的時間減少了25%。事實上，如果以實際產(chǎn)生增加值的營銷活動所花費的時間來衡量，該電信公司的業(yè)務(wù)流程的效率提高了32%。通過這一自動化改造，該公司大大提高了營銷活動立項和執(zhí)行的速度，增強了分析能力以及按要求對營銷活動的效果進行評估的能力。該公司的管理層相信，新的營銷活動管理能力為使電信公司獲得了強大的競爭優(yōu)勢：它不僅鞏固了公司的市場領(lǐng)先地

19、位，而且為將來可能推出的實時個性化能力等一系列營銷活動打下了基礎(chǔ)。通過交叉銷售和擴大銷售，這些活動將增加公司的收入。提高客戶忠誠度以及終身價值歷史和傳統(tǒng)經(jīng)驗告訴我們：留住一個老客戶的成本比爭取一個新客戶要低得多。所以，在大張旗鼓地爭取客戶的同時，相關(guān)公司必須為之付出代價：他們現(xiàn)有的客戶會成為競爭對手的主要目標。隨著客戶擁有更多信息以及競爭變得更激烈，許多領(lǐng)先公司已經(jīng)認識到向他們提高客戶忠誠度的活動灌輸紀律和注入活力的必要性，以及增加能夠帶來最大利潤的客戶的終身價值的必要性。管理和提高客戶忠誠度的關(guān)鍵是為每一個客戶群開發(fā)特定的、適合其需求的體驗。通過分析每一客戶群的客戶流特征，公司就可了解客戶何

20、以棄之而去的深層原因。一旦一個公司發(fā)現(xiàn)了其最為重要的價值來源，它就可以開發(fā)出最有價值的客戶樂于接受的客戶忠誠度項目。在供氣、供電以及家庭水暖服務(wù)行業(yè)，一家主要公司面臨著各種客戶忠誠度問題。三大主要挑戰(zhàn)競爭的加劇、客戶流失率的提高以及實現(xiàn)增長所需的投資的增加表明這家公司需要突破現(xiàn)有模式。該公司的主要問題之一是其產(chǎn)品定位問題，加之幾個流程和技術(shù)缺陷，使得該公司的員工無從了解其客戶，因而也無法針對這些客戶推出營銷計劃和服務(wù)活動。公司管理層意識到，小修小補和流程調(diào)整已經(jīng)不足以解決問題，除了對公司與客戶打交道的方式，包括營銷、銷售、服務(wù)和收費進行全面改革之外，別無他途。最終，該公司開始分階段實施一項計劃

21、。該計劃的第一階段包括在供氣、供電以及家庭水暖領(lǐng)域的遺留系統(tǒng)之上建立一個通用的CRM 技術(shù)層。通過將各組獨立的以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的信息集中到全面精確的客戶信息文件中，該公司得以為其客服、市場營銷、銷售專業(yè)人員以及其他業(yè)務(wù)部門提供其客戶的產(chǎn)品/服務(wù)組合以及他們的聯(lián)系方式等全面信息。在成功推出這一全新的CRM系統(tǒng)后不久，項目小組進入了第二階段的實施：強化該系統(tǒng)的功能，將呼叫中心的人員變成更加成功的銷售人員。這些強化功能包括根據(jù)CRM系統(tǒng)中每一個客戶的記錄做出標記的“營銷活動助推器”，該CRM系統(tǒng)與一個包含完整的歷史交易記錄以及客戶群數(shù)據(jù)在內(nèi)的更多、更詳細客戶信息的數(shù)據(jù)庫相連。另外一個改進是一個產(chǎn)品配置工

22、具，它使公司員工在遵循同一個三步式流程，為一筆交易時進行配置、定價和成交時，得以選擇不同的產(chǎn)品方案（付款方式、計費標準等）。此外，還增加了許多自動的一體化確認步驟，作為銷售流程改進的一個組成部分，具體內(nèi)容包括地址和付款方式確認以及信用審查等。系統(tǒng)促進了商業(yè)競爭中銷售流程的改進。這個項目實施后，該公司在業(yè)務(wù)經(jīng)營以及財務(wù)方面獲得了大量的好處。公司所有的銷售人員都對其客戶以及他們所銷售的三大主要產(chǎn)品系列供氣、供電以及家庭水暖服務(wù)，有了統(tǒng)一的了解。這一統(tǒng)一的客戶信息大大提高了銷售人員的工作效率，因為現(xiàn)在他們的重復(fù)銷售減少，也不會再浪費時間去爭取已有客戶，同時，他們在與客戶聯(lián)系，索取其信息上花費的時間也

23、少多了。由于該CRM系統(tǒng)支持一個通用的流程和前端界面以促進銷售并為之提供服務(wù)，呼叫中心的所有人員現(xiàn)在可以非常方便地進行報價并生成客戶訂單。反之，這又大大提高了這些人員進行交叉銷售的能力，同時也激勵他們積極尋找交叉銷售的機會。此外，CRM 系統(tǒng)以客戶為中心的特性使該公司獲得了一項獨特的能力，使之得以更加深入地了解其客戶并根據(jù)這些客戶的活動及其生活中所發(fā)生的事件制定營銷計劃。這些經(jīng)營上的好處對于公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營已經(jīng)產(chǎn)生了許多巨大的、可衡量的改進，例如銷售轉(zhuǎn)化率的大大增加。在第二階段結(jié)束之后，能源客戶的平均處理時間增加了4%11%，但銷售轉(zhuǎn)化率足足增加了30%。同樣，家庭服務(wù)客戶的平均處理時間增加了3

24、%，但銷售轉(zhuǎn)化率的增長達到7%。在該CRM系統(tǒng)中的針對性營銷活動促進了銷售轉(zhuǎn)化率的增長。在四個不同場所進行的營銷活動試點項目表明，銷售轉(zhuǎn)化率的平均提高幅度為7.3%。由于自動確認、信用審查以及地址確認流程的改進，一線銷售人員的遭拒絕率從60%降至25%。在實施之后的短短數(shù)月之內(nèi)，該CRM 系統(tǒng)已經(jīng)成功遏制了供氣客戶的流失。另一個案例是一家大型的零售商，通過重新獲得很高的客戶忠誠度，該公司大大拓展了其業(yè)務(wù)范圍。為了在強手云集的市場上脫穎而出，并遏制住收入和利潤的下滑勢頭，該公司決定轉(zhuǎn)變其業(yè)務(wù)經(jīng)營的核心。在此之前，該公司一直支持以產(chǎn)品為中心，這一策略貫穿于業(yè)務(wù)經(jīng)營的每一個方面。在這一經(jīng)營模式下，該公司的產(chǎn)品線過長，使得其銷售人員無法提供所需的支持，同時這也極大地妨礙了公司盈利能力的增加。該公司認為，將其業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行陌ㄡ槍ψ钣袃r值的客戶群而推出的新的店面布置、銷售策略以及經(jīng)營模式可以重新恢復(fù)該組織的業(yè)務(wù)和盈利能力的增長。這家零售商所采取的第一個步驟是建立一個客戶數(shù)據(jù)庫，并發(fā)現(xiàn)其最有價值的客戶群的消費和生活愛好。在對其歷史消費記錄進行了客觀的分析研究之后，該公司認識到其實自己并不需要這么長的產(chǎn)