暨南大學(xué)MBA課程管理學(xué)第二篇-計(jì)劃職能

1、第二篇第二篇 計(jì)劃職能計(jì)劃職能1 2【開篇案例開篇案例 】 34567？8910 111213分類標(biāo)志分類標(biāo)志類類 型型形式形式宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、程序、宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、程序、規(guī)劃和預(yù)算規(guī)劃和預(yù)算職能職能銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、新產(chǎn)品銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃、人事計(jì)劃等開發(fā)計(jì)劃、人事計(jì)劃等廣度廣度戰(zhàn)略性計(jì)劃和作業(yè)性計(jì)劃戰(zhàn)略性計(jì)劃和作業(yè)性計(jì)劃時(shí)間跨度時(shí)間跨度短期計(jì)劃和長期計(jì)劃短期計(jì)劃和長期計(jì)劃明確性明確性具體計(jì)劃和指導(dǎo)性計(jì)劃具體計(jì)劃和指導(dǎo)性計(jì)劃1415使命使命戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)政策政策規(guī)劃規(guī)劃預(yù)算預(yù)算程序程序規(guī)則規(guī)則1617/p>

2、324252627 282930第三節(jié)第三節(jié) 目標(biāo)與目標(biāo)管理目標(biāo)與目標(biāo)管理31 32 3334 35363738快干，管它質(zhì)量快干，管它質(zhì)量如何如何! !394041目標(biāo)管理的層級(jí)結(jié)構(gòu)4243444546（2 2）目標(biāo)的實(shí)施。）目標(biāo)的實(shí)施。 目標(biāo)確定之后，就進(jìn)入了實(shí)施階目標(biāo)確定之后，就進(jìn)入了實(shí)施階段，這也是目標(biāo)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在段，這也是目標(biāo)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在目標(biāo)實(shí)施過程中，不是靠上級(jí)的嚴(yán)格目標(biāo)實(shí)施過程中，不是靠上級(jí)的嚴(yán)格監(jiān)督和控制，而是靠執(zhí)行者的監(jiān)督和控制，而是靠執(zhí)行者的“自主自主管理管理”和和“自我控制自我控制”，上級(jí)只是按，上級(jí)只是按照例外原則，對一些重大問題進(jìn)行指照例外原則，對一些重大

3、問題進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督和幫助導(dǎo)、監(jiān)督和幫助。 4748上級(jí)協(xié)商評定：在下級(jí)自我評定上級(jí)協(xié)商評定：在下級(jí)自我評定的基礎(chǔ)上，上級(jí)對下級(jí)的目標(biāo)執(zhí)行情的基礎(chǔ)上，上級(jí)對下級(jí)的目標(biāo)執(zhí)行情況作出評價(jià)。如果下級(jí)的自我評定結(jié)況作出評價(jià)。如果下級(jí)的自我評定結(jié)果切合實(shí)際，上級(jí)作出同意的結(jié)論即果切合實(shí)際，上級(jí)作出同意的結(jié)論即可；如果下級(jí)的自我評定結(jié)果與實(shí)際可；如果下級(jí)的自我評定結(jié)果與實(shí)際有較大出入，則上級(jí)需與下級(jí)進(jìn)行協(xié)有較大出入，則上級(jí)需與下級(jí)進(jìn)行協(xié)商，并作出上級(jí)評定的意見。商，并作出上級(jí)評定的意見。4950第四節(jié) 預(yù)算管理一 、預(yù)算的概念和種類 定義：預(yù)算是數(shù)字化的計(jì)劃,是運(yùn)用貨幣或者是其他數(shù)量形式,保證組織活動(dòng)經(jīng)濟(jì)上

4、的合理性與先進(jìn)性,對組織的收入來源與支出去向等進(jìn)行的計(jì)劃安排. 特點(diǎn)：計(jì)劃性；預(yù)測性；定量性；貨幣尺度性；普遍性；51 預(yù)算的種類 按預(yù)算管理的力度劃分：剛性預(yù)算；彈性預(yù)算； 按預(yù)算的內(nèi)容劃分：支出預(yù)算；收入預(yù)算； 按預(yù)算的范圍劃分：總預(yù)算；部門預(yù)算； 按預(yù)算的主體劃分：政府預(yù)算；企業(yè)預(yù)算；52二、預(yù)算管理過程(p112)（一）原則：目標(biāo)明確；全面準(zhǔn)確；保證平衡、重點(diǎn)突出；人人參與；（二）程序：和計(jì)劃基本一樣；（三）編制方法：固定預(yù)算法；比例增長法；零基預(yù)算法；（四）條件：高層支持；全員參與；合適標(biāo)準(zhǔn)；信息準(zhǔn)確；（五）審批：合法性；全面性；53三、零基預(yù)算法 組織一旦設(shè)立運(yùn)轉(zhuǎn)起來后，就會(huì)有年復(fù)

5、一年的預(yù)算。傳統(tǒng)預(yù)算一般是當(dāng)期的預(yù)算以前一期的預(yù)算執(zhí)行情況為基礎(chǔ)，考慮當(dāng)期的情況加以修訂之后完成的。強(qiáng)調(diào)歷史連續(xù)性，但存在很多缺點(diǎn)：造成預(yù)算赤字；預(yù)算壓縮困難；使編制工作流于形式。 鑒于些，美國學(xué)者維恩.劉易斯于1952提出“零基預(yù)算法”54零基預(yù)算的基本思想在每個(gè)預(yù)算年度開始時(shí)，把所有還在繼續(xù)開展的活動(dòng)都看作是從零開始的，預(yù)算也就是以零為基礎(chǔ)，由預(yù)算人員在從頭開始的思想的指導(dǎo)下，重新安排各項(xiàng)活動(dòng)及各個(gè)部門的資源分配和收支。實(shí)際操作中的理解：建立在對預(yù)算年度中意欲實(shí)施的所有事項(xiàng)進(jìn)行嚴(yán)格審核、評估的基礎(chǔ)上編制預(yù)算的方法。55零基預(yù)算法的程序建立預(yù)算目標(biāo)體系逐項(xiàng)審查預(yù)算排定各項(xiàng)目和各部門的優(yōu)先順序

6、。編制預(yù)算56四、全面預(yù)算管理推行全面預(yù)算管理是發(fā)達(dá)國家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗(yàn)之一，對企業(yè)了解家底、有效調(diào)動(dòng)和分配資源、把握機(jī)遇、爭取主動(dòng)等具有十分重要的意義。由于資源的稀缺性、利潤競爭空間的狹小性，管理者對企業(yè)的控制和規(guī)劃，自然擴(kuò)大到影響經(jīng)營過程和經(jīng)營質(zhì)量的方方面面、影響企業(yè)未來可持續(xù)發(fā)展和競爭能力的方方面面?？梢哉J(rèn)為，通過全面預(yù)算管理，協(xié)調(diào)和優(yōu)化配置企業(yè)資源，改善物流和資金流，最終達(dá)到提高經(jīng)營質(zhì)量的目的，這是管理者在新形勢下的必然選擇。57全面預(yù)算管理的特點(diǎn)全面預(yù)算管理的核心在于“全面”二字上，它具它具有全員、全額、全程的特點(diǎn)。有全員、全額、全程的特點(diǎn)。 “全員”是指預(yù)算過程的全員發(fā)動(dòng)，包

7、括兩層含義，一層是指“預(yù)算目標(biāo)”的層層分解，人人肩上有責(zé)任，讓每一個(gè)參與者學(xué)會(huì)算賬，建立“成本”、“效益”意識(shí)?！叭珕T”的另一層含義是企業(yè)資源在企業(yè)各部門之間的一個(gè)協(xié)調(diào)和科學(xué)配置的過程。通過企業(yè)各職能管理部門和生產(chǎn)部門對預(yù)算過程的參與，把各部門的作業(yè)計(jì)劃和公司資源通過透明的程序進(jìn)行配比，從而可以分清“輕重緩急”，達(dá)到資源的有效配置和利用。 58“全額”是指預(yù)算金額的總體性，不僅包括財(cái)務(wù)預(yù)算，更重要的是包括業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算。現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理不僅關(guān)注日常經(jīng)營活動(dòng)，還關(guān)注投資和資本運(yùn)營活動(dòng)；不僅考慮資金的供給、成本的控制，還要考慮市場需求、生產(chǎn)能力、產(chǎn)量、材料、人工及動(dòng)力等資源間的協(xié)調(diào)和配置。只有

8、在業(yè)務(wù)預(yù)算即銷售和生產(chǎn)預(yù)算、資本預(yù)算的基礎(chǔ)上形成資金預(yù)算和預(yù)計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)表，才能合理預(yù)測、統(tǒng)籌安排企業(yè)的資源，才能將資源的使用與相關(guān)活動(dòng)結(jié)合起來以達(dá)到有效控制，保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。即預(yù)算因業(yè)務(wù)活動(dòng)而產(chǎn)生，我們稱之為作業(yè)基礎(chǔ)上的預(yù)算。59“全程”是指預(yù)算管理流程的全程化，即預(yù)算管理不能僅停留在預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)、預(yù)算的編制和匯總上，更重要的是要通過預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控、預(yù)算的分析和調(diào)整、預(yù)算的考核與評價(jià)，真正發(fā)揮預(yù)算管理的權(quán)威性和對經(jīng)營活動(dòng)的指導(dǎo)作用。這就要求企業(yè)的預(yù)算管理和會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)密切配合，會(huì)計(jì)核算過程同時(shí)也就是預(yù)算的執(zhí)行過程，預(yù)算執(zhí)行過程中的任何反?，F(xiàn)象都應(yīng)該通過會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)地體現(xiàn)出來，通過預(yù)算的預(yù)警制

9、度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的經(jīng)營問題或預(yù)算目標(biāo)問題，并通過預(yù)算的考核和評價(jià)制度，有效地激勵(lì)經(jīng)營活動(dòng)按照預(yù)期的計(jì)劃順利進(jìn)行。60一、日益重要的戰(zhàn)略思維 2020世紀(jì)世紀(jì)7070年代之前，企業(yè)賴以生年代之前，企業(yè)賴以生存的環(huán)境是一個(gè)相對穩(wěn)定的環(huán)境。存的環(huán)境是一個(gè)相對穩(wěn)定的環(huán)境。管理者們深信未來會(huì)更加美好，因管理者們深信未來會(huì)更加美好，因此，面向未來的長期計(jì)劃是過去計(jì)此，面向未來的長期計(jì)劃是過去計(jì)劃自然的向前延伸。但是，進(jìn)入劃自然的向前延伸。但是，進(jìn)入2020世紀(jì)世紀(jì)7070年代以后，企業(yè)所面臨的環(huán)年代以后，企業(yè)所面臨的環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，環(huán)境變得境發(fā)生了根本性的變化，環(huán)境變得越來越風(fēng)

10、云變幻。越來越風(fēng)云變幻。， 61 面對瞬息萬變的環(huán)境，人們發(fā)面對瞬息萬變的環(huán)境，人們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)依靠傳統(tǒng)的計(jì)劃方法來制定現(xiàn)，企業(yè)依靠傳統(tǒng)的計(jì)劃方法來制定未來的計(jì)劃顯得不合時(shí)宜了，企業(yè)要未來的計(jì)劃顯得不合時(shí)宜了，企業(yè)要謀求長遠(yuǎn)的生存和發(fā)展，就必須審時(shí)謀求長遠(yuǎn)的生存和發(fā)展，就必須審時(shí)度勢地對外部環(huán)境的可能變化做出預(yù)度勢地對外部環(huán)境的可能變化做出預(yù)測和判斷，準(zhǔn)確把握未來，制定出正測和判斷，準(zhǔn)確把握未來，制定出正確的戰(zhàn)略計(jì)劃。確的戰(zhàn)略計(jì)劃。 62二、戰(zhàn)略計(jì)劃的基本過程 戰(zhàn)略計(jì)劃過程的六個(gè)主要步驟：戰(zhàn)略計(jì)劃過程的六個(gè)主要步驟：p確定組織使命與目標(biāo)；確定組織使命與目標(biāo)；p組織外部環(huán)境分析；組織外部環(huán)境分析；

11、p組織內(nèi)外部條件分析；組織內(nèi)外部條件分析；pSWOTSWOT分析和戰(zhàn)略形成；分析和戰(zhàn)略形成；p戰(zhàn)略實(shí)施；戰(zhàn)略實(shí)施；p戰(zhàn)略控制。戰(zhàn)略控制。63確立使命和目標(biāo)確立使命和目標(biāo)內(nèi)部條件內(nèi)部條件分析分析SWOTSWOT分析與分析與戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施實(shí)施戰(zhàn)略戰(zhàn)略控制控制戰(zhàn)略計(jì)劃過程64u確定業(yè)務(wù)領(lǐng)域確定業(yè)務(wù)領(lǐng)域 為了確定公司的使命，管理人員必為了確定公司的使命，管理人員必須首先確定公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域。這樣，才能須首先確定公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域。這樣，才能夠確定公司將為顧客創(chuàng)造何種價(jià)值。夠確定公司將為顧客創(chuàng)造何種價(jià)值。 65u建立主要目標(biāo)建立主要目標(biāo) 在業(yè)務(wù)領(lǐng)域確定之后，管理人員在業(yè)務(wù)領(lǐng)域確定之后，管理人員必須建

12、立一組公司的主要經(jīng)營目標(biāo)。必須建立一組公司的主要經(jīng)營目標(biāo)。這些目標(biāo)的建立，能夠使公司具有這些目標(biāo)的建立，能夠使公司具有方向感和使命感。方向感和使命感。例如，通用電氣例如，通用電氣公司正是在杰克公司正是在杰克韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，確立、實(shí)施了確立、實(shí)施了“不是第一就是第二不是第一就是第二”的主要目標(biāo)。的主要目標(biāo)。66公司公司使命和目標(biāo)表述使命和目標(biāo)表述康柏康柏公司公司康柏，將與我們的合作伙伴一起，為消費(fèi)者提供具有最高品質(zhì)康柏，將與我們的合作伙伴一起，為消費(fèi)者提供具有最高品質(zhì)的富有競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)；使計(jì)算成為一種知覺經(jīng)驗(yàn)，將人的富有競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)；使計(jì)算成為一種知覺經(jīng)驗(yàn)，將人類的能

13、力在各個(gè)層次上類的能力在各個(gè)層次上溝通、教育、工作、娛樂溝通、教育、工作、娛樂進(jìn)行進(jìn)行延伸。延伸。沃爾瑪沃爾瑪公司公司我們?yōu)槟ぷ?。我們把自己看作是我們顧客的采購人員，我我們?yōu)槟ぷ?。我們把自己看作是我們顧客的采購人員，我們發(fā)揮我們的最大優(yōu)勢為您提供最佳的價(jià)值。沃爾瑪?shù)慕⑹莻儼l(fā)揮我們的最大優(yōu)勢為您提供最佳的價(jià)值。沃爾瑪?shù)慕⑹俏覀兇眍櫩屠娴慕Y(jié)果。這一理念始終激勵(lì)著我們。我們將我們代表顧客利益的結(jié)果。這一理念始終激勵(lì)著我們。我們將盡最大努力使我們顧客的購物更加方便。盡最大努力使我們顧客的購物更加方便。AT&TAT&T公公司司我們致力于成為方便人們溝通的世界最佳者我們致力

14、于成為方便人們溝通的世界最佳者為他們提供其為他們提供其所需要的互相聯(lián)系、獲得信息與服務(wù)的方便途徑所需要的互相聯(lián)系、獲得信息與服務(wù)的方便途徑任何時(shí)間、任何時(shí)間、任何地方任何地方。67 n 評價(jià)組織內(nèi)部環(huán)境評價(jià)組織內(nèi)部環(huán)境 通過對組織內(nèi)部文化、結(jié)構(gòu)、財(cái)通過對組織內(nèi)部文化、結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)等因素的分析，了解組織內(nèi)部的務(wù)等因素的分析，了解組織內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢。優(yōu)勢和劣勢。n 分析組織外部環(huán)境分析組織外部環(huán)境 組織外部環(huán)境主要是指存在于組組織外部環(huán)境主要是指存在于組織邊界之外的對組織有潛在影響的織邊界之外的對組織有潛在影響的因素。一般分為兩類：一般環(huán)境與因素。一般分為兩類：一般環(huán)境與任務(wù)環(huán)境。任務(wù)環(huán)境。68n

15、目前對外部環(huán)境分析所采用的最為目前對外部環(huán)境分析所采用的最為廣泛的方法是由邁克爾廣泛的方法是由邁克爾 波特波特（Michael PorterMichael Porter）的五種力量模）的五種力量模型。它能夠幫助管理人員把外部環(huán)型。它能夠幫助管理人員把外部環(huán)境中可能構(gòu)成潛在威脅的特定力量境中可能構(gòu)成潛在威脅的特定力量分離開來。波特確定了五種對公司分離開來。波特確定了五種對公司盈利能力構(gòu)成威脅的主要因素，如盈利能力構(gòu)成威脅的主要因素，如下圖所示下圖所示。 69潛在的入侵者潛在的入侵者供應(yīng)者供應(yīng)者新進(jìn)入者新進(jìn)入者的威脅的威脅供（賣）方供（賣）方的競價(jià)實(shí)力的競價(jià)實(shí)力替代產(chǎn)品替代產(chǎn)品的威脅的威脅買方的競

16、價(jià)買方的競價(jià)能力能力購買者購買者同行業(yè)的同行業(yè)的競爭者競爭者來自其它行業(yè)來自其它行業(yè)的替代產(chǎn)品的替代產(chǎn)品影響行業(yè)競爭的影響行業(yè)競爭的5 5種力量種力量70 行業(yè)內(nèi)的競爭對手?jǐn)?shù)量行業(yè)內(nèi)的競爭對手?jǐn)?shù)量。 潛在入侵者的威脅潛在入侵者的威脅。 購買者的力量購買者的力量。 供應(yīng)商的力量供應(yīng)商的力量。 替代產(chǎn)品的威脅替代產(chǎn)品的威脅。713.組織內(nèi)部環(huán)境分析p組織結(jié)構(gòu)分析。組織結(jié)構(gòu)分析。p企業(yè)文化分析。企業(yè)文化分析。p資源條件分析。資源條件分析。 72 在在SWOTSWOT分析中，管理人員對組分析中，管理人員對組織的優(yōu)勢（織的優(yōu)勢（, S, S）和劣勢）和劣勢（weakness, Wweakness, W）

17、、環(huán)境中的機(jī)會(huì)）、環(huán)境中的機(jī)會(huì)（environmental opportunities, environmental opportunities, O O）和威脅（）和威脅（threats, Tthreats, T）進(jìn)行確）進(jìn)行確定。在定。在SWOTSWOT分析的基礎(chǔ)上，公司各分析的基礎(chǔ)上，公司各個(gè)層次的管理人員進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，個(gè)層次的管理人員進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，以使公司處于能夠?qū)崿F(xiàn)其使命和目以使公司處于能夠?qū)崿F(xiàn)其使命和目標(biāo)的最佳位置。標(biāo)的最佳位置。 73SWOTSWOT分析分析對組織內(nèi)部環(huán)境的對組織內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢與劣勢，以及優(yōu)勢與劣勢，以及組織外部環(huán)境中的組織外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)與威脅進(jìn)行分機(jī)會(huì)與威脅進(jìn)

18、行分析析確認(rèn)。確認(rèn)。公司層次戰(zhàn)略公司層次戰(zhàn)略對組織成長與發(fā)展進(jìn)行對組織成長與發(fā)展進(jìn)行管理，以使其創(chuàng)造價(jià)值管理，以使其創(chuàng)造價(jià)值的能力最大化的計(jì)劃。的能力最大化的計(jì)劃。業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略利用有利機(jī)會(huì)，抵御不利用有利機(jī)會(huì)，抵御不利威脅，以在行業(yè)中進(jìn)利威脅，以在行業(yè)中進(jìn)行有效競爭的計(jì)劃。行有效競爭的計(jì)劃。職能層次戰(zhàn)略職能層次戰(zhàn)略改善組織部門創(chuàng)造價(jià)值改善組織部門創(chuàng)造價(jià)值的能力的計(jì)劃。的能力的計(jì)劃。 計(jì)劃與戰(zhàn)略圖示計(jì)劃與戰(zhàn)略圖示74（1）制定公司層次的戰(zhàn)略 公司戰(zhàn)略也稱為組織總體發(fā)展公司戰(zhàn)略也稱為組織總體發(fā)展戰(zhàn)略，或主體戰(zhàn)略，是組織高層戰(zhàn)略，或主體戰(zhàn)略，是組織高層管理部門為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而為整管理部門

19、為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而為整個(gè)組織制定的方向和計(jì)劃。它主個(gè)組織制定的方向和計(jì)劃。它主要用于確定組織的業(yè)務(wù)類型，解要用于確定組織的業(yè)務(wù)類型，解決組織中各種資源在各種業(yè)務(wù)中決組織中各種資源在各種業(yè)務(wù)中的分配。的分配。757677 劃分公司戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn)很多，從財(cái)劃分公司戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn)很多，從財(cái)務(wù)角度出發(fā)，通常可分為以下四種：務(wù)角度出發(fā)，通?？煞譃橐韵滤姆N：維持戰(zhàn)略；維持戰(zhàn)略；發(fā)展戰(zhàn)略；發(fā)展戰(zhàn)略；榨取戰(zhàn)略；榨取戰(zhàn)略；退出戰(zhàn)略。退出戰(zhàn)略。78（2）制定業(yè)務(wù)層次的戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略又稱企業(yè)戰(zhàn)略，是為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略又稱企業(yè)戰(zhàn)略，是為組織中特定業(yè)務(wù)單位制定的發(fā)展方組織中特定業(yè)務(wù)單位制定的發(fā)展方向和計(jì)劃。組織的總體戰(zhàn)略是確定向和計(jì)劃。

20、組織的總體戰(zhàn)略是確定組織所應(yīng)從事的業(yè)務(wù)，而業(yè)務(wù)戰(zhàn)略組織所應(yīng)從事的業(yè)務(wù)，而業(yè)務(wù)戰(zhàn)略則是用于確定如何在特定的市場或則是用于確定如何在特定的市場或行業(yè)中最好地進(jìn)行競爭。因此，它行業(yè)中最好地進(jìn)行競爭。因此，它也是對某項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行競爭方式選擇也是對某項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行競爭方式選擇的過程，通常是各業(yè)務(wù)部門、分部的過程，通常是各業(yè)務(wù)部門、分部或子單位的戰(zhàn)略?；蜃訂挝坏膽?zhàn)略。 79 依照公司戰(zhàn)略的指示，各業(yè)務(wù)單位需依照公司戰(zhàn)略的指示，各業(yè)務(wù)單位需做出的貢獻(xiàn)。做出的貢獻(xiàn)。 確定競爭方式。確定競爭方式。 對各職能部門的要求。對各職能部門的要求。 業(yè)務(wù)單位內(nèi)的資源利用。業(yè)務(wù)單位內(nèi)的資源利用。 80 l 管理問題管理問題: :

21、 v 企業(yè)開拓問題；企業(yè)開拓問題；v 工程技術(shù)問題；工程技術(shù)問題；v 行政管理問題。行政管理問題。 81l戰(zhàn)略類型戰(zhàn)略類型 ：v 防御者；防御者；v 開拓者；開拓者；v 分析者；分析者；v 反應(yīng)者。反應(yīng)者。82模型模型l總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略?？偝杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略。l 差別化戰(zhàn)略。差別化戰(zhàn)略。l 目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。 83差別化差別化總成本領(lǐng)先總成本領(lǐng)先 目標(biāo)集聚目標(biāo)集聚全行業(yè)全行業(yè)范圍范圍僅特定僅特定細(xì)分市場細(xì)分市場戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)被顧客覺察的獨(dú)特性被顧客覺察的獨(dú)特性低成本地位低成本地位戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略優(yōu)勢三種通用競爭戰(zhàn)略三種通用競爭戰(zhàn)略 84 u職能戰(zhàn)略也可稱為職能支持戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略也可稱為職能支持

22、戰(zhàn)略，是對組織中的各主要職能部門制定是對組織中的各主要職能部門制定的發(fā)展方向和計(jì)劃。的發(fā)展方向和計(jì)劃。u通常包括這樣六個(gè)職能領(lǐng)域通常包括這樣六個(gè)職能領(lǐng)域( (尤其尤其是企業(yè)是企業(yè)) )：市場營銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、：市場營銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、研究與開發(fā)、人力資源以及組織設(shè)研究與開發(fā)、人力資源以及組織設(shè)計(jì)。計(jì)。855、戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略管理過程的最后一步是戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理過程的最后一步是戰(zhàn)略實(shí)施。戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的分析過程，實(shí)施。戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的分析過程，它需要遠(yuǎn)見卓識(shí)、直覺與員工參與。它需要遠(yuǎn)見卓識(shí)、直覺與員工參與。戰(zhàn)略實(shí)施涉及到使用幾種服務(wù)工具戰(zhàn)略實(shí)施涉及到使用幾種服務(wù)工具公司的組成部分進(jìn)行調(diào)整，以使戰(zhàn)公司

23、的組成部分進(jìn)行調(diào)整，以使戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體實(shí)施的行動(dòng)。略轉(zhuǎn)化為具體實(shí)施的行動(dòng)。86領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)勸導(dǎo)激勵(lì)文化價(jià)值觀結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織流程圖團(tuán)隊(duì)集權(quán)/分權(quán)設(shè)施和任務(wù)設(shè)計(jì)人力資源人力資源招聘/選拔轉(zhuǎn)崗/晉升/培訓(xùn)解雇/招回信息和控制系統(tǒng)信息和控制系統(tǒng)薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)預(yù)算撥款信息系統(tǒng)規(guī)章/流程戰(zhàn)略實(shí)施工具戰(zhàn)略實(shí)施工具 87 領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)。 結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。 信息與控制系統(tǒng)。信息與控制系統(tǒng)。 人力資源。人力資源。 實(shí)施全球戰(zhàn)略。實(shí)施全球戰(zhàn)略。 881.1.目標(biāo)管理的特點(diǎn)是什么？目標(biāo)管理的特點(diǎn)是什么？2.2.說明當(dāng)今企業(yè)制定戰(zhàn)略計(jì)劃的重要說明當(dāng)今企業(yè)制定戰(zhàn)略計(jì)劃的重要意義何在？意義何在？3.3.結(jié)合所學(xué)習(xí)的戰(zhàn)略計(jì)

24、劃制定的步驟結(jié)合所學(xué)習(xí)的戰(zhàn)略計(jì)劃制定的步驟, ,運(yùn)用運(yùn)用SWOTSWOT模型分析模型分析P142P142案例一。案例一?！咀鳂I(yè)【作業(yè)題題】作業(yè)寫完后發(fā)送至：899091裝瓶商把所裝瓶商把所有的廣告都交給可口可樂公司或百有的廣告都交給可口可樂公司或百事可樂公司。并且，他們必須簽署事可樂公司。并且，他們必須簽署一份保證不經(jīng)銷其他品牌可樂的排一份保證不經(jīng)銷其他品牌可樂的排他性協(xié)議。他性協(xié)議。92 可口可樂或百事可樂的裝瓶商可口可樂或百事可樂的裝瓶商不得分銷其他任何品牌的可樂。對不得分銷其他任何品牌的可樂。對于可口可樂和百事可樂而言，這種于可口可樂和百事可樂而言，這種戰(zhàn)略具有兩個(gè)主要的優(yōu)點(diǎn)。第一，戰(zhàn)略

25、具有兩個(gè)主要的優(yōu)點(diǎn)。第一，它迫使裝瓶商受排他性協(xié)議的制約，它迫使裝瓶商受排他性協(xié)議的制約，從而為本行業(yè)建立了一個(gè)較高的進(jìn)從而為本行業(yè)建立了一個(gè)較高的進(jìn)入壁壘。任何一個(gè)希望生產(chǎn)銷售一入壁壘。任何一個(gè)希望生產(chǎn)銷售一個(gè)新品牌可樂的潛在競爭者必須重個(gè)新品牌可樂的潛在競爭者必須重新建立自己的分銷網(wǎng)站，而不能夠新建立自己的分銷網(wǎng)站，而不能夠利用已有銷售網(wǎng)絡(luò)。利用已有銷售網(wǎng)絡(luò)。93 第二，旨在建立全球品牌的大第二，旨在建立全球品牌的大量廣告投入（量廣告投入（19901990年可口可樂花了年可口可樂花了1.91.9億美元；百事可樂花了億美元；百事可樂花了1.71.7億美億美元），已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了其產(chǎn)品的差異化。元），已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了其產(chǎn)品的差異化。這樣，消費(fèi)者更希望購買可口可樂這樣，消費(fèi)者更希望購買可口可樂或百事可樂，而一般不會(huì)去選擇一或百事可樂，而一般不會(huì)去選擇一個(gè)不知名的新品牌。并且，品牌忠個(gè)不知名的新品牌。并且，品牌忠實(shí)使得兩家公司能夠憑借實(shí)際上是實(shí)使得兩家公司能夠憑借實(shí)際上是帶顏色的水和調(diào)味劑，而收取一個(gè)帶顏色的水和調(diào)味劑，而收取一個(gè)較高的溢價(jià)或富有競爭力的價(jià)格。較高的溢價(jià)或富有競爭力的價(jià)格。94 這一差異化戰(zhàn)略使得可口可樂和這一差異化戰(zhàn)略使得可口可樂和百事可樂成為了世界上利潤