流程管理培訓(xùn)資料

1、流程管理培訓(xùn)資料90 年代以來，在美國和其他工業(yè)發(fā)達國家興起了一場轟轟烈烈的企業(yè)再造運動。在西 方國家， 企業(yè)再造運動被認(rèn)為是繼全面質(zhì)量管理運動之后的第二次工商管理革命。 這次管理 革命的關(guān)鍵技術(shù)是重新整治被分離得支離破碎的業(yè)務(wù)流程。 企業(yè)再造一般指企業(yè)為了在衡量績效的關(guān)鍵指標(biāo)上再取得改善， 從根本上重新思考， 徹底改 造業(yè)務(wù)流程。其中，衡量績效的關(guān)鍵指標(biāo)包括產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、顧客滿意度、成本、員工工 作效率等。 而業(yè)務(wù)流程是企業(yè)以輸入各種原料和顧客需求為起點到企業(yè)創(chuàng)造出對顧客有價值 的產(chǎn)品（或服務(wù)）為終點的一系列活動。在一個企業(yè)中，業(yè)務(wù)流程決定著組織的運行效率， 是企業(yè)的生命線。 ?企業(yè)再造是

2、一次徹底的變革。 企業(yè)再造不是對組織進行膚淺的調(diào)整修補， 而是要進行脫 胎換骨式的徹底改造， 拋棄現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)以及陳規(guī)陋習(xí)， 另起爐灶。 企業(yè)再造 是根治企業(yè)頑癥的一劑“猛藥”， 專家們?yōu)椤帮@著改善”設(shè)定了一個目標(biāo)， 即“周轉(zhuǎn)期縮短 70%，成本降低 40%，顧客滿意度和企業(yè)收益提高 40%，市場份額增長 25%。企業(yè)再造與以前的漸進式變革理論有本質(zhì)的區(qū)別。 企業(yè)再造是組織的再生策略， 它需要 全面檢查和徹底翻新原有的工作方式，把被分割的支離破碎的業(yè)務(wù)流程合理地“組裝”回 去。通過重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程，建立一個扁平的、富有彈性的新型組織。 ?在傳統(tǒng)的企業(yè)組織中， 傳統(tǒng)的分工理論決定著業(yè)

3、務(wù)流程的構(gòu)造方式， 但同時帶來了一系 列弊端。 企業(yè)再造之所以要從重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程著手， 是因為原有的業(yè)務(wù)流程是組織低效率 的根源所在。業(yè)務(wù)流程是企業(yè)再造的核心領(lǐng)域。 企業(yè)再造的關(guān)鍵技術(shù)就是重整業(yè)務(wù)流程。 在著手進行 改造業(yè)務(wù)流程之前， 要對原業(yè)務(wù)流程進行診斷， 找出幾條對顧客利益影響最大、 問題比較多 且具有改造可行性的流程進行重組。業(yè)務(wù)流程經(jīng)過改造以后，將具備一些新功能和新特點， 從而改變組織的“游戲規(guī)則”，相應(yīng)地建立流程管理模式。 ?流程就是企業(yè)以輸入各種原料和顧客需求為起點到企業(yè)創(chuàng)造出對顧客有價值的產(chǎn)品或 服務(wù)為終點的一系列活動。 公司的所有業(yè)務(wù)流程可分為經(jīng)營流程和管理流程， 具體的諸

4、如訂 單處理流程、產(chǎn)品開發(fā)流程、銷售流程、策略發(fā)展流程等。企業(yè)準(zhǔn)備對業(yè)務(wù)流程進行改造時， 必須對各種流程進行分析， 找出具有實際意義的流程， 進行業(yè)務(wù)流程診斷。首先，我們要了解流程的主要問題是什么。影響企業(yè)運行效率的主要因素往往是產(chǎn)品質(zhì)量不合格、 制造后管理成本太高、 流程周期 太長，以及基本的流程結(jié)構(gòu)不適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的要求等， 這些問題都存在于具體的流程中。 企業(yè)必須針對具體問題， 分析病因。 其實， 大多數(shù)企業(yè)在開始創(chuàng)辦時， 其主要流程是簡單的， 由于運行中有時會出現(xiàn)一些問題， 就會有人來修改原來的流程， 其結(jié)果是越改越復(fù)雜， 越復(fù) 雜就越容易帶來新的問題，后來到了非改不可的地步。 ?其

5、次，我們要分析問題原因是由流程本身內(nèi)部的混亂造成的還是由于流程之間的關(guān)系不 協(xié)調(diào)造成的 由于資源共享和工作任務(wù)關(guān)系的緣故， 企業(yè)的各種流程實際上都存在相互制 約相互影響的關(guān)系， 所以企業(yè)應(yīng)該特別重視流程之間的相互作用和匹配。 也就是說， 不僅要 對單項流程進行合理的整合， 更應(yīng)加強流程網(wǎng)絡(luò)的總體規(guī)劃， 使流程之間彼此協(xié)調(diào)， 減少磨 擦和阻力，降低系統(tǒng)內(nèi)耗。 ?最后，我們要檢查管理流程與經(jīng)營流程是否協(xié)調(diào)一致企業(yè)中的經(jīng)營流程可視為企業(yè)經(jīng)營的“硬件”， 而管理流程則是“軟件”。 企業(yè)在流程 診斷時，需要考慮兩者的相互影響、相互制約關(guān)系，看看兩者是否具有動態(tài)適應(yīng)性。一般而 言，管理流程常常滲透在作業(yè)流

6、程當(dāng)中，規(guī)范各種人流、物流、資金流和信息流的運轉(zhuǎn)數(shù)量 及速度， 尤其是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的決策方式、 控制手段以及評價標(biāo)準(zhǔn)等， 會對經(jīng)營流程產(chǎn)生重 大影響。因此，企業(yè)在重整經(jīng)營流程時，必須相應(yīng)改造管理流程。企業(yè)在查清流程中的問題之后， 還要對流程的重要性、 問題的嚴(yán)重性和改造的可行性進 行分析論證， 以便安排流程改造的先后次序。 作為優(yōu)先改造對象的是對顧客利益影響最大的 流程， 如直接影響產(chǎn)品成本、 交貨時間和產(chǎn)品特色等的流程， 以及與這些流程相關(guān)的其他流 程。 ?業(yè)務(wù)流程改造的基本原則是： 執(zhí)行流程時， 插手的人越少越好； 在流程服務(wù)對象 （顧客） 看來，越簡便越好。我們可以采取下面一些改造策略：

7、1、?將幾道工序合并，歸一人完成。上 企業(yè)可以憑借信息技術(shù)的支持， 把被分割成許多工序或工作的流程按其自然形態(tài)組裝回 去。但這并不是說，所有的流程經(jīng)過改造后都可以把工作人員減少到一個人。例如，對保險 公司來說，從頭到尾負(fù)責(zé)處理保險索賠的，若只有一個人，會怎么樣為了實現(xiàn)這個構(gòu)想，企 業(yè)必須刪除或合并哪些工序哪些工序可以委托給企業(yè) （或流程） 外的人來做美國最大的國內(nèi) 電話服務(wù)公司（GTE公司）就運用“一人包辦”的思路，對其維修流程進行改造，流程簡化 以后年，流程效率提高了，顧客也更滿意了。2、將完成幾道工序的人員組合成小組或團隊共同工作。通過這種策略，可以減少交接手續(xù)，共享信息，從而大幅度提高了

8、效率。美國聯(lián)模汽車 配件公司主要生產(chǎn)汽車配件，其生存的關(guān)鍵是在制造商提出要求后盡快設(shè)計出合適的樣品， 在眾多的競爭者中搶到訂單。采取這些措施以后，聯(lián)模公司的設(shè)計時間從20 周減到 18 天，取得訂單的競爭力是原來的 4 倍，利潤也達到原來的兩倍多。3、將連續(xù)和（或）平行式流程改為同步工程傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)流程都是連續(xù)和 （或） 平行式流程。 連續(xù)式流程是指流程中的某一工序只有 在前道工序完成的情況下才能進行， 即所有工序都按先后順序進行。 而平行式流程， 就是將 流程中的所有工序分開，同時獨立地進行，最后見各工序的半成品或部件進行匯總和組裝。 這兩種流程的共同特點是慢，即流程周期長。而將這兩種流程

9、改造成同步工程， 是指多道工序在互動的情況下同時進行， 使各個工序 之間隨時都可以交流、 可以互動， 使公司的新產(chǎn)品開發(fā)周期大大縮短， 制造成也大幅度地本 降低。 ?對將來的企業(yè)而言， 流程維護將是管理的核心內(nèi)容， 是流程負(fù)責(zé)人的主要職責(zé)。 所有的 資源配置都要根據(jù)流程而定， 而流程的運行方式則要根據(jù)顧客的需要而定， 這樣就形成了以 流程為中心的組織模式。流程管理（Management?Through?Process,簡稱MTp，是指以各種流程為基本控制單元，根 據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略的要求，對流程的規(guī)劃、設(shè)計、構(gòu)造和調(diào)控等所有環(huán)節(jié)實行系統(tǒng)管理，全面協(xié)調(diào) 各種經(jīng)營流程之間的相互匹配關(guān)系， 以及與管理流程的適應(yīng)問題。 流程管理的概念是伴隨著 企業(yè)再造運動的興起而提出來的， 其觀點是強調(diào)各種流程之間的相互匹配和對所有流程的總 體規(guī)劃。 ?流程管理的對象是各種流程的運作及其相互作用方式。 它要求各種流程設(shè)計必須圍繞遠(yuǎn)景規(guī)劃和經(jīng)營戰(zhàn)