第四講連鎖組織體系

1、第四講 連鎖組織體系周勇講課提綱：連鎖經(jīng)營體系的構(gòu)成連鎖總部的部門劃分業(yè)務(wù)流程再造連鎖經(jīng)營理念零售故事：15年能做什么？1993年3月28日，兩家分別叫“農(nóng)工商亞美超市”與“農(nóng)工商向榮超市”的店鋪由棉布店改建而在上海同日開業(yè)。大約15年后，由這兩家小超市演變而來的“農(nóng)工商超市集團(tuán)”已經(jīng)發(fā)展成為擁有3萬多名員工，年銷售額超過200億元的大型連鎖集團(tuán)。2007年由于收購光明乳業(yè)旗下的“可的便利”而使其連鎖店總量從2000多家擴(kuò)張到了3000多家。其發(fā)展軌跡如下：1995年：成立連鎖超市公司。1996年：舉辦中高級后備干部強(qiáng)訓(xùn)班，至今已舉辦了30多期。1997年：開拓上海郊縣市場，開辦大型綜合超市。

2、1998年：初探江浙市場。1999年：開辦超市大賣場。2001年：創(chuàng)辦“好德便利”，3年后達(dá)到了1000家經(jīng)營規(guī)模。2004年：組建超市集團(tuán)，開辦“伍緣折扣”連鎖店，第三年達(dá)到了300家的經(jīng)營規(guī)模。2005年：發(fā)展江、浙兩省的小城鎮(zhèn)超市，兩年后達(dá)到了250家的經(jīng)營規(guī)模。2006年：興建占地260畝的好德物流中心。2007年：興建占地170畝，集總部基地、商旅餐飲、購物休閑于一體的118廣場。思考：1、是什么力量推動著農(nóng)工商超市集團(tuán)的發(fā)展？2、你覺得故事中的哪些方面最值得關(guān)注？連鎖經(jīng)營方式自19世紀(jì)中后期在美國產(chǎn)生以來，創(chuàng)造了一系列商業(yè)奇跡。它已成為制造業(yè)、零售業(yè)、服務(wù)業(yè)等眾多行業(yè)普遍采用的商業(yè)

3、組織模式，并不斷向海外拓展，形成了國際化連鎖經(jīng)營的發(fā)展趨勢。如何應(yīng)對國際商業(yè)巨頭全面進(jìn)入中國市場的競爭格局？這是一個無法回避的問題。第一節(jié) 連鎖經(jīng)營體系的構(gòu)成一、基本概念連鎖經(jīng)營（chain operation）是一種商業(yè)組織形式和經(jīng)營制度，一般是指經(jīng)營同類商品或服務(wù)的若干個經(jīng)營單位，以一定的形式組成一個聯(lián)合體，在整體規(guī)劃下進(jìn)行專業(yè)化分工，并在分工的基礎(chǔ)上實施集中化管理，使復(fù)雜的商業(yè)活動簡單化，以獲取規(guī)模效益。1、連鎖門店必須以經(jīng)營同類商品或提供同類服務(wù)為基礎(chǔ)。如超級市場（以下簡稱“超市”）的主力商品是“生鮮食品”；便利店的主力商品是“便利服務(wù)”；專賣店的主力商品是具有著名品牌的系列商品等。如

4、果把經(jīng)營不同商品的店鋪組合在一起實行連鎖經(jīng)營，就很難實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理和規(guī)模效益。2、連鎖門店與連鎖總部具有不同的功能。連鎖門店是直接面向顧客的經(jīng)營單位，其基本功能是銷售服務(wù)；連鎖總部是為連鎖門店的經(jīng)營活動提供必要條件，并指導(dǎo)與監(jiān)督連鎖門店的管理單位，其基本功能是規(guī)劃設(shè)計、服務(wù)指導(dǎo)、監(jiān)督調(diào)控。為了使門店集中精力做好銷售服務(wù)工作必須有一個健全而堅強(qiáng)的總部，所以“強(qiáng)化總部”是實行連鎖經(jīng)營的基本條件。3、多店鋪聯(lián)合組織因產(chǎn)權(quán)關(guān)系和合作程度的不同而分為“直營連鎖”、“特許經(jīng)營”、“自由連鎖”三種基本類型。直營連鎖是總部直接投資或控股形式下的組織形式，特許經(jīng)營和自由連鎖則是以獨(dú)立產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)的加盟連鎖形式，前

5、者稱為“授權(quán)加盟”，偏重總部與門店之間的縱向關(guān)系，后者稱為“自愿加盟”，偏重門店之間的自愿合作關(guān)系。值得注意的是：連鎖經(jīng)營是標(biāo)準(zhǔn)化的聯(lián)合。如果只有店名和店貌的統(tǒng)一而無服務(wù)和商品的標(biāo)準(zhǔn)化，那就只有連鎖經(jīng)營的“形”，而無連鎖經(jīng)營的“神”，貌似神離不是連鎖經(jīng)營。4、連鎖經(jīng)營需要達(dá)到一定的經(jīng)營規(guī)模才能實現(xiàn)規(guī)模效益，但店多不一定是連鎖！關(guān)鍵是“鏈”，包括： 組織鏈戰(zhàn)略架構(gòu)、目標(biāo)體系、組織系統(tǒng)、管理機(jī)制、營運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)控體系。商品鏈商品定位、供應(yīng)鏈關(guān)系、采購系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)。信息鏈業(yè)務(wù)信息、財務(wù)信息、營運(yùn)信息、管理決策信息、決策支持系統(tǒng)。資金鏈資金籌集、投資決策、業(yè)務(wù)運(yùn)作、商品周轉(zhuǎn)、供應(yīng)鏈管理。人才

6、鏈經(jīng)營顧問、戰(zhàn)略管理、營運(yùn)管理、業(yè)務(wù)運(yùn)作。 零售故事4-2：為什么要三個部門共管食品安全？2006年5月中旬，沃爾瑪“防損部”正式更名為“資產(chǎn)保護(hù)部”。更名后“資產(chǎn)保護(hù)部”也是總體負(fù)責(zé)食品安全管理的部門。資產(chǎn)管理部有一支質(zhì)量審核專家團(tuán)隊，負(fù)責(zé)制定、推動、實施商場食品安全管理程序以及開展供應(yīng)商審核（Quality Performance Review，簡稱QPR）。沃爾瑪“防損部”曾以“獨(dú)立性”著稱。如原沃爾瑪大中華區(qū)的防損總監(jiān)的職位等同于沃爾瑪大中華地區(qū)的總裁職位，他直接隸屬于亞太區(qū)和國際公司防損部總監(jiān)，從它的組織架構(gòu)來講，他不受經(jīng)營干擾，不受所在地區(qū)的行政領(lǐng)導(dǎo)人的干擾，形成了非常簡潔明了反應(yīng)

7、迅捷的防損組織架構(gòu)體系。據(jù)說，沃爾瑪總部的防損部總監(jiān)來自美國FBI聯(lián)邦調(diào)查局，他們在防損管理上使用了很多先進(jìn)的儀器和設(shè)備，例如每一個采購人員的電話號碼都是公司發(fā)放的，而且公司一再重申采購員的業(yè)務(wù)電話必須使用公司的電話，上班時間只許講與業(yè)務(wù)有關(guān)的內(nèi)容，公司會經(jīng)常不定時地對采購員的業(yè)務(wù)通話進(jìn)行信號攔截，并審查對方的電話號碼。如今從防損部更名而來的資產(chǎn)保護(hù)部來承擔(dān)食品安全管理的重任，自然也繼承了防損部的獨(dú)立性。實際上，除了資產(chǎn)保護(hù)部總管食品安全以外，還有公共事務(wù)部與營運(yùn)部門在實施食品安全管理。沃爾瑪?shù)氖称钒踩w系不僅具有獨(dú)立性，更具有相互牽制性，是一個網(wǎng)絡(luò)狀的管理架構(gòu)。思考：1、防損部為什么要保持獨(dú)

8、立性？2、食品安全為什么要三個部門來管理？連鎖經(jīng)營怎么“鏈”？“鏈”的方式大約有三種：其一，像當(dāng)年赤壁之戰(zhàn)時曹魏大軍所用的鐵鎖式連鎖，用鐵鎖把戰(zhàn)船連起來看似強(qiáng)大，但組織缺乏彈性，難似抵抗市場的風(fēng)險與危機(jī)。其二，用一個車頭拉動一串車廂的火車式連鎖，這種連鎖的結(jié)果是累死車頭，閑死車廂。其三，聯(lián)合艦隊似的連鎖，把航空母艦、航載飛機(jī)、護(hù)衛(wèi)艦、潛水艇等多兵種合成起來，這種連鎖組織中的各部門各司其職，相互配合，能有效地抵御對手的進(jìn)攻。第三種連鎖應(yīng)該是努力的方向，它是自上而下的目標(biāo)和自下而上的能動相互互動的體系。一、連鎖經(jīng)營體系的組織劃分連鎖公司（chain corporation）一般由總部、配送中心與門

9、店組成，每一個部門都有明確的工作職責(zé)，但部門之間又要保持良好的團(tuán)隊合作。只有分工與協(xié)同相結(jié)合，才能有效地發(fā)揮連鎖經(jīng)營的規(guī)模效應(yīng)。1總部總部（headquarters）是連鎖公司經(jīng)營管理的核心，具有戰(zhàn)略規(guī)劃、市場開拓、網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)、采購配送、營銷策劃、質(zhì)量監(jiān)控、財務(wù)管理、經(jīng)營指導(dǎo)、市場調(diào)研、商品開發(fā)、人員招聘、人才培訓(xùn)、物業(yè)管理等職能?？偛康闹饕毮苁菦Q定方向、完善體系、服務(wù)門店、實施管控。凡是門店做不了做不好的事情，總部就應(yīng)該負(fù)責(zé)，并達(dá)到專業(yè)水平。2門店門店（outlet）是連鎖經(jīng)營的基礎(chǔ)，主要職責(zé)是按照總部的指示和服務(wù)規(guī)范要求，承擔(dān)日常銷售服務(wù)工作。3配送中心配送中心（distribution

10、center）是連鎖公司的物流機(jī)構(gòu)，承擔(dān)著商品的集貨、庫存保管、包裝加工、分揀配貨、配送、信息提供等職能?？偛渴枪芾砺毮?，門店是銷售職能，配送中心是服務(wù)職能。二、總部與門店的相互關(guān)系總部與門店作為功能互補(bǔ)的兩個對等部門，應(yīng)受制于最高層管理機(jī)構(gòu)。最高層管理機(jī)構(gòu)由董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理、戰(zhàn)略規(guī)劃部門以及必要的協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)組成，主要負(fù)責(zé)公司發(fā)展的重大決策，決定年度營銷計劃，并監(jiān)管計劃的有效實施?？偛控?fù)責(zé)執(zhí)行最高層的決策與計劃，并通過設(shè)計使決策與計劃具體化為行動方案，完成除門店銷售以外的一切營運(yùn)與管理工作。門店負(fù)責(zé)銷售服務(wù)與現(xiàn)場管理。門店應(yīng)向顧客提供良好的服務(wù)，門店的服務(wù)狀態(tài)與總部對門店的服務(wù)水平直接相關(guān)

11、。因此，不僅要強(qiáng)調(diào)門店為顧客服務(wù)，還必須加強(qiáng)總部對門店的服務(wù)，總部各部門必須急門店所急，通過計劃、溝通、有效的信息反饋、配備必要的資源、加強(qiáng)專業(yè)管理人才的引進(jìn)等手段，向門店提供良好的服務(wù)。根據(jù)這個要求，有些連鎖公司用“內(nèi)部顧客滿意度”指標(biāo)來衡量總部個部門為門店服務(wù)的水平。當(dāng)連鎖公司的經(jīng)營規(guī)模較大時，由于總部難以直接管理眾多的連鎖門店，就需要在總部與門店之間建立一個區(qū)域分部，在總部的統(tǒng)一指揮下發(fā)揮服務(wù)指導(dǎo)、監(jiān)督控制、組織協(xié)調(diào)的功能。當(dāng)連鎖門店發(fā)展到跨地區(qū)的規(guī)模時，區(qū)域分部往往轉(zhuǎn)變成為分公司或子公司形式，相對獨(dú)立地開展區(qū)域發(fā)展業(yè)務(wù)。同時，配送中心也向區(qū)域延伸，成立分配送中心。這種配送中心的主要功能

12、是轉(zhuǎn)送總部配送或供應(yīng)商直送商品。當(dāng)然也有連鎖公司主張在擴(kuò)大配送分中心的功能，使其具備儲存功能，其結(jié)果可能是適得其反。第二節(jié) 連鎖總部的部門劃分總部的部門劃分沒有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，主要是看業(yè)務(wù)模式與經(jīng)營規(guī)模。公司戰(zhàn)略確定以后，承擔(dān)店鋪開發(fā)任務(wù)的發(fā)展部是先導(dǎo)；然后是兩個相互牽制的核心業(yè)務(wù)部門：商品部與營運(yùn)部；再次是保障部門：系統(tǒng)部(IT)、人力資源部（HR）、財務(wù)部。分述如下：一、發(fā)展部主要負(fù)責(zé)店鋪開發(fā)工作，這是公司經(jīng)營的基礎(chǔ)，但也是目前很多連鎖公司比較薄弱的環(huán)節(jié)。由于開店前很少采用商圈考察，店鋪開張以后很快就成了經(jīng)營業(yè)績很差的“爛店”，為了挽救爛店，往往又投入大量的營銷資源，結(jié)果造成更大的連鎖資源

13、浪費(fèi)。（一）店鋪開發(fā)的主要工作職責(zé)包括：商圈資料的收集；選址標(biāo)準(zhǔn)的確立；店鋪的尋找、洽談與簽約；店鋪的投資評估；店鋪工程設(shè)計、審核、及工程招標(biāo)、工程監(jiān)督、驗收；店鋪平面配置規(guī)劃；店鋪設(shè)備采購、維修與保養(yǎng)等；開店流程安排及進(jìn)度控制等。（二）店鋪開發(fā)的常規(guī)流程店鋪開發(fā)的常規(guī)流程可以分為七步：店鋪尋找、商圈調(diào)查、投資評估、店鋪購租、店鋪規(guī)劃、開業(yè)準(zhǔn)備、開業(yè)后評估。每一項工作都應(yīng)該有操作規(guī)則和相應(yīng)的流程與表單。（三）店鋪開發(fā)的“套裝概念”店鋪開發(fā)涉及到連鎖總部的各個部門，即使是店鋪開發(fā)本身的職能，不同的公司也有不同的操作辦法。如店鋪平面配置與商品陳列，可以由企劃營銷部負(fù)責(zé)，也可以由營運(yùn)部甚至商品部來負(fù)

14、責(zé)。總之，店鋪開發(fā)工作不可能有任何一個單獨(dú)的部門來完成，所以，工作越是標(biāo)準(zhǔn)化，像組配零部件那樣，就越能有條不紊。二、商品部主要負(fù)責(zé)商品管理。商品管理是連鎖公司的核心業(yè)務(wù)，其目的是在適當(dāng)?shù)臅r候，以適當(dāng)?shù)膬r格，購買適當(dāng)品質(zhì)、適當(dāng)數(shù)量的商品，并通過快捷的配送和有效的促銷，把商品銷售給顧客，以滿足顧客需求，獲得經(jīng)營利潤。因此，從廣義來說，商品管理包括從商品計劃、商品采購到商品銷售以及售后服務(wù)的全過程。從狹義來說，主要包括商品開發(fā)與采購，并對銷售負(fù)責(zé)。連鎖公司的軟弱集中表現(xiàn)為總部缺乏專業(yè)化的管理，而總部最大的管理問題就在于缺乏有效的商品管理。主要表現(xiàn)為：沒有清晰的商品政策，沒有實施品類管理，沒有有效的商

15、品組合、推廣促銷與空間管理，信息資源與報表體系不健全，商品管理不是依據(jù)數(shù)據(jù)分析而是主要憑個人感覺，配送、庫存、補(bǔ)貨、價格等方面沒有實施必要的監(jiān)控。這些都是導(dǎo)致商品經(jīng)營業(yè)績低下的根本原因。（一）商品部的工作職責(zé)主要有三項工作：1制定商品政策包括：制定品類戰(zhàn)略、評估過去績效、制定財務(wù)計劃、與采購/商品經(jīng)理討論財務(wù)計劃、部門商品策略與財務(wù)計劃相協(xié)調(diào)、將分類計劃執(zhí)行到門店并根據(jù)實際績效加以調(diào)整、制定品類計劃、制定定價策略、評論每周品類績效、每月調(diào)整財務(wù)計劃、了解市場。2采購商品包括商品銷售測試、評估測試結(jié)果，融入品類財務(wù)計劃和品類計劃、與品類經(jīng)理一起制定財務(wù)計劃、建立供貨商關(guān)系、采購（淘汰）商品、每周

16、評估業(yè)績、每月與品類經(jīng)理一起評估與調(diào)整財務(wù)計劃。3商品配送與庫存管理包括：評估各門店過去的績效、與品類經(jīng)理一起制定門店計劃、從配送中心至門市, 按照指標(biāo)及庫存比率目標(biāo)，負(fù)責(zé)跟蹤、分配和補(bǔ)充當(dāng)季厙存、制定與執(zhí)行策略，以保證商品在倉庫的最佳流動、在各店之間平衡庫存、對照最初預(yù)測評價商品銷售、與采購組成員及品類經(jīng)理一起討論促銷方案、給采購與計劃組推介候選商品, 執(zhí)行提早退出策略、準(zhǔn)備報表和報告，跟蹤與監(jiān)控配送活動、將庫存需求及時與采購溝通、提出商品包裝改進(jìn)要求。商品部不僅要引進(jìn)商品，還要淘汰商品；不僅要采購商品，還要對銷售負(fù)責(zé)；不僅要經(jīng)營商品，更要掌握商品的市場動態(tài)。實際上，上述三個方面的職能在不同

17、公司是不一致的，國際上大型連鎖公司在這三個方面的資源配置比較平衡。我國很多連鎖公司目前的商品管理重心仍然是采購，商品部主要由采購人員組成，商品政策、品類計劃、存貨管理、市場調(diào)查、廣告促銷、空間管理這六個方面還十分薄弱。（二）營采關(guān)系商品部的部門劃分，首先取決于營采關(guān)系，“營”是指門店營運(yùn)，“采”是指商品采購。主要有“營采合一”與“營采分離”兩種模式。1以門店為核心的營采合一模式總部集中采購商品，負(fù)責(zé)談判、引進(jìn)新供應(yīng)商、新商品、制訂基本價格，門店根據(jù)實際情況選擇商品，并對敏感商品的價格作主動調(diào)整，經(jīng)營中的各項指標(biāo)大多由門店負(fù)責(zé)。其優(yōu)勢是：能夠?qū)︻櫩偷男枨笤谧疃虝r間內(nèi)作出反應(yīng)，競爭能力與門店適應(yīng)能

18、力更強(qiáng)，門店氣氛更活躍。其劣勢是：監(jiān)控力欠缺,容易滋生腐敗現(xiàn)象，對門店人才素質(zhì)需求高,人事成本相對偏高，公司標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行力度不夠，受人才約束,不能夠在非常短時間內(nèi)快速開店，與供應(yīng)商之間扯皮現(xiàn)象多。2以采購為中心的營采分離模式總部集中采購商品，采購對大部分經(jīng)營指標(biāo)負(fù)，門店根據(jù)具體情況做小幅度調(diào)整。其優(yōu)勢是：便于DC運(yùn)作，發(fā)揮整體優(yōu)勢；標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一；總部集中管理,適合快速開門店人員要求相對低,人事成本相對較低；腐敗現(xiàn)象較少,便于監(jiān)控。劣勢是： 反應(yīng)速度相對較慢；適應(yīng)不同商圈的能力較差，在中國市場問題尤為突出過分倚賴DC，使小供應(yīng)商難以向全國市場發(fā)展；過分倚賴總部采購人員的個人素質(zhì)。（三）商品部的部門劃分與

19、商品管理直接相關(guān)的部門大致有以下幾類：采購部負(fù)責(zé)引進(jìn)商品，營銷部負(fù)責(zé)促銷、品控部負(fù)責(zé)質(zhì)量監(jiān)控，儲運(yùn)部負(fù)責(zé)存貨控制，市場部負(fù)責(zé)采集市場信息，數(shù)據(jù)部負(fù)責(zé)引進(jìn)商品的數(shù)據(jù)錄入。值得注意的是：1采購部一般按商品類別劃分為若干個部門，實行采購經(jīng)理負(fù)責(zé)制。如在以經(jīng)營快速消費(fèi)品為主導(dǎo)的大型超市公司，一般分為四大基本部門：生鮮部、雜貨部、軟百貨部、硬百貨部。但隨著進(jìn)口商品以及自有品牌商品占比的提高，有些公司專門成立了“進(jìn)口部”與“定牌部”。部門的劃分與增加完全取決于企業(yè)的業(yè)務(wù)性質(zhì)、經(jīng)營規(guī)模與戰(zhàn)略重點(diǎn)。2采購員的權(quán)力與采購體制密切相關(guān)，如果采取采購經(jīng)理負(fù)責(zé)制，每一位采購人員實際上就是該產(chǎn)品的采購經(jīng)理，具有比較大的

20、權(quán)力。但如果實施采購委員會制，采購業(yè)務(wù)員或采購經(jīng)理就只有接待、洽談與建議權(quán)，商品是否引進(jìn)以及交易條件的最終決定權(quán)在采購委員會，在這種采購體制下，采購員的權(quán)力被采購委員會所控制。但盡管如此，采購業(yè)務(wù)員仍然會產(chǎn)生不經(jīng)濟(jì)的腐敗行為，必須建立相應(yīng)的監(jiān)控懲辦機(jī)制。3質(zhì)量監(jiān)控部門往往從屬于商品部，這是一種傳統(tǒng)的習(xí)慣做法，但從外資連鎖企業(yè)的實際操作情況來看，這是一個獨(dú)立的部門，質(zhì)量監(jiān)控在組織上保持獨(dú)立，才能在行動保持公正，才能真正發(fā)揮“一票否決”的功能。三、營運(yùn)部主要是面向門店，通過督導(dǎo)提高經(jīng)營業(yè)績。營運(yùn)部與商品部相互牽制，兩者常常處于矛盾之中，商品部責(zé)怪營運(yùn)部銷售不力，營運(yùn)部則責(zé)怪商品部所提供的商品不暢銷

21、、促銷活動缺乏足夠的吸引力、供應(yīng)商的支持力度不夠等等。兩者通過有益的沖突達(dá)到共同提高與完善的目的。所以，這兩個部門總是由不同總監(jiān)來負(fù)責(zé)，商品總監(jiān)負(fù)責(zé)商品管理，營運(yùn)總監(jiān)負(fù)責(zé)營運(yùn)管理，不可一人兼管兩個核心部門。（一）營運(yùn)部的工作職責(zé)主要工作是新店籌備和營運(yùn)督導(dǎo)。新店籌備工作包括：在營運(yùn)總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)與授權(quán)下，全面負(fù)責(zé)新店籌備的各項營運(yùn)工作；根據(jù)已制定的年度新店開設(shè)計劃，籌備各家新店的開業(yè)工作；在新店合約簽署后，由新店籌備部組建新店籌備委員會，全面負(fù)責(zé)該店的新店籌備工作，新店籌備部派人擔(dān)任籌備委員會負(fù)責(zé)人；籌委會負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)與發(fā)展部、商品部、人力資源部一起擬定新店開業(yè)計劃，實施新店開業(yè)倒計時；籌委會負(fù)責(zé)人

22、負(fù)責(zé)定期（每周）召集總經(jīng)辦、采購部、人力資源部、店務(wù)拓展部等部門召開新店籌備進(jìn)展會議，推動新店開業(yè)前期計劃的有效實施；新店籌備部與人力資源部一起，共同選拔新店的管理人員，確定新店管理架構(gòu)；與商品部共同溝通確定新店的商品結(jié)構(gòu)、品項數(shù)；與人力資源部共同溝通確定新店的人員架構(gòu)、招聘、培訓(xùn)等工作；與發(fā)展部共同溝通決定賣場布局、設(shè)備安裝、貨架布置、電腦系統(tǒng)安裝等工作；與營銷部共同討論新店開業(yè)促銷活動及開業(yè)典禮議式；負(fù)責(zé)新店的賣場布置、商品陳列等開業(yè)前的營運(yùn)工作；負(fù)責(zé)新店開業(yè)后一個星期的營業(yè)工作，直到與新店店長完全交接。營運(yùn)督導(dǎo)工作包括： 在營運(yùn)總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)與授權(quán)下，直接監(jiān)督營運(yùn)部門的各項工作；根據(jù)已制定的

23、年度營運(yùn)目標(biāo)及考核指標(biāo)，監(jiān)督各門店完成公司的業(yè)績指標(biāo)；定期組織營運(yùn)工作培訓(xùn)，針對督導(dǎo)工作中發(fā)現(xiàn)的問題及時糾正和改進(jìn)；與各店進(jìn)行密切地交流與溝通；每月組織采購部與各門店店長進(jìn)行營采溝通會，交流日常工作中的各種問題；監(jiān)督各店的營運(yùn)工作是否按規(guī)范流程操作；負(fù)責(zé)監(jiān)督及檢查店面執(zhí)行崗位工作職責(zé)和行為規(guī)范狀況；定期巡店，督導(dǎo)店面的商品管理、商品陳列及顧客服務(wù)狀況；負(fù)責(zé)檢查門店生鮮區(qū)域的衛(wèi)生控制及生鮮商品的品質(zhì)管理狀況；根據(jù)巡店情況提出店面營運(yùn)過程中的整改意見；負(fù)責(zé)每個季度的季度盤點(diǎn)工作的計劃與組織。（二）營運(yùn)部的部門劃分有些公司專門成立開店小組，專事新店籌建工作，待店鋪開張以后再交由店長管理。有些公司沒有

24、這樣一個專業(yè)的部門，新店開張的工作由各部門分工負(fù)責(zé)，并有營運(yùn)部協(xié)調(diào)。一般而言，連鎖公司都設(shè)有工程部與總務(wù)部，工程部只負(fù)責(zé)工程項目的過程管理，總務(wù)部負(fù)責(zé)設(shè)備用品的采購和工程項目的招標(biāo)，這兩個部門也是相互牽制但聯(lián)系緊密。幾乎所有的連鎖公司都十分重視消防安全方面的工作，所以，在總部往往設(shè)有安全保衛(wèi)部門，并負(fù)責(zé)防損方面的工作。營運(yùn)總監(jiān)與商品總監(jiān)一樣接受總經(jīng)理的指令，管理整個營運(yùn)部門。營運(yùn)部門內(nèi)部一般可以分為：營運(yùn)督導(dǎo)部、新店籌備部、安全保衛(wèi)部等。營運(yùn)督導(dǎo)部是主體部門，一般會因店鋪區(qū)域的擴(kuò)大和店鋪數(shù)量的增加而設(shè)立區(qū)域督導(dǎo)。（三）營運(yùn)管理的發(fā)展趨勢連鎖公司的發(fā)展一般會經(jīng)歷三個階段：第一階段是以規(guī)模為中心，

25、發(fā)展部成為公司的核心部門，營運(yùn)的中心任務(wù)是配合新店開發(fā)；第二階段是以商品為中心，商品部成為公司的核心部門，試圖通過有效的商品管理來改善經(jīng)營業(yè)績；第三階段是以營運(yùn)為中心，試圖通過有效的管理來提高經(jīng)營業(yè)績。營運(yùn)的核心目標(biāo)是提高店鋪的經(jīng)營業(yè)績，它的兩個重點(diǎn)是商品與服務(wù)。這一目的是通過營運(yùn)部、區(qū)經(jīng)理、督導(dǎo)三個層面來實施，其工作依據(jù)是營運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)，常用的方法是巡視、溝通、分析、指導(dǎo)與建議。（四）門店營運(yùn)管理門店的主要職能包括：銷售服務(wù)：店頭外觀、內(nèi)部環(huán)境、出樣陳列、人員服務(wù)、客訴處理、執(zhí)行規(guī)范；商品管理：促銷活動、進(jìn)貨作業(yè)、存貨作業(yè)、盤點(diǎn)作業(yè)、損耗管理；績效管理：員工激勵、關(guān)系協(xié)調(diào)、沖突處理、情報分析、業(yè)績

26、改善。店鋪職責(zé)分工為：店長全面負(fù)責(zé)、副店長分工負(fù)責(zé)，按照商品分類設(shè)雜貨處、生鮮處、日用百貨處、紡織服飾處，處下再設(shè)科，如生鮮處設(shè)孰食科、魚科、蔬果科、面包科、精肉科，科下還會設(shè)小組，各小組下是一般員工。如果是多層賣場則又會設(shè)樓面經(jīng)理。除了營業(yè)部門外，門店還設(shè)服務(wù)部門，包括收銀部、財務(wù)部、保安部、維修部、人事部、電腦部、美工部、營銷部、招商部、客戶服務(wù)、收貨部、訂貨部等。每一個部門與崗位都要制定相應(yīng)的崗位職責(zé)與工作流程和業(yè)務(wù)規(guī)則。如大型賣場店長的職責(zé)是執(zhí)行公司的政策與標(biāo)準(zhǔn)；保護(hù)員工、顧客和公司的財產(chǎn)；努力擴(kuò)大銷售和利潤；督導(dǎo)下屬員工的工作；預(yù)算與實績管理；組織商店內(nèi)部的促銷活動；顧客抱怨的處理；

27、提出競爭策略和防損策略；向顧客打招呼，注意外表形象；確保根據(jù)銷售和商品情況進(jìn)行人員配備；控制人工費(fèi)用在預(yù)算范圍之內(nèi)；確保利潤和損失在計劃之內(nèi)檢查商品陳列、顧客服務(wù)、存貨狀況、定單情況、收貨狀況、和非銷售營運(yùn)部門工作情況；每日檢查商品庫存安排進(jìn)度，促進(jìn)銷售；檢查商品補(bǔ)貨情況，不斷檔、不積壓；采取展示陳列方式，促進(jìn)銷售；執(zhí)行總部的促銷計劃；監(jiān)督庫存管理部門（后臺人員）確保準(zhǔn)確及時的價格變動，并與系統(tǒng)保持一致；密切關(guān)注競爭店價格，確保低價形象；密切關(guān)注供應(yīng)商情況，確保殘次品、積壓商品、過季商品、清場商品、淘汰商品及時處理；指導(dǎo)顧客服務(wù)部門，確保準(zhǔn)確的退貨、退款，令顧客滿意；指導(dǎo)財務(wù)人員營運(yùn)與安全，保

28、證及時的存款，每天銀行單證傳送以及與總部的聯(lián)系；協(xié)調(diào)總部與商店之間的信息聯(lián)絡(luò)；指導(dǎo)商店銷售區(qū)、招商區(qū)內(nèi)外的保安工作；確保商店和停車區(qū)域的干凈與安全；與租賃商戶保持良好的工作關(guān)系；聯(lián)絡(luò)供應(yīng)商和廠商代表，以爭取更多的廠商支持店鋪的銷售、商品退貨和商品知識；保持員工的良好關(guān)系；每周開會討論下個星期和月度的目標(biāo)、上個星期和月度的目標(biāo)的實現(xiàn)情況；招聘、培訓(xùn)、加強(qiáng)紀(jì)律、勸導(dǎo)、提升、加班、解雇、福利待遇、假期等問題的處理，始終必須按照實情處理，并符合地方及政府法規(guī)與規(guī)則及總部的規(guī)章。四、管理部管理部是為業(yè)務(wù)部門服務(wù)的的部門，其工作職責(zé)包括：企業(yè)組織制度的確立；人事制度的規(guī)劃及執(zhí)行；員工福利制度的擬訂及執(zhí)行；

29、人力資源規(guī)劃與人員招牌；人才培訓(xùn)；獎勵辦法的擬訂及執(zhí)行；各種合同文本的制定及公司權(quán)益的維護(hù)；公共事務(wù)關(guān)系的建立與維護(hù)；各類工作會議的組織與安排；特許經(jīng)營業(yè)務(wù)的組織與發(fā)展；其他各類管理制度的擬訂與執(zhí)行。管理部是一個不斷分化的部門，如法務(wù)部、公共事務(wù)部、加盟部，甚至電腦部與培訓(xùn)部等部門都是從辦公室或管理部中分離出來的。五、IT部門信息化是連鎖企業(yè)核心競爭力的重要標(biāo)志，沒有信息技術(shù)的現(xiàn)代化也就不可能有連鎖企業(yè)的現(xiàn)代化。所以，信息化已經(jīng)不是可有可無的“補(bǔ)品”，而是每日必需的“食品”。然而，從POS-MIS到POS-ERP再到SCM（供應(yīng)鏈管理）等等，比這些概念更多的卻是失敗的例子。失敗的重要原因是高估

30、了“技術(shù)系統(tǒng)”的通用性而低估了“業(yè)務(wù)系統(tǒng)”的復(fù)雜性，錯誤地認(rèn)為：只要引進(jìn)一套技術(shù)系統(tǒng)就可以徹底改變企業(yè)的面貌，變傳統(tǒng)企業(yè)為現(xiàn)代企業(yè)。實際上，企業(yè)本身就已經(jīng)存在著一個系統(tǒng)，如果傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)不能從根本上實現(xiàn)改變，再好的技術(shù)系統(tǒng)也無法充分發(fā)揮作用，反倒會因為采用新的系統(tǒng)而導(dǎo)致原有系統(tǒng)的混亂。（一）IT部門的工作職責(zé)連鎖公司的IT部門有兩種基本類型，一類自己不開發(fā)軟件，所有開發(fā)工作全部外包，這樣，公司內(nèi)部的IT部門的主要工作職責(zé)就是系統(tǒng)的日常維護(hù)。另一類是承擔(dān)系統(tǒng)開發(fā)任務(wù)的IT部門，他們的執(zhí)照就非常寬泛：負(fù)責(zé)電腦系統(tǒng)軟件的開發(fā)及應(yīng)用管理，門店電腦設(shè)備及POS系統(tǒng)的配置、安裝、維修及管理，配合培訓(xùn)部對

31、門店電腦操作人員的培訓(xùn)及使用指導(dǎo)。（二）技術(shù)引進(jìn)與自行開發(fā)相結(jié)合核心軟件自行開發(fā)，輔助系統(tǒng)引進(jìn)專業(yè)軟件。這種做法主要有五大好處：一是從企業(yè)實際出發(fā)，系統(tǒng)的適用性好，不會出現(xiàn)外來系統(tǒng)的“水土不服”問題。二是自己控制了核心技術(shù)，系統(tǒng)可以根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整與業(yè)務(wù)發(fā)展的需要進(jìn)行拓展，這就大大提高了公司的市場應(yīng)變能力。三是有利于降低系統(tǒng)的開發(fā)成本和維護(hù)費(fèi)用。四是建立了技術(shù)人員與業(yè)務(wù)人員之間良好的長期的互動合作關(guān)系，相互學(xué)習(xí)、和諧寬松、共同提高的工作環(huán)境是穩(wěn)定人才的重要因素。五有利于培養(yǎng)技術(shù)團(tuán)隊。（三）系統(tǒng)開發(fā)是一把手工程信息系統(tǒng)首先是人的系統(tǒng)，投資信息系統(tǒng)與其說是開發(fā)“技術(shù)系統(tǒng)”還不如說是在開發(fā)“人心系統(tǒng)”，

32、是一項人才工程、人心工程與人的思想工程，更是一項“老總工程”。如果沒有自己的核心技術(shù)就會被別人牽著鼻子走，就會很被動，所以要有自己的核心人才；系統(tǒng)優(yōu)化的前提是流程優(yōu)化，而業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化需要實現(xiàn)人的思想轉(zhuǎn)變；思想轉(zhuǎn)變必須發(fā)揮“領(lǐng)導(dǎo)作用”，所以信息化工程實際上是“老總工程”。（四）技術(shù)人員要修煉“四高素養(yǎng)”首先是技術(shù)素養(yǎng)，成為“技術(shù)高手”，這是基本功；其次是“業(yè)務(wù)素養(yǎng)”，成為“行業(yè)高手”，具備把復(fù)雜的業(yè)務(wù)問題簡單化并且效率化的經(jīng)驗；第三是“公關(guān)素養(yǎng)”，成為“溝通高手”，具備與業(yè)務(wù)人員、技術(shù)人員、上級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行良好交流、溝通并能說服他人的能力；第四是“心理素養(yǎng)”，成為“忍耐高手”，要始終自信并能承受失

33、敗、抱怨甚至被革職的壓力。具備這樣素養(yǎng)的技術(shù)人才已經(jīng)不是一般的技術(shù)人員了，而應(yīng)該被稱為“IT精英”，于是，他們就理所當(dāng)然地應(yīng)該享受“高尊重、高地位、高收益”以及與此相關(guān)的美好生活。六、財務(wù)部其基本職責(zé)包括：資金的籌措、規(guī)劃、使用和調(diào)度；各項財務(wù)會計報表的編制；財務(wù)分析；賬務(wù)處理；各項費(fèi)用、憑證的審核；廠商貨款對賬與付款；每日營業(yè)現(xiàn)金收支統(tǒng)計；會計電算化系統(tǒng)作業(yè)；發(fā)票管理；稅務(wù)申報、年度決算申報；門店會計作業(yè)指導(dǎo)；內(nèi)部審計；財務(wù)管理等。對連鎖公司來說，有三項特別重要工作需要管控：一是每日銷售與現(xiàn)金回籠保持平衡，如果制度不嚴(yán)格，就會出問題；二是要控制各項費(fèi)用，使其保持在一定可接受的水平，如果成本費(fèi)

34、用失控，連鎖公司就非常危險；三是要控制好現(xiàn)金流量，不僅要夠用而且不能浪費(fèi)，只有把握好流動性，才能有安全性與盈利性。（一）總部與門店的財務(wù)關(guān)系有三種：一是總部統(tǒng)一核算，門店是非獨(dú)立核算單位；二是門店獨(dú)立核算，獨(dú)立納稅（子公司模式）；三是門店為總部的分支機(jī)構(gòu)，但是納稅在當(dāng)?shù)?，門店作為分支機(jī)構(gòu)形式無須注冊公司和注冊資金，只辦理營業(yè)執(zhí)照，而不是法人營業(yè)執(zhí)照（實際上類似分公司）。（二）賬務(wù)處理有兩種：一是總部統(tǒng)一做帳，一個財務(wù)管幾家門店，這樣的話，門店越多，財務(wù)也就越多，這是一種不太適合大企業(yè)的財務(wù)體制；二是設(shè)立區(qū)域財務(wù)，各個區(qū)域處理日常會計事務(wù)，總部仍然可以集中處理，但不需要這么多會計人員。（三）進(jìn)貨

35、處理進(jìn)貨包括兩層意思：一是新品的引進(jìn)，一般統(tǒng)一在總部；二是日常的訂貨，有多種方式。一是總部訂貨，進(jìn)配送中心后配送到門店，這叫配送商品；二是門店向供應(yīng)商直接訂貨后，供應(yīng)商直接向門店送貨，并且“隨貨跟單”（發(fā)票），這叫直送商品；三是門店訂貨到總部，再由總部向供應(yīng)商訂貨，然后直送到門店或經(jīng)由配送中心轉(zhuǎn)送到門店，這是總部統(tǒng)一訂貨商品或叫越庫轉(zhuǎn)送商品。（四）銷售方式一般有四種：1經(jīng)銷，商品進(jìn)庫存帳。如寶潔公司的產(chǎn)品付款期為14天，產(chǎn)品不可以退貨，實際上，通過協(xié)商可以換貨。2代銷，商品進(jìn)庫存賬，但有賬期，賬期以發(fā)票到以后的約定日期開始計算，同時在付帳的時候必須做到：“付款以后的剩余應(yīng)付款必須小于庫存金額”

36、，這是為了防止付款過頭。3售后結(jié)算，不進(jìn)庫存帳，每個月月末結(jié)算本月的銷售，如銷售100元，連鎖公司與供應(yīng)商約定的扣率為20%，那么，每銷售100元，供應(yīng)商開銷售發(fā)票（采購成本）80元給零售商，零售商則是先售后進(jìn)。4專柜經(jīng)銷，連鎖公司提供銷售場所給供應(yīng)商，每月按照銷售額的一定比例向供應(yīng)商收費(fèi)，作為商品毛利。有些連鎖公司還與專柜供應(yīng)商約定保底銷售額，如果實際銷售額未達(dá)到保底銷售額，連鎖公司按照保底銷售額抽成。5存貨計價方法主要有兩種：售價核算與進(jìn)價核算。一般采取移動加權(quán)平均法計算平均進(jìn)價。6利潤核算主營業(yè)務(wù)利潤以及毛利率、經(jīng)營費(fèi)用、管理費(fèi)用等，由于計算方式的不同會有很大的差異。如果將“進(jìn)場費(fèi)”也列

37、入營業(yè)利潤，毛利率就很高，如果這部分放在“其他業(yè)務(wù)利潤”科目，主營業(yè)務(wù)利潤就有可能出現(xiàn)虧損。有很多公司一般將一部分其他業(yè)務(wù)利潤放入“毛利”中，而保持主營業(yè)務(wù)利潤的適當(dāng)水平。7連鎖企業(yè)的資金來源連鎖企業(yè)的自有資金并不多，資金來源主要有：占用供應(yīng)商的資金、利潤積累、固定資產(chǎn)累計折舊、上市以及電子消費(fèi)卡等。8考核連鎖企業(yè)的運(yùn)營情況的會計指標(biāo)?，F(xiàn)在沒有統(tǒng)一的指標(biāo)，一般的指標(biāo)也能夠基本反映。商務(wù)部有一個比較統(tǒng)一的報表，見表2-1。表4-1項目名稱備 注規(guī)模指標(biāo)備注（以下解釋有部分不準(zhǔn)確，商務(wù)部提供，內(nèi)部資料不可以外傳）收入總額（萬元）主營業(yè)務(wù)收入+其他收入稅前利潤總額（萬元）稅前利潤總額資產(chǎn)總額（萬元）

38、資產(chǎn)總額凈資產(chǎn)總額（萬元）所有者權(quán)益總額效率指標(biāo)銷售毛利率（商品銷售收入-商品銷售成本）/商品銷售收入總資產(chǎn)報酬率稅前利潤/平均資產(chǎn)總額凈資產(chǎn)報酬率稅前利潤/平均所有者權(quán)益存貨周轉(zhuǎn)率商品銷售成本/平均存貨總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率業(yè)務(wù)收入/平均資產(chǎn)總額營業(yè)費(fèi)用率營業(yè)費(fèi)用/業(yè)務(wù)收入應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)率商品銷售成本/平均應(yīng)付帳款勞動生產(chǎn)率(萬元/人）主營業(yè)務(wù)收入/員工總數(shù)單位營業(yè)面積收入（萬元/)主營業(yè)務(wù)收入/營業(yè)面積增長指標(biāo)研發(fā)費(fèi)用比率平均研發(fā)費(fèi)用/平均營業(yè)費(fèi)用銷售增長率（當(dāng)季商品銷售收入上季商品銷售收入）/上季商品銷售收入利潤增長速度（當(dāng)季稅前利潤上季稅前利潤）/上季稅前利潤資產(chǎn)總額增長速度（當(dāng)季資產(chǎn)總額上季資產(chǎn)

39、總額）/上季資產(chǎn)總額存貨周轉(zhuǎn)率提高當(dāng)季存貨周轉(zhuǎn)率-上季存貨周轉(zhuǎn)率營業(yè)面積增長率（當(dāng)季營業(yè)面積-上季營業(yè)面積）/上季營業(yè)面積安全指標(biāo)資產(chǎn)負(fù)債率負(fù)債總額/資產(chǎn)總額流動比率流動資產(chǎn) / 流動負(fù)債現(xiàn)金流動負(fù)債率（當(dāng)季主營業(yè)務(wù)收入當(dāng)季應(yīng)收帳款+上季應(yīng)收帳款）/流動負(fù)債利息保障系數(shù)（稅前利潤+利息費(fèi)用）/ 利息費(fèi)用包括當(dāng)季數(shù)、同比增長、累計數(shù)同比增長七、其他部門隨著連鎖經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大和信息技術(shù)的發(fā)展，以下部門越來越顯得重要：1呼叫中心（Call Center）:這是一個利用現(xiàn)代信息技術(shù)而建立的中介性、即時性服務(wù)平臺，包括顧客熱線、保修呼叫、網(wǎng)絡(luò)銷售、在線服務(wù)等都可以利用這個平臺來完成。2票據(jù)中心：在業(yè)務(wù)與

40、財務(wù)系統(tǒng)之間，建立一個內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部供應(yīng)鏈相連接的系統(tǒng)平臺，目的是讓公司總部、門店、供貨商、配送中心之間采用電子網(wǎng)絡(luò)傳遞訂貨、送貨、驗收等信息，采用電子方式系統(tǒng)對帳，產(chǎn)生結(jié)算信息。這一系統(tǒng)的建立將簡化業(yè)務(wù)流程，并對傳統(tǒng)的結(jié)算訂貨與結(jié)算方式產(chǎn)生重大變革。3信息部：連鎖公司達(dá)到一定經(jīng)營規(guī)模以后，建立了比較完善的信息系統(tǒng)，如何有效地挖掘與利用信息數(shù)據(jù)，將是下一輪競爭的核心。建立信息部，就是要加強(qiáng)對企業(yè)內(nèi)外部信息資源的收集、加工、分析與利用，以直到經(jīng)營業(yè)務(wù)。4投資部：大型連鎖公司如何進(jìn)一步發(fā)展，如何有效利用現(xiàn)金流量，如何在開拓新市場新業(yè)務(wù)，這些問題不可能通過“發(fā)展部”來堅決，這就需要有一個專業(yè)的部門

41、來主管投資業(yè)務(wù)。5加盟部：特許經(jīng)營是國際上普遍采用的一種連鎖經(jīng)營方式，當(dāng)連鎖各方面的管理體系與經(jīng)營技術(shù)都比較成熟的時候，可以加盟部發(fā)展特許經(jīng)營業(yè)務(wù)。6、法務(wù)部：公司越大，法律事務(wù)就越重要，需要建立獨(dú)立的法務(wù)部來事前把關(guān)與事后處理。八、組織簡化對于小型的連鎖公司或跨區(qū)域發(fā)展以后需要成立的區(qū)域公司，可以設(shè)置簡化的“五部一室”組織體系。即人力資源部（含培訓(xùn)）、財務(wù)部、開發(fā)部、營運(yùn)部（含店鋪籌建、營運(yùn)督導(dǎo)、系統(tǒng)維護(hù)等）、商品部（含商品開發(fā)、訂貨與配送、營銷等）、辦公室，并按照業(yè)務(wù)規(guī)模配備相應(yīng)的業(yè)務(wù)與管理人員。第三節(jié) 業(yè)務(wù)流程再造一個企業(yè)有兩個系統(tǒng)，一是人的系統(tǒng)，二是信息系統(tǒng)。傳統(tǒng)的管理方式是由人控制著

42、信息系統(tǒng)，而現(xiàn)代的管理方式則是通過對人的業(yè)務(wù)流程的整合，用信息系統(tǒng)來規(guī)模人的業(yè)務(wù)流程。一、業(yè)務(wù)流程再造概念業(yè)務(wù)流程重組或叫再造，即BPR（Business Process Reengineering）。1990年，美國哈佛大學(xué)博士邁克爾·哈默（Michael Hammer）教授提出的權(quán)威定義是：“BPR是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process）作根本性（Fundamental）的思考和徹底性（Radical）的重建， 其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著性（Dramatic）的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變化(Chan

43、ge)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。”可見，這是一個十分激進(jìn)的概念，按照這種思路去做所謂的“ERP”，存在著許多陷阱。BPR的目的是：為了提高企業(yè)競爭力，從流程上保證企業(yè)能以最小的成本，將高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)提供給客戶。這一基本思想是很有價值的。BPR的內(nèi)容是：以企業(yè)生產(chǎn)或服務(wù)作業(yè)的流程為審視對象，從多個角度，重新分析審視其功能、效率、成本、可靠性、準(zhǔn)確性，找出其不合理因素，然后以效率和效益為中心對流程進(jìn)行重新設(shè)計優(yōu)化，以達(dá)到業(yè)績上質(zhì)的飛躍和突破。二、業(yè)務(wù)流程再造的程序業(yè)務(wù)流程再造的程序主要分為個步驟：（）明晰企業(yè)業(yè)務(wù)流程，并找出關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，對原有流程進(jìn)行全面的效率和功能分析，發(fā)現(xiàn)其存在問題

44、，繪制細(xì)致明了的作業(yè)流程圖。（）通過業(yè)務(wù)流程圖，將流程中所涉及的業(yè)務(wù)人員的崗位職責(zé)和部門職責(zé)重新界定，并作精確的指標(biāo)要求。（）應(yīng)用信息技術(shù)，建立共享數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)數(shù)據(jù)和信息在部門間的共享和有序流動。（）設(shè)計新的流程改進(jìn)方案，并進(jìn)行評估。對于提出的多個流程改進(jìn)方案，從成本、效益、技術(shù)條件和風(fēng)險程度等方面進(jìn)行評估。（）制定與流程再造方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置等，形成系統(tǒng)的再造方案。（）組織實施與持續(xù)改進(jìn)。流程再造，必然會觸動原有的利益格局。必須精心組織，謹(jǐn)慎推進(jìn)。但也應(yīng)該注意：業(yè)務(wù)改進(jìn)或流程重組是漸進(jìn)而不是突變。不變革的企業(yè)成功的概率會很小，但是錯誤變革的企業(yè)成功的概率會更加小。公司在快速發(fā)

45、展過程中不能有“孤注一擲的賭徒心態(tài)”，而應(yīng)該持平常心，練真工夫。在目前的情況下，用消防管理方式為標(biāo)桿進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，是一種最有效也是最經(jīng)濟(jì)的做法。如加強(qiáng)“預(yù)防”職能；制定滅火預(yù)案，形成“應(yīng)變策略”；苦練過硬技術(shù)和本領(lǐng)，做到召之即來、來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝，即“提高素質(zhì)”。業(yè)務(wù)改進(jìn)或重組，必須明確指導(dǎo)思想：最簡單的商業(yè)規(guī)則用最簡單的辦法把商品賣出去！沃爾瑪依靠科技實現(xiàn)了大規(guī)模經(jīng)營情況下的簡單法則，最大程度地降低了成本，提高了效率。如果我們不能做到“舍繁就簡”，這樣的重組是毫無意義的。三、業(yè)務(wù)流程再造的程序的注意事項業(yè)務(wù)流程再造要注意以下六個基本問題：（1）信息化的前提是經(jīng)營業(yè)務(wù)要流程化，按既定的程序與

46、方式來處理，信息系統(tǒng)把這些業(yè)務(wù)流程固化以后，實現(xiàn)了信息化處理。（2）由于國內(nèi)企業(yè)的發(fā)展是處于一個日益變化的經(jīng)營管理環(huán)境中的，所以，信息化過程的“需求”是不確定的、多變的，只有適應(yīng)這些變化的“信息化”才能獲得成功。（3）國內(nèi)企業(yè)的業(yè)務(wù)人員與管理人員是從傳統(tǒng)的舊體制過來的，他們比較適應(yīng)“制度”與“規(guī)章”（這些東西的“變通性”是很大的），所以，變通性比較低的“信息化”方式往往會遇到來自多方面抵觸。（4）在這個時候，最高領(lǐng)導(dǎo)的作用就顯得越來越重要，他們對信息化的支持，直接決定著信息化的進(jìn)程。（5）信息化推廣的過程是一個不斷培訓(xùn)的過程，不僅僅是信息技術(shù)的培訓(xùn)，更是思想的轉(zhuǎn)變過程。這個環(huán)境甚至常常起到了關(guān)

47、鍵性的作用。（6）不能以“需求說明書”為核心來開發(fā)系統(tǒng)，開發(fā)系統(tǒng)要以變化著的需求為導(dǎo)向。因為中國的企業(yè)處于不斷擴(kuò)張時代，而變化又多于固化，因此，外來的和尚也不好念經(jīng)，往往會出現(xiàn)“水土不服”。四、業(yè)務(wù)流程實例見圖2-1、圖2-2、圖2-3圖2-1圖2-2 結(jié)算業(yè)務(wù)流程圖2-3財務(wù)操作流程第四節(jié) 連鎖經(jīng)營理念連鎖店的生命力在于持續(xù)穩(wěn)定地成長與發(fā)展，總結(jié)國內(nèi)外連鎖經(jīng)營的實踐，連鎖企業(yè)的全體從業(yè)人員應(yīng)樹立以下經(jīng)營管理理念：1維護(hù)連鎖組織的形象連鎖店采用統(tǒng)一的企業(yè)形象，具有比其他獨(dú)立企業(yè)更高的知名度，其產(chǎn)品和服務(wù)更容易進(jìn)入其他獨(dú)立企業(yè)不易觸及的市場。由于品牌的高知名度，消費(fèi)者比較容易信任和接受，進(jìn)而有較

48、高的購買意愿。所以，連鎖公司一旦創(chuàng)造了良好的企業(yè)形象，便能使所有的連鎖店都共享由此帶來的效益。然而如果某一個連鎖店或某一個服務(wù)人員的服務(wù)形象不佳，也會產(chǎn)生不良的連鎖反應(yīng)，殃及其他連鎖店。因而，每一個連鎖店及每一位員工都必須從公司整體形象和整體利益出發(fā)，樹立“代表企業(yè)”的思想，每時每刻都要向顧客提供周全和誠懇的服務(wù)。2在創(chuàng)新中求發(fā)展市場競爭越激烈就越需要創(chuàng)新，通過創(chuàng)新的經(jīng)營項目向顧客提供更多、更好、更合適的商品與服務(wù)，而不能光靠已經(jīng)樹立起來的企業(yè)形象，如果沒有能給顧客帶來實惠的創(chuàng)新活動，良好的企業(yè)形象也就會退化，這樣的連鎖公司最終將會被市場淘汰。另一方面，連鎖公司總部的主要職能是創(chuàng)新、督導(dǎo)與服務(wù)，而連鎖門店的主要職能是執(zhí)行，但作業(yè)管理人員也應(yīng)該具有強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識，改變消極被動的思想，及時與總部溝通，使連鎖門店的作業(yè)管理