如何對(duì)待業(yè)績(jī)不佳員工教學(xué)內(nèi)容

1、精品文檔精品文檔如何對(duì)待業(yè)績(jī)不佳員工德信誠(chéng)經(jīng)濟(jì)咨詢有限公司一位朋友在西門子工作了十年，表現(xiàn)很出眾，他的老板很欣賞他。年底時(shí)，公司開始按照規(guī)定進(jìn)行績(jī)效評(píng)估了。他老板和兩個(gè)人坐在會(huì)議室里，對(duì)照著每個(gè)指標(biāo)，討 論他在每個(gè)指標(biāo)上的表現(xiàn)。各個(gè)方面的指標(biāo)都完成地非常出眾，老板給了他部門內(nèi)的最高分。接著，老板拿出了已經(jīng)確定的薪 水表，給他看了加薪的幅度，是個(gè)很讓人滿意的數(shù)字。接著又讓他看了根據(jù)績(jī)效評(píng)估結(jié)果計(jì)算出的獎(jiǎng)金 的數(shù)字，也是部門中最高的。這時(shí)，老板拿出了一張紙，指給他看。這是一張表格，叫做個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。在這個(gè)表格中，除了員 工的基本資料外，第一個(gè)問題就是：你在未來三到六個(gè)月的規(guī)劃是什么？他毫不猶豫地告

2、訴老板：當(dāng)然 是做好手頭的工作。第二個(gè)問題是：你在未來二至三年內(nèi)的規(guī)劃是什么？他開始猶豫起來，因?yàn)樗呀?jīng) 開始辦理移民手續(xù)，大約一年左右就可能離職出國(guó)了。是否應(yīng)該告訴公司呢？如果告訴公司是否對(duì)自己 不利呢？可老板對(duì)我這么好，如果不講，是不是對(duì)不起他呢？左右猶豫了一下，還是實(shí)話實(shí)說了。老板聽了他移民的計(jì)劃，顯然感到意外，與他確認(rèn)后，又得到了肯定的答復(fù)。會(huì)談結(jié)束了，他似乎 感到老板有什么話沒有講。不久，一個(gè)同事被派去參加公司組織的管理培訓(xùn)，這讓他很意外，因?yàn)檫@個(gè)培訓(xùn)是應(yīng)該給未來的部 門管理者的，這個(gè)培訓(xùn)機(jī)會(huì)應(yīng)該屬于他而不應(yīng)該屬于他的同事。半年后，這位德國(guó)老板要離開中國(guó)，回德國(guó)總部了。那位參加管理培

3、訓(xùn)的同事接替他成為了新部門 的主管。所有的同事都很為我的朋友鳴不平，怎么算也應(yīng)該輪到他呀。他也咬著牙沒有去和老板談，但 是免不了郁悶。終于，老板已經(jīng)訂了機(jī)票，就要啟程了。部門的同事一起聚餐，老板特意將他叫到身邊，一邊吃飯, 一邊與每個(gè)同事道別。輪到了他時(shí)，老板談到能夠與這樣優(yōu)秀的員工工作，是他在中國(guó)最開心的一件事。 說到這里，部門的秘書終于忍不住了?！盀槭裁此@么優(yōu)秀，可是接替您的工作的卻不是他呢？”她問道?！爱?dāng)我去培訓(xùn)和被提拔的時(shí)候，我也覺得很意外?！蹦俏恍轮鞴芤埠芷婀?。德國(guó)人用目光看著我的朋友，問道：“我可以替你講嗎？時(shí)間已經(jīng)快到一年了?！薄爸v什么？”“關(guān)于去年做績(jī)效評(píng)估時(shí)，我們談到的你未

4、來一年的計(jì)劃。”“你是說移民嗎？移民簽證已經(jīng)辦下來了，而且我利用十一假期去了一趟，發(fā)現(xiàn)那邊工作難找，華 人沒有什么機(jī)會(huì)，還是中國(guó)好。所以，我已經(jīng)放棄移民了?！薄笆菃?？我本來是安排你去參加培訓(xùn)并準(zhǔn)備提拔你的，但我將你的計(jì)劃填入公司的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃后, 公司人力資源希望我重新考慮我的提拔計(jì)劃，他們不希望培養(yǎng)你后，你卻離開了我們?！豹?jiǎng)勵(lì)和處罰年初確定績(jī)效目標(biāo)，年底進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，之后就是如何對(duì)待不同表現(xiàn)的員工了。加薪是其中的一種，而且基本上成為了每年例行的規(guī)矩。公司首先要根據(jù)經(jīng)營(yíng)情況，定出平均的加薪幅度，不同表現(xiàn)的員工得到不同的加薪幅度。通常的做法是將員工的表現(xiàn)分成五個(gè)等級(jí)。等級(jí)原則比例1達(dá)到和超出了幾

5、乎毎個(gè)指標(biāo)10%2達(dá)到了絕大參數(shù)的若核指標(biāo)20%3達(dá)到亍犬部疥考核指標(biāo)40%斗大部另考垓増標(biāo)沒有達(dá)成20%S幾乎投疽達(dá)到主要的考核指標(biāo)10%考核必須要與員工的獎(jiǎng)勵(lì)、提升和處罰掛鉤，員工應(yīng)該為自己的努力和創(chuàng)新得到獎(jiǎng)賞，這些獎(jiǎng)賞包括獎(jiǎng)金、銷售提成、薪水增加、甚至是公司獎(jiǎng)勵(lì)的旅游。主管們?cè)u(píng)估銷售團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員的表現(xiàn)，將他們分成數(shù)級(jí)，通過加薪和職位提升給予不同級(jí)別的成員不同的獎(jiǎng)勵(lì)。我在IBM工作的時(shí)候，獲得了 HPC（IBM的一種銷售獎(jiǎng)勵(lì)），所有成員都到泰國(guó)曼谷享受了三天的旅游。在戴爾，得到了更難得的Direct To Top（戴爾亞太區(qū)銷售大獎(jiǎng)），可以與太太一起去馬來西亞的蘭卡威旅游。每次都下榻在當(dāng)?shù)?/p>

6、最豪華的五星級(jí)酒店，所有費(fèi)用都由公司承擔(dān)。這樣的獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過普通的金錢獎(jiǎng)勵(lì)。另一個(gè)方面，不好的員工應(yīng)該得到處罰，處罰往往比較低調(diào)，不加薪是通常的方法。對(duì)于看不到希望的最差的員工，還要請(qǐng)他們走人。像杰克韋爾奇所說，這并不容易，有時(shí)還要犯錯(cuò)誤，但也是必須的。員工的發(fā)展曲線與加薪等激勵(lì)方案相比，員工更加關(guān)心自己的職業(yè)發(fā)展，并且員工的待遇與其職務(wù)是緊密相連的。公司的主管通常喜歡給予表現(xiàn)優(yōu)異的員工進(jìn)行提升，但對(duì)此事一定要慎重，而且要?dú)w納到公司人力資源體系中來，公司的職務(wù)不是員工的戰(zhàn)利品。公司和員工兩個(gè)方面都應(yīng)該做好充分的準(zhǔn)備。公司的成長(zhǎng)創(chuàng)造出了這些位置嗎？員工真的喜歡和擅長(zhǎng)這個(gè)職位嗎？?jī)?yōu)秀的銷售

7、人員被提升了，就能夠成為好的主管嗎？提升真的對(duì)員工有利嗎？下圖是一個(gè)員工的成長(zhǎng)曲線。通過對(duì)數(shù)千銷售人員的追蹤，我們統(tǒng)計(jì)了員工工作時(shí)間與其業(yè)績(jī)之間的關(guān)系。我們將員工開始新的職位的前三到六個(gè)月叫做學(xué)習(xí)期，在這個(gè)階段，他們要掌握大量的新知識(shí)和技能，并且漸漸與客戶建立關(guān)系，他們的評(píng)估業(yè)績(jī)根據(jù)銷售模式的不同，只有公司評(píng)估業(yè)績(jī)的百分之二十至七十。三到六個(gè)月后到一年內(nèi)，新員工進(jìn)入了成長(zhǎng)期，在這個(gè)階段他們已經(jīng)掌握到了足夠的知識(shí) 和技能，開始達(dá)到公司的平均業(yè)績(jī)水平。此后的三至四年內(nèi)，他們進(jìn)入了他們的成熟期，這個(gè)階段是員 工貢獻(xiàn)最高的階段。就像任何自然規(guī)律一樣，一個(gè)員工在同樣的崗位工作了四五年后，就進(jìn)入了衰落期,

8、 業(yè)績(jī)開始緩慢下降，有時(shí)還會(huì)出現(xiàn)其它的負(fù)面的事件。因此忽略員工的發(fā)展是對(duì)公司帶來的負(fù)面影響是明顯的。業(yè)績(jī)1 JF/時(shí)間學(xué)習(xí)期成按期穩(wěn)定期衰落期對(duì)于員工，員工的發(fā)展也更為重要，這不僅僅意味著發(fā)展帶來更高的收入。以我為例，我的職業(yè)生 涯的經(jīng)歷了兩次半轉(zhuǎn)折，第一次是從軟件開發(fā)轉(zhuǎn)到銷售，第二次是從銷售轉(zhuǎn)到培訓(xùn)，半次是從銷售轉(zhuǎn)到 銷售主管。每個(gè)職位都需要不同的能力和經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于我的成長(zhǎng)非常有禾薦反之，我們的父母畢業(yè)之后， 分配到大學(xué)做老師，一輩子只有一種工作經(jīng)驗(yàn)，他們也很難知道自己最喜歡什么樣工作，擅長(zhǎng)什么樣的 工作，更談不上找到這樣的工作了。我認(rèn)為，一個(gè)人的幸福來自兩個(gè)方面：從事自己喜歡、擅長(zhǎng)和有回 報(bào)

9、的工作；和自己喜歡的人生活在一起。怎樣能找到這樣的工作呢？但是怎樣幫助員工規(guī)劃自己的發(fā)展路線呢？個(gè)人發(fā)展計(jì)劃在績(jī)效評(píng)估后，主管需要了解、思考并與員工討論這樣的問題，個(gè)人發(fā)展計(jì)劃就是這項(xiàng)工作的結(jié)果。有效溝通技巧培訓(xùn)班培訓(xùn)熱域:OT69-853T3180邱小姐客服QQ : 107502Z338F 有效溝通技巧培訓(xùn)班西下載報(bào)名表I內(nèi)訓(xùn)調(diào)查表【課程描述】溝通每時(shí)每刻都在影響著組織的發(fā)展，有70%勺問題是由溝通協(xié)調(diào)不利導(dǎo)致的，如何建立起公司里的“溝通文化”？如何解開公司里溝通的死結(jié)？如何在工作中與上司、同事和下屬、客戶順暢有效地溝通？有效溝通的最重要原則是什么？最有 效的溝通方法是什么？本課程通過對(duì)最新

10、溝通理論的系統(tǒng)總結(jié)并結(jié)合中國(guó)企業(yè)的特點(diǎn)與不同文化背景的綜合研究，總結(jié)提 煉岀一套完善、系統(tǒng)、有效的溝通體系，解決以上問題?！菊n程幫助】如果你想對(duì)本課程有更深入的了解，請(qǐng)參考>>> 德信誠(chéng)有效溝通技巧手冊(cè)【課程對(duì)象】企業(yè)所有人員?！菊n程大綱】溝通基本原理概述1、溝通的過程原理（游戲互動(dòng)：傳真機(jī)）2、溝通的原理：需求原理3、溝通的原理：深度匯談原理4、溝通的原理：漏斗原理影響溝通的3個(gè)要素1、文字語言：傳達(dá)信息2、有聲語言：傳達(dá)感覺3、肢體語言：傳達(dá)態(tài)度高效溝通的4個(gè)技巧1、提問技巧2、傾聽技巧3、認(rèn)同技巧4、贊美技巧企業(yè)對(duì)外溝通的技巧1、與客戶溝通技巧2、處理客戶投訴的7個(gè)A微

11、笑 企業(yè)內(nèi)部溝通的3個(gè)方向（游戲互動(dòng)：七巧板）1、如何保持與上司的良好溝通2、怎樣與平級(jí)同事溝通3、與下屬溝通的技巧4、如何培養(yǎng)下屬精品文檔在給予員工提升前，應(yīng)該先了解員工的打算，歸根結(jié)底這是員工的事情，也許員工早有打算。就像案 例中，優(yōu)秀的員工有移民的計(jì)劃，這樣公司是否還要去投資對(duì)他進(jìn)行培養(yǎng)呢？畢竟每個(gè)主管既應(yīng)該占在 公司的立場(chǎng)上做出判斷。使用一個(gè)簡(jiǎn)單的表格就可以清晰地了解到這一點(diǎn)，我在以前服務(wù)的公司都填寫 過。這個(gè)表格鼓勵(lì)員工思考未來的發(fā)展計(jì)劃，并具體地落實(shí)到書面。這樣公司將這些表格匯總起來，就 可以掌握公司人才的動(dòng)向了。了解了員工的發(fā)展方向，接著就可以與員工討論如何幫助員工達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。

12、員工的發(fā)展其實(shí)有兩 條路徑，一條是向上的提升( Promotion )，另外一條是橫向的轉(zhuǎn)職( Rotation )，在實(shí)際工作中經(jīng)常被 忽略的是轉(zhuǎn)職。轉(zhuǎn)職是員工發(fā)展的很重要的途徑，也給公司帶來了好處。流水不腐，戶樞不蠹，一個(gè)員工過長(zhǎng)地停 留在一個(gè)職位并沒有好處，公司通過轉(zhuǎn)職保證了為新鮮血液不斷地流入創(chuàng)造了機(jī)；而且，公司挽留了一 些希望嘗試新職業(yè)的優(yōu)秀員工，這些員工將把他的經(jīng)驗(yàn)和理解帶入了新的部門。 2000 年，我從銷售部門 轉(zhuǎn)到培訓(xùn)部門，我的銷售和銷售管理經(jīng)驗(yàn)是我能夠迅速承擔(dān)這個(gè)職務(wù)的保證，而且將我的把八年的銷售 和管理經(jīng)驗(yàn)帶給了我培訓(xùn)過的每個(gè)員工。對(duì)于員工的提升和轉(zhuǎn)職，公司應(yīng)該有具體的計(jì)

13、劃，通過個(gè)人發(fā)展計(jì)劃了解員工的意向是第一步，接 著是主管與員工的討論，討論員工對(duì)發(fā)展的設(shè)想，了解新的職務(wù)需要的能力，并安排培訓(xùn)，幫助員工順 利地實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)職。 98 年，在我將要離開 IBM 的時(shí)候，收到了公司安排我參加管理培訓(xùn)的通知，因?yàn)槲乙呀?jīng) 被選拔為潛在的主管，需要參加這樣的必須的培訓(xùn)，這時(shí)距我將要被提拔的時(shí)間還有一年。案例中的老板就是忠實(shí)地使用了公司的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，并與員工進(jìn)行了討論。雖然這是一個(gè)悲劇的 結(jié)果，但并非個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的過錯(cuò)，沒有準(zhǔn)確和及時(shí)的溝通是導(dǎo)致悲劇發(fā)生的原因。個(gè)人發(fā)展計(jì)劃是對(duì)績(jī)效進(jìn)行評(píng)估后的必行的步驟，但是如何對(duì)待那些表現(xiàn)糟糕的員工呢？第五節(jié) 業(yè)績(jī)改進(jìn)計(jì)劃我離開 IBM

14、加入新公司組建新的銷售團(tuán)隊(duì)時(shí)，從自己以前的代理商招來一位銷售人員。他是做渠道 銷售的好手，和我私交很好。第一個(gè)季度下來，他基本與同批加入公司的人表現(xiàn)差不多。但第二個(gè)季度時(shí)，其它人的業(yè)績(jī)開始逐 漸增加，但是他的業(yè)績(jī)適中不能達(dá)到公司最基本的要求。為了幫助他改進(jìn)，我與他一起出差，拜訪了多個(gè)客戶，發(fā)現(xiàn)他以往的渠道銷售經(jīng)驗(yàn)與現(xiàn)在公司的直 接銷售的方式格格不入。我又想了各種辦法去幫助他，甚至在內(nèi)部幫助他尋找適合他的位置，但都沒有如愿以償。第三個(gè)季度結(jié)束時(shí)，他的業(yè)績(jī)還是在部門里墊底。這讓我十分焦急，甚至好幾天都為此難以入睡， 我擔(dān)心的是，我最終不得不請(qǐng)他離開，可他又是我很好的朋友，這確實(shí)讓我左右為難。第四個(gè)

15、季度開始了，我約了他在寫字樓下面的星巴克咖啡找他談話。 “老劉，這個(gè)季度怎么樣？”精品文檔“還行吧?！薄艾F(xiàn)在手里有多少訂單在做？” “大概五六個(gè)，總共一百多萬吧。 ” “這離目標(biāo)還很遠(yuǎn)啊，我哪里能幫上你，你就說，這個(gè)季度對(duì)你非常關(guān)鍵。 ” “我知道?！?這次談話后，一個(gè)月的時(shí)間又過去了，他的只做到了目標(biāo)的百分之十。我又和他來到咖啡廳。 “我看了這周的報(bào)表，還是不太好。為什么？”“剛丟了一個(gè)單子。 ” “怎么丟了呢？是不是還是關(guān)系沒有做好？”“差不多吧?！?“這個(gè)季度還有兩個(gè)月，能做到多少？”“能做一半吧。 ”“太少了?！薄澳茏龅桨俜种畣幔俊薄芭Π??！薄霸趺醋瞿兀俊薄拔蚁胂?。” “好，咱們

16、再找機(jī)會(huì)把你手里的機(jī)會(huì)捋一下。但是如果做不到，怎么辦呢？” 他開始沉默不語，業(yè)績(jī)不好，他的感覺也不好。 “你覺得我應(yīng)該怎么辦呢？” “你覺得自己適合做直銷嗎？其實(shí)你以前渠道做的很好啊。 ”“有這方面的原因。 ” “其實(shí)，你最近已經(jīng)很努力了。其實(shí)我也為你很著急。如果，你覺得實(shí)在做不到，要早想辦法。 “你別擔(dān)心，我會(huì)想辦法的。 ”“什么辦法，我能幫忙嗎？” “其實(shí)，找我做事的公司很多，以前的公司還希望我回去幫他們呢。 ” “好吧，這個(gè)季度還有兩個(gè)月的，如果你覺得需要時(shí)間，你可以不用經(jīng)常來公司，或者將手頭的事 情放一放，把后路準(zhǔn)備好。但是這需要跟人力資源談一下，需要嗎？”“為什么要和他們談？” “這

17、需要人力資源的同意，而且我想申請(qǐng)額外的一個(gè)月薪水給你。 ” “先別急，還有兩個(gè)月呢。 ”“正常要提前六十到九十天，最少要三十天。 ” “好，到時(shí)再說吧。 ”他一口喝掉剩余的咖啡，離開了座位，我望著他的背影走進(jìn)電梯。一個(gè)月后，他簽署了 PIP。兩個(gè)月后，他帶著額外的一個(gè)月的薪水離開了公司。如何對(duì)待業(yè)績(jī)不佳員工在管理銷售團(tuán)隊(duì)的幾年里，工作方面，我最難以接受的事情之一，就是請(qǐng)自己的手下離開。這不完 全是員工的問題，因?yàn)楣炯热煌ㄟ^面試請(qǐng)員工進(jìn)來，就對(duì)他承擔(dān)了責(zé)任。因此請(qǐng)員工離開要非常慎重。 同時(shí)，也必須對(duì)問題員工采取堅(jiān)定和及時(shí)的措施，拖延和懦弱只會(huì)使問題越來越嚴(yán)重。采取措施，幫助員工改進(jìn)是首選的步驟

18、。在案例中，第二季度和第三季度，我就多次與他談話，幫 助他分析，試圖幫助他找到原因，一起擬定改進(jìn)計(jì)劃，甚至多次與他一起出差，幫助他拜訪重要客戶。 很遺憾，兩個(gè)季度下來，他還是沒有達(dá)到基本的要求。每個(gè)人各有所長(zhǎng)，但難免有人會(huì)誤入他并不適合的工作。案例中，當(dāng)我盡量幫助我的員工，他也很 努力，但仍然沒有結(jié)果的時(shí)候，我只能判斷他確實(shí)不適合這樣的工作。這時(shí)應(yīng)該勇敢地面對(duì)問題，而不 是逃避。這樣持續(xù)下去，公司和部門的業(yè)績(jī)受損只是一個(gè)方面，對(duì)員工也極為不利。員工會(huì)漸漸喪失自 精品文檔精品文檔信，得不到應(yīng)有的發(fā)展機(jī)會(huì)，不采取措施會(huì)再浪費(fèi)更多的時(shí)間。假設(shè)，你需要一位能夠迅速與客戶建立 關(guān)系的銷售人員，手下卻有一

19、個(gè)愛因斯坦誤入歧途，做了銷售。愛因斯坦是坐在辦公室里從事研究的天 才，作為主管，如果你非要挽留繼續(xù)做銷售，這可是對(duì)人類發(fā)展的罪過。這時(shí)的最佳方案就是鼓勵(lì)員工 去尋找自己的發(fā)展方向。業(yè)績(jī)改進(jìn)計(jì)劃但是，另外的問題是法律的問題。我在人力資源工作的時(shí)候，曾經(jīng)專門了解過，按照國(guó)內(nèi)的法律， 公司不能因?yàn)閱T工業(yè)績(jī)不好而開除員工。從保護(hù)勞動(dòng)者的權(quán)益來講，這樣的規(guī)定也是合理的，而且也保 護(hù)員工不受惡意的侵犯，這個(gè)條款使得公司不能無償?shù)亻_除員工，而要對(duì)員工的離職進(jìn)行適當(dāng)?shù)难a(bǔ)償。 這是極為正當(dāng)和必須的，因?yàn)閱T工的業(yè)績(jī)問題絕對(duì)不完全是員工個(gè)人的問題，公司也一定應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任。 業(yè)績(jī)改進(jìn)計(jì)劃( Performance I

20、mprovement Plan )就是一個(gè)解決這個(gè)問題的途徑。業(yè)績(jī)改進(jìn)計(jì)劃的本意是幫助員工改進(jìn)的方案，當(dāng)然也會(huì)涉及如果沒有改善時(shí)，應(yīng)該采取的措施。 PIP 中應(yīng)該包括以下幾部分內(nèi)容。員工基本信息：這些信息包括員工的姓名、級(jí)別、職務(wù)、加入公司的時(shí)間等等，這些資料是各級(jí)管 理者所必備的了解的基本情況。沒有達(dá)到目標(biāo)的原因：這里的原因只應(yīng)該包括員工的主觀原因，例如客戶、價(jià)格、服務(wù)、品牌等客 觀原因不是員工所能控制和改變的，因?yàn)閱T工也不應(yīng)該為這些因素承擔(dān)責(zé)任。改進(jìn)目標(biāo)(未來六十到九十天) ：?jiǎn)T工的改進(jìn)是需要時(shí)間的，因此，我們需要給員工一個(gè)最后的改進(jìn) 機(jī)會(huì)。這些目標(biāo)用應(yīng)該是具體、清晰、明確和可以衡量的，經(jīng)

21、過與員工的討論和商量，并取得員工認(rèn)可 的。改進(jìn)計(jì)劃：針對(duì)改進(jìn)目標(biāo)，員工應(yīng)該采取的步驟和措施。這個(gè)的計(jì)劃的主角應(yīng)該是員工，而不應(yīng)該 是其它的人，即使這個(gè)計(jì)劃需要?jiǎng)e人的配合。通常針對(duì)每個(gè)改進(jìn)目標(biāo)應(yīng)該有多個(gè)改進(jìn)計(jì)劃。簽字：如果你還在盡力幫助員工改進(jìn)，可以使用口頭的形式來完成PIP。當(dāng)你判斷他確實(shí)不適合這份工作的時(shí)候，沒有改進(jìn)空間的時(shí)候，才需要使用書面的業(yè)績(jī)改進(jìn)計(jì)劃。這時(shí)，這份改進(jìn)計(jì)劃需要三方的 簽署。首先是業(yè)績(jī)出現(xiàn)問題的員工，接著是他的直接主管，此外還必須經(jīng)過人力資源的簽字。這樣，任 何一放都會(huì)對(duì)此采取更加慎重的態(tài)度和方式。做了那么久的管理工作，我已經(jīng)遇到很多次這樣的情況，我盡量多從員工的立場(chǎng)看待和

22、考慮。因此， 讓我能夠安慰的是，大多數(shù)的員工至今與我保持良好的關(guān)系。直到現(xiàn)在，有時(shí)通通電話，一起吃頓飯或 者一起去運(yùn)動(dòng)。第六節(jié) 績(jī)效評(píng)估我加入戴爾電腦時(shí)，由于公司剛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，謀求高速擴(kuò)張。經(jīng)過一年的高速增長(zhǎng)，業(yè)績(jī)已經(jīng)開 始滑坡。公司挑選了新的總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)公司的銷售業(yè)務(wù)。重賞之下必有勇夫，公司制訂了積極的激勵(lì)體系。當(dāng)時(shí)公司的激勵(lì)制度是獎(jiǎng)金以基本工資的百分之 三十計(jì)算，在那個(gè)季度，為了鼓勵(lì)員工超額完成任務(wù)，超出部分的獎(jiǎng)金以兩倍計(jì)算。一位銷售人員負(fù)責(zé) 一家全國(guó)性的銀行客戶，通過一年多的努力，終于一舉拿下一個(gè)上億元的大訂單，這是整個(gè)亞太地區(qū)歷 史上最大的訂單，而她本人這個(gè)季度的業(yè)績(jī)完成率達(dá)到了百

23、分之一千以上。公司上下在共同為她慶祝的 同時(shí)，也開始為高額的獎(jiǎng)金發(fā)愁。當(dāng)按照這樣的獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)則，她這個(gè)季度的獎(jiǎng)金大約可以買一輛奧迪。公 司高層深思熟慮后，還是信守承諾支付了這筆獎(jiǎng)金。即使這個(gè)超級(jí)訂單也沒有挽救危局，這個(gè)季度仍然是近兩年以來最失敗的一個(gè)季度。新任的總經(jīng)理第一個(gè)季度沒有達(dá)到任務(wù)，按照戴爾不成文的潛規(guī)則，如果第二個(gè)季度不完成任務(wù)， 他就只能去找工作了。這位總經(jīng)理此時(shí)顯示出了勇氣與力量。他的前任也曾經(jīng)面臨同樣的局面，前任的措施是控制費(fèi)用，壓縮開支，甚至將每個(gè)銷售人員的手機(jī) 話費(fèi)報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)壓縮一半。他頂住壓力，不但不去消減銷售成本，反而力主重新修訂了公司修改了獎(jiǎng)勵(lì)方 案以刺激銷售團(tuán)隊(duì)的積極性，

24、開出了新的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃：大抽獎(jiǎng)。他承諾當(dāng)季度可以完成銷售任務(wù)的員工就有機(jī)會(huì)抽取寶馬轎車。公司提供的獎(jiǎng)品共有兩輛寶馬轎車， 十幾輛帕薩特和賽歐轎車和一些勞力士手表。每個(gè)銷售人員每超出業(yè)績(jī)目標(biāo)的百分之一就可以換取一張 獎(jiǎng)券，季度結(jié)束時(shí)，每個(gè)員工就可以憑借手中的獎(jiǎng)單抽獎(jiǎng)。同時(shí)，他也為獎(jiǎng)金設(shè)定了上限，杜絕了再出 現(xiàn)超額獎(jiǎng)金。他公布了這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，所有的銷售人員深受鼓舞和刺激，開始了瘋狂的銷售。事實(shí)證明了總經(jīng)理的智慧和勇氣，他反敗為勝。在第二個(gè)季度里，他大大地超出了任務(wù)。全國(guó)的兩 百多名銷售人員齊聚公司總部，根據(jù)表現(xiàn)，得到應(yīng)得的獎(jiǎng)券，這些獎(jiǎng)券被放在獎(jiǎng)箱內(nèi)，寶馬、帕薩特、 賽歐和勞力士表一件件地被抽中，當(dāng)場(chǎng)領(lǐng)

25、走。他不僅僅應(yīng)得了這個(gè)季度的業(yè)績(jī)，也應(yīng)得了員工的信賴，亞太區(qū)和全球也為他的魄力所折服。在他 的帶領(lǐng)下，戴爾在中國(guó)已經(jīng)取得了滿意的成績(jī)。業(yè)績(jī)指標(biāo)( KPI )的計(jì)算案例中的銷售人員拿下一個(gè)超級(jí)訂單，大大超出了目標(biāo)，她的銷售額完成率達(dá)到百分之一千以上。 但是這樣計(jì)算是否公平呢？就按照這個(gè)數(shù)字計(jì)算她的獎(jiǎng)金嗎？她真的是靠自己的努力達(dá)成這樣的成績(jī) 嗎？這個(gè)訂單動(dòng)用了公司非常多的資源，很多工程師，銷售主管的幫忙，甚至亞太區(qū)的總裁也去幫助她 拜訪客戶。而且她能夠做這么好，也是由于她的幸運(yùn)，畢竟不是每個(gè)銷售人員都可以遇到這樣的訂單。 如果僅用目標(biāo)完成率來衡量員工，其它人的貢獻(xiàn)、外界因素的影響被忽略了，個(gè)人的業(yè)

26、績(jī)被夸大了。同 樣，目標(biāo)完成率低的員工也存在客戶和外界的原因，僅僅用目標(biāo)完成率衡量他的業(yè)績(jī)似乎也不大公平。業(yè)績(jī)指標(biāo)通常被稱作 KPI ( Key Performance Indicators )， KPI 得分表明了這個(gè)員工的表現(xiàn)。在正常的情況下，員工的表現(xiàn)的分別如上圖中實(shí)線。圖中的橫軸表示員工的完成任務(wù)的情況，表現(xiàn) 一般的員工占據(jù)大多數(shù)，特別優(yōu)秀或者特別不好的員工占少數(shù)。像案例中的那個(gè)一舉拿下超級(jí)訂單的情 況就非常少見?？紤]到上述的外界因素，我們希望這個(gè)分布應(yīng)該像圖中的虛線一樣，特別優(yōu)秀的員工和 特別不佳的員工的比例再少一些。在實(shí)際的績(jī)效考核中，怎樣達(dá)到這樣的目的呢？精品文檔精品文檔在績(jī)效考

27、核時(shí)，計(jì)算員工的 KPI 的得分不應(yīng)該完全采用目標(biāo)完成比例，而應(yīng)使用下面的公式：Y=3X/(2X+1)Y： KPI 得分系數(shù)X :指標(biāo)完成率使用這樣的計(jì)算公式，員工 KPI 得分的就如下圖所示。那位銷售額完成率達(dá)到業(yè)績(jī) 1000%的銷售人 員的 KPI 的得分只 142.86%。反之，對(duì)于一位指標(biāo)完成率只有 50%的員工，他的 KPI 得分是 75%。這樣 的計(jì)算公式也使得公司難以產(chǎn)生超級(jí)英雄，更強(qiáng)調(diào)了集體的力量。為了防止放棄某些指標(biāo)而達(dá)到其它指標(biāo)的情形發(fā)生，還需要對(duì)KPI 得分做額外的限制。例如一位銷售人員為了達(dá)到銷售額，并降低銷售費(fèi)用，犧牲利潤(rùn)指標(biāo)，拼命壓低價(jià)格獲取訂單，經(jīng)過計(jì)算，他的KP

28、I得分也許還可以接受。在績(jī)效考核的之前，就應(yīng)該避免這樣的情況發(fā)生。通常的解決方法是，任何一項(xiàng) 指標(biāo)的完成率低于 60%的時(shí)候，總得分打五折；任何兩項(xiàng)指標(biāo)的完成率低于60%，總得分打三折；任何指標(biāo)的完成率低于 60%,總得分為零。據(jù)此計(jì)算 KPI 的得分，解決了績(jī)效考核的平衡的問題，同時(shí)又帶來了另外一個(gè)問題:如果使用 KPI 得分計(jì)算獎(jiǎng)金，表現(xiàn)優(yōu)異的銷售人員的獎(jiǎng)金受到了損失，表現(xiàn)一般的銷售人員的獎(jiǎng)金好像被拉高了。對(duì) 于銷售獎(jiǎng)金，需要另外的計(jì)算方法。第七節(jié) 獎(jiǎng)勵(lì)方案在幫助一家國(guó)內(nèi)的汽車公司做咨詢的時(shí)候，與一位銷售人員成了朋友，漸漸地聊起了一些汽車銷售 的內(nèi)幕。我們是在酒吧里從他的收入談起的。“你請(qǐng)

29、客？我來吧。 ”已經(jīng)在酒吧里坐了很久，我們要結(jié)賬離開了，我搶著買單。 “我來，我來，總是你買，我馬上就發(fā)工資了。 ” “是嗎？不是剛發(fā)過嗎？你們每月發(fā)兩次工資嗎？”“你不知道吧，汽車銷售都有自己的門路。 ”“哦？什么方法？”“有的時(shí)候， 客戶來我們的專賣店買車， 如果沒有選擇我們的品牌， 我會(huì)將他介紹給其它的專賣店。“介紹一輛有多少收入呢？”“大約一千元吧，比我們的提成還要多。 ”“確實(shí)不少，你們真是精明。 ”“其實(shí)還有其它的方法呢。 ”“比如呢？”他四周看了看，說道: “你知道的，汽車保險(xiǎn)的利潤(rùn)是很高的，所以有時(shí)我會(huì)將客戶送到保險(xiǎn)公司投 保。”“這樣對(duì)你有什么好處呢？”精品文檔精品文檔“就可

30、以從保險(xiǎn)代理人那里拿到提成了嗎。 ”“什么時(shí)候開始的呀？”“以前汽車好賣，提成很高，但是今年四月，車市突然轉(zhuǎn)淡，一個(gè)月只能賣出四五輛車，收入劇減， 只好這樣多賺些了。我剛買了房子，每個(gè)月要付好幾千的分期付款呢，不然怎么辦呢？”“這樣對(duì)公司不是很不好嗎？現(xiàn)在經(jīng)銷商已經(jīng)將自己的利潤(rùn)都貼進(jìn)去了，就靠這些保險(xiǎn)、汽車配件 賺錢了。”“我也不想這樣做啊，但是誰能受得了收入減半呢？我的房子總不能被銀行收回去吧。 ”提成是常用的獎(jiǎng)勵(lì)方式，是指獎(jiǎng)金與銷售額或者銷售毛利掛鉤的方法。例如，一家汽車公司可以規(guī) 定：每銷售一臺(tái)汽車，可以得到三百元的獎(jiǎng)金；或者一家電腦公司規(guī)定每個(gè)銷售人員可以將每個(gè)月的銷 售毛利的百分之十作為其獎(jiǎng)金。提成是對(duì)銷售人員激勵(lì)最強(qiáng)的一種手段，尤其用于特別依賴銷售人員銷售能力的場(chǎng)合。例如，小公 司剛開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，公司沒有品牌和其它的資源，銷售主要依賴銷售人員，這時(shí)提成就是很好的獎(jiǎng)勵(lì)案例中，市場(chǎng)環(huán)境劇烈變化，如果按照老的激勵(lì)機(jī)制，必然導(dǎo)致銷售人