關于聯想公司的戰(zhàn)略分析

1、關于聯想公司的戰(zhàn)略分析關于聯想公司的背景分析一、 聯想公司簡介（基本情況）聯想集團有限公司(港交所：0992) 成立于1984年，由中國科學院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦。當時稱為中國科學院計算所新技術發(fā)展公司。1989年成立北京聯想計算機集團公司。聯想公司主要生產臺式電腦、服務器、筆記本電腦、打印機、掌上電腦、主機板、手機等商品。1996年開始，聯想電腦銷量首次位居中國國內市場首位。 2004年4月1日，聯想集團的英文名稱由“Legend”改為現在的“Lenovo”。同年，聯想以17.5億美元(12.5億美元以及IBM的5億美元欠債)的價格收購 IBM PC事業(yè)部，并獲得在5

2、年內使用IBM品牌權，成為全球第三大PC廠商。 聯想在2005年5月完成對IBM個人電腦事業(yè)部的收購，這標志著新聯想的誕生！2011年1月，聯想宣布與NEC公司成立合資公司，共同組建日本最大的個人電腦集團，2010年集團的銷售額約為215.94 億美元。2011年6月，聯想以6.7億美元收購德國個人PC企業(yè)Medion。二、戰(zhàn)略分析（一）聯想公司的外部環(huán)境分析 PEST分析（宏觀環(huán)境分析）政治和法律因素 我國是一個發(fā)展中國家，提倡以技術帶動發(fā)展，而現在處于信息化時代，全球各國都在比拼信息產業(yè)的發(fā)展，并且以信息化的發(fā)展程度作為國家發(fā)展速度及發(fā)展規(guī)模的標準。因此，我國提出“將信息化做強做大”的政策

3、，鼓勵我國的企業(yè)及研究部分在信息產業(yè)方面不斷地加大強度的投入。這樣的環(huán)境對聯想集團來說，始終是利多與弊，更有利于發(fā)展。為擴大內需，我國在08年和09年又推出家電下鄉(xiāng)、以舊換新活動，電腦也在家電下鄉(xiāng)活動范圍內，國家將給中標的家電廠商10%的財政補貼，同時還實行節(jié)能補貼政策，三大政策補助使聯想的發(fā)展之路順暢不少。經濟因素 08年經濟危機的影響慢慢褪去，盡管現在國際上經濟依然有些動蕩，但總體上我國還是盡力地保持著穩(wěn)步發(fā)展的狀態(tài)。因此，對聯想來說雖然多少都有一定的沖擊，但我國的保護措施相對比較大，中國企業(yè)還可以繼續(xù)穩(wěn)定的往下發(fā)展。在國際競爭中，我國的信息化產業(yè)技術與國外相比差距較大，對于國內信息行業(yè)的

4、企業(yè)來說競爭力加大了，威脅也在加大。聯想在歐美市場也要面臨該問題。社會和文化因素 我國信息產業(yè)屬于初級發(fā)展階段，國內的市場近幾年快速發(fā)展，略微呈現飽和狀態(tài)，但是我國人口眾多，在經濟發(fā)展的未來時間內，對信息技術的需求量會有很大的增長空間，信息化產業(yè)在中國存在著大量的潛在客戶群，更有利于聯想企業(yè)的發(fā)展和企業(yè)的做大做強。技術因素 我國在信息技術方面進幾年進步較快，但還處于發(fā)展階段，各方面的條件相對于國際來說較弱，在這方面發(fā)展的方式主要就是吸納國外的領先技術、并且不斷加大研究力量，擁有自己的信息化技術，做到將自己的與別人的相融合的狀態(tài)，技術才可以很好的發(fā)展。而作為中國政府自然希望我國可以有自己的高新信

5、息技術，所以一定會大加鼓勵國內該行業(yè)的發(fā)展，制定相關的優(yōu)惠政策來利于企業(yè)的發(fā)展和研發(fā)，這樣的狀況必然有利于以信息化產業(yè)為主的企業(yè)（如：聯想企業(yè)）的發(fā)展。波特的五力模型分析 行業(yè)新進入者的威脅 電子計算機的發(fā)展趨向于高端技術發(fā)展，對技術、規(guī)模、品牌和運作等要素的要求將會越來越高?，F在只有那些在電子計算機技術方面比較強的企業(yè)才可以在此領域站穩(wěn)腳跟，所以電子計算機行業(yè)的進入壁壘很高。加之各大電子計算機集團都在打價格戰(zhàn)，通過以不斷地降低價格的方式來增加自己的消費群體的數量，因此也削弱了行業(yè)新進入者進入該行業(yè)的積極性和主動性。所以，行業(yè)新進入者的威脅對聯想影響不是很大。供應商的議價能力 對于零部件供應商

6、，聯想通過借鑒戴爾的模式，與零部件供應商達成協議，通過讓供應商將工廠建在聯想生產部附近，以需要即取的合作方式，將零部件的儲存成本及風險與供應商共同承擔；至于軟件供應商，2006年Intel與AMD在雙核技術上的競爭，使處于下游的電子計算機產業(yè)中巨頭企業(yè)有了新的選擇權，更是象征了從此電子計算機企業(yè)在與上游軟件壟斷企業(yè)的博弈中獲得了主動權，也就是說聯想企業(yè)的pc供應商的議價能力變強。但在移動互聯網業(yè)務上，其“樂Phone”的軟件操作系統(tǒng)完全依賴于谷歌，議價能力較弱。購買方的議價能力 現在電子計算機的三巨頭企業(yè)（宏碁、戴爾和惠普）中有直銷及經銷兩種分銷模式。終端消費者：現在電子計算機行業(yè)的終端消費者

7、，逐漸由企業(yè)商用向個人消費用轉型，個人消費者的特點是：對產品個性化要求高，對價格變動較敏感，對質量及細節(jié)的要求也很高。中國市場的消費者目前對電子計算機的了解還未達到普及的程度，因此標準化、專業(yè)化的服務對中國的消費者顯得更加重要。但隨著近幾年的發(fā)展，個人消費者市場需求正逐漸趨于飽和狀態(tài)，消費增長趨緩。再加上3G手機、平板電腦的出現，消費者可選擇范圍增加，其議價能力正逐步上升。經銷商:經銷商作為專門的銷售商，對市場有著敏銳地并且深刻的了解和把握。經銷商也與電子計算機的生產企業(yè)有著利益共存的關系，同時也分擔著電子計算機生產企業(yè)的銷售風險。正是由于這樣的關系，經銷商與普通的終端消費者相比，有著明顯的價

8、格談判能力。 替代產品的威脅 以目前的技術發(fā)展水平來看，還無法找到可以完全替代電子計算機的電子產品。但是從全球pc行業(yè)整體發(fā)展來看，聯想和其他老牌pc企業(yè)面臨著未來幾年內整個pc市場可能被平板電腦、智能手機所逐漸取代且利潤率持續(xù)下降的趨勢，如何在這一時期實現穩(wěn)定發(fā)展、有效解決傳統(tǒng)pc、智能手機、平板電腦三者之間的協調發(fā)展并最終脫穎而出等一系列問題，將是聯想需要解決的一大難題。同業(yè)競爭者的競爭強度 早期電子計算機行業(yè)內生產相關產品且規(guī)模較大的品牌企業(yè)有幾十家，其中知名的國內品牌包括聯想、同方、方正、長城、宏碁、華碩、神舟、TCL、七喜等。IDC數據統(tǒng)計顯示，2011年第二季度，蘋果在大中華區(qū)的銷

9、售額首次超過聯想，蘋果公司的產品包括iphone、ipad和Mac電腦在中國的銷售額為38億美元，較去年增長了6倍，雖然聯想已連續(xù)9個季度成為PC行業(yè)增速最快的公司，但仍遠遜于蘋果。 除蘋果之外，戴爾、宏基等老牌企業(yè)也對聯想的市場份額“虎視眈眈"最具威脅的仍是臺灣地區(qū)的宏基，他已通過收購大陸電腦第二品牌方正pc、挖角大陸高管等舉措對聯想逐漸發(fā)起進攻，IDC最新數據顯示，宏碁在亞太區(qū)2011年第二季度銷售排名，從第四躍居第二，超過了惠普與戴爾，市場占有率從2010年的8.3%大幅升至11.9%，緊逼聯想，而且其第二季亞太區(qū)出貨量年增高達62%，居四大品牌之首。而戴爾，他的直銷業(yè)務依然充

10、滿競爭力，不僅如此，戴爾還在平板電腦、服務器、IT服務領域強化了投入。隨著戴爾在中國第二條生產線成都計算機系統(tǒng)生產基地和客服中心于2011年全面運營以及廈門新營銷中心的成立，未來10年，戴爾在中國的總投入將逾1000億美元，有望成為中國pc市場的老大。此外專家認為，惠普雖然要拆分、剝離pc業(yè)務，但不代表pc將從惠普手中消失，今后2-3年，惠普仍是聯想最強勁的對手。競爭優(yōu)勢環(huán)境分析技術優(yōu)勢 首先，聯想企業(yè)通過收購IBM的電子計算機業(yè)務，在最短時間內擁有了大量的、領先的電子計算機生產技術，對聯想企業(yè)而言，是對企業(yè)的信息、技術進行了一次大補血。其次，聯想去年與NEC公司成立合資公司，以及收購德國個人

11、PC企業(yè)Medion，擴大了其市場份額。其次，聯想自己本身也擁有著固定的、較為強大的研發(fā)團隊為其產品做研究開發(fā)，因此在技術領域，相比其他企業(yè)，聯想占有一定的領先優(yōu)勢。渠道優(yōu)勢聯想于1994年在全國各地開始發(fā)展代理商，深刻體會到以專賣店的形式對渠道管理的要求是嚴格的，不能只靠利益來使加盟商與自己長期合作，必須使用新的方法讓加盟商全力配合自己發(fā)展。因此在隨后的渠道建設中聯想建立了一整套較為完善的分銷體系，使加盟聯想的專賣店都能在第一時間得到聯想總部的技術支持；加盟商都能定期參加由聯想集團組織的免費的技術指導和店鋪管理學習的課程，從而增加了聯想與經銷商之間的聯系，也使得消費者可以在任何一家聯想銷售商

12、處得到最新的產品信息和最具體的使用說明。 國際化經營的分析 信息化產業(yè)的目前狀況是：全球信息產業(yè)發(fā)展越來越快，對技術的要求越來越高，而全球該行業(yè)的競爭力越來越強，所以打開全球市場是聯想企業(yè)的有一次新的挑戰(zhàn)。聯想在全球各個國家都建立了自己的生產場地，通過當地生產降低了生產成本，并且有利于在本地對聯想進行宣傳。聯想進行國際化戰(zhàn)略的原因是：中國市場有限，而且不斷有外資企業(yè)的進入，所以想要找到新的增長點就要從擴大銷售范圍入手，對外宣傳聯想品牌。 （二）聯想公司的內部環(huán)境分析企業(yè)核心競爭力 聯想的企業(yè)的核心競爭力是：營銷渠道 從聯想的營銷渠道的發(fā)展來看，經歷了兩次轉型。一次是由直銷到建立與國際模式相似的

13、渠道。最初的聯想電腦利潤下降，與代理之間的矛盾也越來越明朗。為了解決此問題，聯想最終放棄直銷，建立了一條與國際模式相似的渠道。商用機的經銷渠道模式：廠商一級代理二級代理用戶；聯想還把代理商分為金、銀牌代理和普通代理，并在此基礎上培養(yǎng)核心合作伙伴。而此次的層次劃分不是以進貨渠道為標準的，在一個區(qū)域設置大小不一的代理商，大的為主要培養(yǎng)伙伴，他們享有直接從聯想進貨的權利。第二次是由原來的傳統(tǒng)分銷模式向現今的服務轉型，即把聯想和合作伙伴建成一個共同承擔風險的共同體，將合作伙伴納入聯想的銷售體系、服務體系、培訓體系、分配體系和信息化體系中，全面實現一體化建設。以客戶為中心，實現渠道增值是聯想營銷渠道轉型

14、的核心內容，從而提高客戶滿意度。 企業(yè)有自己獨特的營銷方式和渠道，這是難以被模仿的，并且這兩次營銷渠道的目標主要是為了滿足客戶需求，作為電腦行業(yè)，是第一個，也是唯一一個以該方式實施營銷的企業(yè)。在這方面更具競爭力。 價值鏈分析 價值鏈是指企業(yè)為滿足長期的市場目標以及整個鏈條的共同利益而進行的戰(zhàn)略協作。價值鏈分析是對客戶需求進行深入了解的一種分析方式，它把企業(yè)的活動劃分為戰(zhàn)略上相關的一系列活動，目的是為了進行成本分析以及找到區(qū)別所在，一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢就在于它能比競爭對手更好的安排這些在戰(zhàn)略上非常重要的活動。市場差異化作為已經是電子計算機產業(yè)的大規(guī)模企業(yè)的聯想，市場差異主要在于尋找新的發(fā)展差異化市

15、場。質量保證聯想擁有一個大規(guī)模的生產體系，不容易控制與管理。作為聯想管理者，要做的是建立詳細的從初級生產到零售的質量保證體系，從而對聯想產品的質量提高做出正確的決策。鏈條組織設立鏈條組織的目的在于減少交易、存貨及運送費用，找到價值鏈中的瓶頸部分以及無效率部分進行改進。所以聯想企業(yè)應多從此方面考慮，對企業(yè)資源進行合理的分配與利用，盡量避免不必要的損失。三、聯想公司的具體戰(zhàn)略詳解聯想發(fā)展的初始階段 這一階段聯想主要實行多元化、多渠道的戰(zhàn)略，以期能夠實現分散經營風險，在多個行業(yè)同時發(fā)展的目的，而當時的聯想在PC業(yè)務上還沒有立穩(wěn)腳步，多元化戰(zhàn)略如投資房地產、互聯網和通訊業(yè)務不僅使公司沒能抓住主要業(yè)務，

16、還使公司陷入了資金緊張的狀態(tài)，如聯想進軍互聯網業(yè)務，在隨著其合作商贏時通失去做券商網站的資格和AOL在合作后的沉默，導致了聯想一直只能看著別人將互聯網業(yè)務的蛋糕一一分凈，因為那時已成雞肋的多元化業(yè)務就不再具有核心競爭力的資格和吸引力了。但在這個過程中，聯想建立了遍布全國的營銷渠道，為它以后的發(fā)展奠定了一定的基礎。收購IBM階段 這一階段主要實行雙品牌戰(zhàn)略，同時配合低成本和差異化戰(zhàn)略的實施。聯想合并IBM的PC業(yè)務是聯想公司發(fā)展的歷史性決定，在聯想合并IBM PC業(yè)務之初，企業(yè)實行雙品牌之路。在聯想還不為人知的情況下，當時情況下要做的就是要保持IBM一貫的品服務，包括IBM現有的“think”品

17、牌，給客戶一個延續(xù)性緩沖階段，使其有個慢慢適應的過程。從宣傳上看，新聯想廣告的定位突出以創(chuàng)新為內核的企業(yè)品牌，旨在以企業(yè)品牌帶動產品品牌，并以奧運營銷作為通道，加大宣傳力度，這無疑是一個成功的思路。保持老客戶對公司和產品的信任，并繼續(xù)開發(fā)新客戶，進一步借勢擴大市場，這是聯想收購 IBM PC后期策略要達到的目的。 在聯想品牌逐漸被認可的同時，第一實行低成本戰(zhàn)略，聯想可以采用該戰(zhàn)略承受縮水利潤，并且成為領頭羊，這樣聯想可以做到比供應商和購買者具有更強的實力，更好的發(fā)展。第二、差異化戰(zhàn)略，聯想已具有IBM所帶來的領先的技術，再加之自身所擁有的技術研發(fā)部門，相對于其它的企業(yè)技術方面已占有一定的優(yōu)勢。

18、同時也可以通過直接的價格競爭來避免承擔價格壓力。 從實際操作看，這種戰(zhàn)略在當時是適合聯想公司的，聯想并購IBM PC兩月后盈利,首季營業(yè)額漲234%,05年實現了連續(xù)三個季度的贏利。品牌認知度、銷售額不斷提升，僅半年時間，聯想把原來虧損的IBM個人電腦業(yè)務帶向了盈利，聯想的品牌也從此家喻戶曉，一躍成為pc業(yè)的強勢競爭者?，F在階段 這一階段主要是08年經濟危機后至現在。收購IBM之后，聯想的品牌知名度和銷售量都大幅提升，近幾年PC業(yè)務的市場增長放緩并呈現飽和狀態(tài)，這一階段，集團實行保護與進攻策略，保護原有成熟市場和核心業(yè)務，開發(fā)新興市場和新型業(yè)務，以推動銷售不斷增長， 保護成熟市場購戰(zhàn)略是聯想最初使用的戰(zhàn)略之一，未來將通過擴大其在個人電腦市場的領先優(yōu)勢和提高盈利能力，以及同時擴展去服務器及工作站等商用業(yè)務，致力保護其在中國的核心個人電腦業(yè)務。同時集團亦將進一步進攻中國新興市場，以提高市場份額，積極開發(fā)移