物流中心生產力評估指標訣修訂

1、物 流 中 心 生 產 力 評 估 指 針 100 訣目錄1 生產力的意義2 評估的意義3 生產力評估的目的1 生產力評估的基本原理2 生產力評估的指針考量3 選擇生產力指針的原則1 第一階段：劃分物流中心評估作業(yè)項目2 第二階段：針對每一作業(yè)選定生產力評估要素3 第三階段：建立廠商基本資料4 第四階段：導出各作業(yè)生產力量化指針1 生產力良窳的判斷方式2 生產力指針的分析檢討3 改善的步驟及要點1 進出貨作業(yè)八指針2 儲存作業(yè)十指針3 盤點作業(yè)三指針4 訂單處理作業(yè)十三指針5 揀貨作業(yè)二十三指針6 配送作業(yè)二十五指針7 采購作業(yè)五指針8 非作業(yè)面評量十三指針1 各作業(yè)要素之指針推導2 各作業(yè)指

2、針之推導3 物流中心作業(yè)面總指針之推導4 整合指針推導例、八前企業(yè)經營績效管理制度，大多側重于計畫與實績，或前后期實績的比較，其目的不外乎讓可運用之資源 （即人、設備、設施、時間、資金、材料等） 發(fā)揮最有效的功能，這也就 是生產力評估的目標。一般企業(yè)評估生產力方式可分為量化與非量化兩種，以非量化而言，無非是采取一些較主觀的手法來對企業(yè)內的活動做評估，如此將容易產生認同上的問題， 且往往無法適用于各個業(yè)者。因此，配合一般業(yè)者的需要，我們先將生產力評估的研究重 點擺在客觀的量化分析上，劃分了物流中心的作業(yè)及欲探討的要素，綜合研擬了近 100 個 細部評估指針，希望能涵括物流中心營運的每個角落，以極

3、細部的量化指針來對整個物流 中心及其它物流廠家之營運作業(yè)進行深入的評估診斷，并將這些指針大小做為分析檢討的依據(jù)，提供業(yè)者未來改善方向的建議。除此之外，唯恐業(yè)者無法由這些細部基本指針看出 物流中心整體的營運狀況，我們亦運用權重評點法及層級分析法的理論做基礎來推導出幾 個代表性的整體指針，讓業(yè)者可由此些指針評斷企業(yè)目前的運作成效。最后，我們也自行 發(fā)展了一套生產力評估應用軟件，將這套技術的使用變得更效率化。本書共分為六個章節(jié)，第一章節(jié)主要探討生產力評估的重要性，將生產力評估的意義、目的做一介紹。第二章節(jié)點出生產力評估的運用原理并歸納原則要項。第三章節(jié)將整個評估技術的規(guī)劃、推導步驟作詳細交待，讓讀者

4、知道我們遵循這套做法的考量、原因。第四章節(jié)則介紹指針好壞良窳的判斷方式及經由指針發(fā)掘現(xiàn)狀原因的分析方法，讓業(yè)者能確實 掌握量化評估的結果。而第五章節(jié)是本書的重點，一一針對各個量化指針分析其代表意義、 應用目的、可能狀況及相對的改善方向，以供業(yè)者進行評估改善的參考。最后一章節(jié)即進 一步將已整理出的 100 項細部基本指針，整合推導出可反映各作業(yè)要素、各作業(yè)、整個物 流中心績效的代表性指針，讓公司主管清楚了解整體作業(yè)面的運作績效。壹、生產力評估的意義與目的1 生產力的意義各種生產因素之有效利用度及對整體之貢獻度。2評估的意義所謂評估是以科學的方法，對于一件事物或整個組織，依照事前設定的基準，評估

5、其可行性或績效，進而列舉其優(yōu)劣并提出改善建議。一般對于評估結果的要求不外乎希望達到可靠性與有效性兩目標。3 生產力評估的目的生產力評估的主要目的即是要確定生產系統(tǒng)目前的生產力趨勢，找出病因或突顯出 企業(yè)較弱環(huán)層，以便進一步達到經營合理化的目標。貳. 生產力評估的運用原理1生產力評估的基本原理生產力的基本原理，簡單地說，就是投入與產出之比。此定義可適用于各種企業(yè)、 工業(yè)或任何經濟行為。投入部份即各項資源，產出部份則包括產品、半成品及各種 服務行為。2 生產力評估的指針考量我們在進行物流中心生產力評估時，所考量的指針形式包括：產出投入、投入 產出、投入投入、產出產出四項。3 選擇生產力指針的原則1

6、. 選出的指針能反映組織整體或個別作業(yè)單位之生產力。2. 選出的指針能確實反映負責人或經理人之努力程度，對于非其所能控制之因素亦應 能適當顯示。3. 選出的指針要有助于問題點的分析，才能協(xié)助企業(yè)找到加強改善的方向。因此，在本文中，我們所推導的指針將包含物流中心整體及個別作業(yè)部份，因若一味追求個別作業(yè)的細節(jié)可能會忽略個別作業(yè)績效高但整體利益反而有害的情況；同樣的，若 只集中于整體企業(yè)的探討，則可能無法找岀個別作業(yè)的潛在問題，而使得企業(yè)逐漸走下坡。 另外，對于人員努力度的掌握，我們將由各個作業(yè)切入，來觀察各部門作業(yè)員的生產力。 參.物流中心各作業(yè)生產力指針的推導步 驟1第一階段：劃分物流中心評估作

7、業(yè)項目將物流中心的活動劃分為進岀貨、儲存、盤點、訂單處理、揀貨、配送、采購作業(yè) 及整體評量等八部份來進行診斷，才能真正掌握企業(yè)的生產力及發(fā)掘問題所在。圖6 物流中心基本作業(yè)流程2第二階段：針對每一作業(yè)選定生產力評估要素（1）以大多數(shù)物流中心的營運作業(yè)而言，生產力評估要素不外乎以下幾點：設施空間生產力：衡量整個廠房空間設施是否已充份利用？ 人員生產力：衡量每一人員有無盡到自已最大能力？ 設備生產力：衡量資產設備有無發(fā)揮最大產能？ 貨品、訂單效益：衡量貨品銷售貢獻是否達到預定目標？ 作業(yè)規(guī)劃管理力：衡量目前管理階層所做的決策規(guī)劃是否適合？ 時間生產力：衡量每一作業(yè)有無掌握最佳時間？ 成本力：衡量此

8、項作業(yè)的成本費用是否耗費不貲？ 品質力：衡量產品及服務品質有無達到客戶滿意的水準？（2）選定各作業(yè)生產力評估要素進岀貨作業(yè)生產力評估要素： 空間利用（設施空間生產力） 人員負擔（人員生產力） 設備稼動（設備生產力） 時間耗費（時間生產力）儲存作業(yè)生產力評估要素：設施空間利用度（設施空間生產力） 存貨效益（貨品、訂單效益） 成本（成本力） 呆廢料情況（品質力）盤點作業(yè)生產力評估要素：盤點品質（品質力）訂單處理作業(yè)生產力評估要素： 訂單效益（貨品、訂單效益） 客戶服務品質（品質力）揀貨作業(yè)生產力評估要素：人員效率（人員生產力） 設備稼動（設備生產力）揀貨策略（作業(yè)規(guī)劃管理力） 時間效率（時間生產力

9、）成本耗費 （ 成本力 ）揀貨品質 （品質力 ） 配送作業(yè)生產力評估要素：人員負擔 （ 人員生產力 ） 車輛負荷 （ 設備生產力 ） 配送規(guī)劃 （ 作業(yè)規(guī)劃管理力 ） 時間效益 （ 時間生產力 ） 配送成本 （ 成本力 ） 配送品質 （品質力 ） 采購作業(yè)生產力評估要素：采購成本 （ 成本力 ）進貨采購品質 （ 品質力 ） 非作業(yè)面評量生產力評估要項： 空間效益 （ 設施空間生產力 ） 全體人員情況 （ 人員生產力 ） 資產裝備投資效益 （ 設備生產力 ） 貨品效益 （ 訂單、貨品效益 ） 時間效益 （ 時間生產力 ） 營運收支狀況 （ 成本力 ）3第三階段：建立廠商基本資料4第四階段：導出各

10、作業(yè)生產力量化指針肆. 生產力良寙的判斷方式與分析方法1生產力良窳的判斷方式這些指針，我們如何判斷其數(shù)據(jù)是好是壞，需不需要從事改善，就必須有判斷良窳 的基準。好壞系來自比較，而比較的基準有三：（1）同業(yè)其它公司的狀況或同業(yè)之平均值（2）企業(yè)過去的狀況（3）目標或預算2生產力指針的分析檢討其分析檢討步驟如：1. 發(fā)掘問題點2. 確認問題點3. 探求原因4. 尋求解決方式3改善的步驟及要點步驟一由問題點中決定亟待解決的問題。步驟二收集有關事實，決定改善目標。 步驟三分析事實，檢討改善方法。 步驟四擬定改善計畫。 步驟五試行改善。步驟六檢討試行實施結果，并使之標準化。 步驟七設定管制標準，勵行管理。

11、伍. 物流中心生產力評估指針之分析建議1. 進出貨作業(yè)八指針碼頭使用率碼頭尖峰率應用目的觀察碼頭的使用情況，是否因數(shù)量不足或規(guī)劃不佳造成擁塞無效率的問題。計算說明進出貨車次裝卸貨停留總時間 碼頭使用率 =碼頭使用率碼頭月臺數(shù)X工作天數(shù)X每日工作時數(shù)（ 進出貨車次裝卸貨停留總時間可由表1 與表 2 記錄中加總求得 ）尖峰車數(shù) 碼頭尖峰率 =碼頭月臺數(shù)每人時處理進貨量 每人時處理出貨量 進貨時間率 出貨時間率應用目的評估進出貨人員的工作分攤及作業(yè)速率，以及目前的進出貨時間是否合理。計算說明進貨量 每人時處理進貨量 =進貨人員數(shù)X每日進貨時間X工作天數(shù)出貨量 每人時處理出貨量 =每人處理出貨量岀貨人

12、員數(shù)X每日岀貨時間X工作天數(shù)每日進貨時間進貨時間率=每日工作時數(shù)每日岀貨時間岀貨時間率=每日工作時數(shù)若進岀貨人員共享，則以上指針應將進岀貨量、時間合并加總：進貨量 +岀貨量 每人時處理進岀貨量 =每人時處理進岀貨量進岀貨人員數(shù)X每日進岀貨時間X工作天數(shù)進出貨時間率每日進貨時間 +每日出貨時間每日工作時數(shù)每臺進出貨設備每天的裝卸貨量應用目的評估每臺進出貨設備的工作分攤出貨量 +進貨量裝卸設備數(shù)X工作天數(shù)計算說明每臺進出貨設備每天的裝卸貨量每臺進出貨設備每小時的裝卸貨量應用目的 評估每臺進出貨設備的工作效率。計算說明每臺進出貨設備每小時的裝卸貨量出貨量 +進貨量裝卸設備數(shù)X工作天數(shù)X每日進岀貨時數(shù)

13、2 儲存作業(yè)十指針儲區(qū)面積率應用目衡量廠房空間的利用率是否恰當。的計算說明儲區(qū)面積率 =儲區(qū)面積物流中心建物面積指針意義儲區(qū)是物流中心不可或缺的部份，因而掌握儲區(qū)占整個物流中心廠區(qū)的比 率，可使整體作業(yè)更順暢?？晒┍９苊娣e率判斷 應 儲區(qū) 用 內信 目 道規(guī)的 劃是否合計可率=保 管 面 積 儲 區(qū) 面 積指針意義 可供保管面積率為扣除信道后貨品的可保管面積占整個儲區(qū)的比例，因而此指針大小主要在于評估信道空間的安排。一般好的信道設計應注意以下幾點；(1) 流量經濟性 (2) 空間經濟性 (3) 設計順序 (4) 分支信道、 內部信道、 工作空間信道及安全設施信道的存在(5)信道寬度的決定。而根

14、據(jù)這五點，圖29 為信道空間相對整廠空間的較佳比率關系圖。儲位容積使用率單位面積保管量應用目的用以判斷儲位規(guī)劃及使用的料架是否適當，以有效利用儲位空間。計算說明存貨總體積 儲位容積使用率 =儲位總容積單位面積保管量 =平均庫存量可保管面積應用目的平均每品項所占儲位數(shù)由每儲位保管品項數(shù)的多寡來判斷儲位管理策略是否應用得當計算 平均每品項所占儲料架儲位數(shù)說明 位數(shù) = 總品項數(shù)指針意義平均每品項所占儲位數(shù)若能規(guī)劃在2之間，即使無明確的儲位編號，也較能迅速存取貨品，不至于造成儲存、揀貨作業(yè)人員找尋的困難，也較不會產生同一品項庫 存過多的問題。庫存周轉率應用 庫存周轉率可用來檢討公司營運績效，以及做為

15、衡量現(xiàn)今貨品存量是否適當?shù)闹羔樐康挠嬎阏f明庫存周轉率 =出貨量 或平均庫存量營業(yè)額平均庫存金額指針意義周轉率愈高，庫存周轉期間愈短，表示用較少之庫存完成同樣的工作，使積壓 在存貨上的資金減少。換句話說，即表示資金的使用率高，利潤也會因貨品的 周轉率提高而增加。庫存掌握程度應用目的做為設定產品標準庫存的比率依據(jù)，以供存貨管制參考。計算說明實際庫存量 庫存掌握程度 =標準庫存量庫存管理費率應用目的衡量公司每單位存貨的庫存管理費用。計算說明庫存管理費用 庫存管理費率 =平均庫存量呆廢料率 ( 數(shù)量、金額 )應用目的用來測定物料耗損影響資金積壓狀況。計算說明呆廢料件數(shù) 呆廢料金額呆廢料率 =或呆廢料率

16、平均庫存量或 平均庫存金額指針意義一般來說，若物料停滯倉庫時間超出其周轉期間，則可視為 呆料處理。3. 盤點作業(yè)三指針盤點數(shù)量誤差率應用 衡量庫存管理優(yōu)劣，作為是否加強盤點或改變管理方式的依據(jù)，以減低公司 的損失機會。目的計盤算盤點說點誤明數(shù)差量量誤盤差點率總=量指針意義 若公司甚少實施盤點，則損失率將無法確實掌握，而損失率不知道則實際毛利便無法知道，實際毛 利無法知到則實際損益也將無法知曉； 然一旦連損益都不清楚的事業(yè)， 則其經營也就變得無意義了。 狀況陳述 若盤點誤差數(shù)量過高 （ 在計算機記憶中有庫存， 但倉庫中卻無現(xiàn)品， 或在計算機中記錄無庫 存，但倉庫中卻有現(xiàn)品 ） ，顯示公司對于庫存

17、品的管理仍有很大缺失。盤點數(shù)量誤差率盤點品項誤差率應用目的由盤點誤差數(shù)量及誤差品項兩者間指針數(shù)據(jù)的大小關系，來檢討盤點誤差主要的發(fā)生原因。計算說明盤點誤差量盤點數(shù)量誤差率 =盤點總量盤點品項誤差率 =盤點誤差品項數(shù)盤點實施品項數(shù)平均盤差品金額應用目的判斷是否需采行 ABC分類，或現(xiàn)今已采行之 ABC存貨重點分類是否發(fā)生作用?計算說平均每件盤差貨品之明 金額 =盤點誤差金額盤點誤差量平均每日來單數(shù)平均客單數(shù)平均每訂單包含貨品個數(shù)平均客單價應用目的 觀察每天訂單變化情形，據(jù)以研擬客戶管理策略及業(yè)務發(fā)展狀況。計算說明平均每日來單數(shù) =訂單數(shù)量工作天數(shù)平均客單數(shù) =訂單數(shù)量下游客戶數(shù)平均每訂單包含貨品

18、個數(shù) =出貨量訂單數(shù)量平均客單價 =營業(yè)額訂單數(shù)量訂單延遲率用 反映交貨 目 的延遲狀況延遲交貨訂單數(shù)訂單數(shù)量計算 訂單 說 延遲率 = 明 指針意義 公司營運的最終目的是要有能力繼續(xù)吸收更多的客戶與訂單，而影響訂單多寡的兩個主要因素不外乎價格與交運能力。而交運能力即指交貨期管理力， 若能確實掌握交貨的準確度，則能加以提升公司的信譽以吸收更多的客戶。訂單延遲率訂單貨件延遲率評量應 用 目 的公司 是否 應實 施客 戶重點管 計延 算訂遲說單交 明延貨 遲訂 率單 =數(shù) 訂 單 數(shù) 量訂 單 貨 件 延 遲 率延 遲 交 貨 量 出 貨 量指針意義 客戶之服務水準是存貨管理決策之重要考慮因素。

19、但若客戶眾多時， 公司為了使有限之人 力、物力做最有效之運用，則不得不做重點管理。未采重點管理之企業(yè)，在訂單多時，訂 單處理人員為了使訂單積壓減少， 常會先處理比較簡單的訂單， 而對訂單數(shù)量多處理手續(xù) 較繁雜的大客戶反而容易忽略，此種小戶驅逐大戶的現(xiàn)象，對企業(yè)績效影響甚大。立即繳交率應用目的觀察公司接單至交貨的處理時間，及緊急插單的需求情況。計算說明未超過 12 小時出貨訂單 立即繳交率 =訂單數(shù)量顧客退貨率顧客折讓率應用目的 檢測公司貨品銷貨退貨情況，以便盡早謀求改善。計算說明顧客退貨率 =顧客退貨數(shù)出貨量客戶退貨金額營業(yè)額顧客折讓率銷貨折讓數(shù)出貨量銷貨折讓金額 營業(yè)額客戶取消訂單率客戶抱怨

20、率應用應用 檢測客戶滿意度。目的計算客戶取消訂單率客戶取消訂單數(shù)說明訂單數(shù)量客戶 抱怨率 =指針意義客戶抱怨次數(shù)訂單數(shù)量客戶是每一家公司之所以存在的門戶，而客戶訂單更是每一公司能夠繼 續(xù)營運的基本要件，因此設法降低客戶取消訂單率及抱怨次數(shù)的確是刻不容緩的 工作。缺貨率應用目的反映存貨控制決策是否得宜？應否調整訂購點與訂購量的基準。計算說明缺貨率 =接單缺貨數(shù)出貨量指針意義指客戶訂貨時，查尋庫存缺貨以至無法接單或無法按時出貨的比率。短缺率應用目的反映出貨作業(yè)的精確度。計算說明短缺率 =出貨品短缺數(shù)出貨量指針意義短缺率為在出貨前或交貨后才發(fā)現(xiàn)貨品短少的比率。5. 揀貨作業(yè)二十三指針揀貨時間率應用目

21、的衡量揀貨耗費時間是否合理計算說明揀貨時間率 =每日揀貨時數(shù)每天工作時數(shù)指針意義揀貨時間花費過高或過低，其影響因素不外乎：(1)出貨量多寡(2)揀貨員數(shù)量多寡(3)人員、設備、作業(yè)方式配合所導致的效率高低每人時平均揀取能力( 每人時揀取品項數(shù)每人時扱取次數(shù)每人時揀取材積數(shù) )應用目 衡量揀貨的揀取效率，來找出隱藏在作業(yè)方法與管理方式中的問題所 的 在。計算說明每人時揀取品項數(shù)訂單總筆數(shù)揀取人員數(shù)X每日揀貨時數(shù)X工作天數(shù)揀貨單位累計總件數(shù)每人時扱取次 揀取人員數(shù)X每日揀貨時數(shù)X 數(shù)=工作天數(shù)每人時揀取材積數(shù)出貨品材積數(shù)揀取人員數(shù)X每日揀貨時數(shù)X工作天數(shù)指針意義每人時平均揀取能力需同時考量 每人時

22、平均揀取品項數(shù) 、每人時平均揀取量 、 每人時揀取材積數(shù)三指針。在物流中心中，一般揀貨都是以品項為單位，一個 品項揀完再尋找下一品項，因此，對較人工、機械化物流中心，或是出貨多屬于少 量多樣的物流中心而言，其走行尋找時間可能較動手拿取貨品的時間來得長，所以 每人時揀取品項數(shù)之指針較能代表揀貨效率，其數(shù)值高即表示在單位時間內每 位人員的揀貨效率不錯。反之，對已采行自動化揀貨系統(tǒng)之物流中心，或出貨多屬 于多量少樣的物流中心而言， 并不需花費太多時間在走行尋找品項上 （ 有自動指示系 統(tǒng)的幫助，揀貨員將能快速找到欲揀取品項） ，反倒是動手拿取的時間相對較長，其中有可能是要動手拿取的次數(shù)較多，也有可能

23、是對象材積大不容易快速拿取或與設 備配合不良，因而以每人時扱取次數(shù)及每人時揀取材積數(shù)將較能反映出公 司的揀貨效率，其數(shù)值高表示單位時間內每位人員的揀貨效率佳。此外，若公司覺 得不論走行尋找或動手拿取之時間對公司影響皆大， 則可以 每人時揀取品項數(shù) 、 每人時扱取次數(shù)及每人時揀取材積數(shù)三指針之乘積做為判斷揀貨效率的指 針。揀貨時間率每人時平均揀取能力應用目的同時觀察此二指針，由如今所花費的揀貨時間及運作的揀貨效率來決定目前公司應著手改善的方向。計算說明揀貨時間率 =每日揀貨時數(shù)每天工作時數(shù)每人時平均揀取能力：?每人時揀取品項數(shù)訂單總筆數(shù)揀取人員數(shù)X每日揀貨時數(shù)X工作天數(shù)?每人時扱取次數(shù)揀貨單位累

24、計總件數(shù)揀取人員數(shù)X每日揀貨時數(shù)X工作天數(shù)?每人時揀取材積數(shù) =揀取能量使用率出貨品材積數(shù)揀取人員數(shù)X每日揀貨時數(shù)X工作天數(shù)應用目 檢測揀貨能量及其使用率，以判斷如今的業(yè)績是否與投入資源相配的 合。計算說 揀取能量使 訂單數(shù)量明 用率=一天目標揀取訂單數(shù)X工作天數(shù)（ 一天預期的標準揀貨量為在現(xiàn)有的人員、設備下，公司預期一天的標準揀貨 量。 ）指針意義揀取能量使用率 是實際揀貨量與預期標準揀揀貨量的比率， 也就是計畫與實績的比較，可反映出公司業(yè)績能再擴張及目前現(xiàn)有揀貨人力、設備能量的運用程度。揀取能量使用率每人時平均揀取能力應用目的檢查公司目前設定之標準揀貨量合不合理？亦即公司對于揀貨人員、設備

25、產能的預估需不需要做調整？計算說明訂單數(shù)揀取能量使用率 = 一天目標揀取訂 單數(shù)X工作天數(shù)訂單總筆數(shù)揀取人員數(shù)X每日揀貨時數(shù)X工作天數(shù)揀貨單位累計總件數(shù)揀取人員數(shù)X每日揀貨時數(shù)X工作天數(shù)出貨品材積數(shù)揀取人員數(shù)X每日揀貨時數(shù)X工作天數(shù)每人時平均揀取能力：?每人時揀取品項數(shù) =?每人時扱取次數(shù) =?每人時揀取材積數(shù) =揀貨責任品項數(shù)應用目的衡量揀貨員的工作負荷與效率是否得當？計算說明總品項數(shù)每位揀貨員負責品項數(shù) = 分區(qū)揀取區(qū) 域數(shù)指針意義一般在面積過大，同一揀貨單貨品可能分散頗遠的情況下，我們可考慮采行分區(qū)揀取或接力揀取的揀貨策略。所謂?分區(qū)揀?。簩∽鳂I(yè)場地做區(qū)域劃分，每一作業(yè)員負責揀取固定

26、區(qū)域內的商品。?接力揀取：先決定出數(shù)字揀貨員各自分擔的產品項目或料架責任范圍后，各個揀貨員只揀取理貨單中自己所負責的部份，然后以接力的 方式將揀貨單交給下一位揀貨員。使用此種分工合作一張理貨單的方式，將可能縮短整體的揀貨 動線，減少人員及設備移動的距離，更可提升揀貨效率。揀取品項移動距離計算說明揀貨行走移動距離揀取品項移動距離 = 揀貨訂行單走總移筆動數(shù)距離（ 行走移動距離可利用計步器測定。 ）指針意義在物流中心中，除了流通加工及銷售才會產生附加價值外，其余作業(yè)不是附加價值低，就是 沒有附加價值。因此，多余的走行、搬運只會造成公司人力、時間的平白損失，應盡可能避 免。揀貨人員裝備率揀貨設備成本

27、產出每人時揀取材積數(shù)應用目的觀察公司對揀貨作業(yè)的投資程度，以及檢討如今有無相對貢獻的產出。計算說明揀貨設備成本 揀貨人員裝備率 =揀貨人員數(shù) 出貨品材積數(shù)揀貨設備成本產出 =揀貨設備成本出貨品材積數(shù)每人時揀取材積數(shù)=揀貨人員數(shù)X每日揀貨時數(shù)X工作天數(shù)指針意義當進行機械設備投資時，要仔細地做投資的經濟計算及稼動率計算，并且引進設備后，應設 法充份加以利用。批量揀貨時間應用目的衡量每批次平均揀取時間，可做為如今分批策略是否適用的判斷指針。計算說明加曰桂化心、r每日揀貨時數(shù)X工作天數(shù)批量揀貨時間 =揀貨分批次數(shù)每批量包含訂單張數(shù)每批量包含品項數(shù)每批量扱取次數(shù)每批量揀取材積數(shù)應用目的衡量每批次揀取的能

28、力及負擔，檢討應否增加或減少每次揀貨的負荷量，調整現(xiàn)有的揀貨策 略。計算說明訂單數(shù)量每批量包含揀貨分批次訂單數(shù)=數(shù)訂單總筆每批量包含數(shù)品項數(shù) =數(shù)揀貨分批次數(shù) 出貨箱 每批量扱取 數(shù) 次數(shù) =揀貨分批次數(shù) 出貨品材 每批量揀取 積數(shù) 材積數(shù) = 揀貨分批次數(shù)單位時間處理訂單數(shù)單位時間揀取品項數(shù)單位時間扱取次數(shù)單位時間揀取材積數(shù)應用目 單位時間處理訂單數(shù)：觀察揀貨系統(tǒng)單位時間處理訂單的能力 的 單位時間揀取品項數(shù)：觀察揀貨系統(tǒng)單位時間處理的品項數(shù)。單位時間扱取次數(shù)：觀察揀貨所需付出勞力多寡的程度。 單位時間揀取材積數(shù)：觀察單位時間公司之物流材積揀取量。計算 單位時間處理 訂單數(shù)量說明 訂單量=每

29、日揀貨時數(shù)X工作天數(shù)訂單數(shù)量X每張訂單位時間揀取品 單平均品項數(shù) 項數(shù)=每日揀貨時數(shù)X工作天數(shù)揀貨單位累計總件數(shù) 單位時間扱每日揀貨時數(shù)X工作取次數(shù) =天數(shù)單位時間揀取材積數(shù) =出貨品材積數(shù)每日揀貨時數(shù)X工作天數(shù)24 小時指針意義 此四指針代表物流中心揀貨作業(yè)處理的能力，一般公司為能達到既定的服務水準（ 例如，或 36 小時送達 ） ，必需在有限的揀貨時間內完成當批次的揀貨作業(yè)，因此此四指針即可衡量一物 流中心對訂單處理完成的把握度。每訂單投入揀貨成本每訂單筆數(shù)投入揀貨成本每扱取次數(shù)投入揀貨成本單位材積投入揀貨成本應用目的 運用揀貨成本與產出的揀貨效益做比較，藉以控制揀貨成本，提升揀取的效益計

30、算說明每訂單投入揀貨成本 =揀貨投入成本 訂單數(shù)量每訂單筆數(shù)投入揀貨成本=揀貨投入成本訂單總筆數(shù)每扱取次數(shù)投入揀貨成本=揀貨投入成本 揀貨單位累計總件數(shù)單位材積投入揀貨成本=揀貨投入成本出貨品材積數(shù)指針意義揀貨是物流中心一項非常重要的作業(yè)，其所耗費的成本也不少，因而需要特別重視。一般揀貨投入成本包括(1)人工成本：直間工揀貨工時成本。(2)揀貨設備折舊費：儲存、搬運、計算機 信息處理設備之折舊費用。(3)信息處理成本： 進行信息處理所使用的 聯(lián)機費、紙張費用等等。揀誤率應用目的衡量揀貨作業(yè)的品質，以評估揀貨員的細心程度，或是自動化設備的正確性功能。計算說明揀誤率 =揀取錯誤筆數(shù)訂單總筆數(shù)6.

31、配送作業(yè)二十五指針平均每人的配送量平均每人的配送距離平均每人的配送重量平均每人的配送車次平均每人的配送距離=配送總距離配送人員平均每人的配送重量（ 噸 ）=配送總重量應用目的評估配送人員的工作分攤 （距離、重量、車次 ）及其作業(yè)貢獻度 （配送量 ） ，以衡量配送人員的 能力負荷與作業(yè)績效；同時判斷是否應增添或刪減配送人員數(shù)量？計算說明平均每人的配送 出貨量 配送人員 量=數(shù)配送人 員數(shù)配送總車 平均每人的配送車 次 次 =配送人員數(shù)指針意義由于現(xiàn)今臺灣的交通環(huán)境不佳，加上配送人員常需負擔裝卸貨的勞力，因此配送人員的流動 率很大，且常因情緒不佳而與客戶發(fā)生爭執(zhí)，對公司營運品質造成很大的影響。所以

32、，對于 配送人員所負擔的工作量應隨時掌握并予以調整，才能減少配送人員的抱怨以降低流動率， 提高客戶的服務品質。平均每臺車的噸公里數(shù)平均每臺車配送距離平均每臺車配送重量應用目的評估配送車輛的產能負荷，以判斷是否應增減配送車數(shù)量。計算說明十/亠弘+八配送總距離X配送平均每臺車的噸公總重量里數(shù) =自車數(shù)量 +外車數(shù)量平均每臺車配送距離配送總距離自車數(shù)量 + 外車= 數(shù)量配送總重平均每臺車配送重量量= 自車數(shù)量 +外車數(shù)量指針意義平均每臺車的噸公里數(shù)為統(tǒng)合每臺車的配送距離&配送重量，用來估計車子負擔的總產能，一旦出問題則應從距離及重量來考量。空車率應用目的衡量車輛的空間活用率計算說明空車走行距

33、離空車率 =配送總距離配送車稼動率積載率平均每車次配送重量平均每車次噸公里數(shù)應用目的衡量車輛運用狀況。計算說明配送總車次配送車 （ 自車數(shù)量 +外車稼動率= 數(shù)量）x工作天數(shù)出貨品材積數(shù)積載率（車輛總材積數(shù)X配 =送車稼動率X工作天數(shù) ）配送總平均每車次重量配送重量 =配送總車次配送總距 離X配送平均每車次噸總重量公里數(shù) =公里數(shù) = 配送總車次指針意義由配送車稼動率來觀察車輛的運用頻率，再配合車輛每次出車之產能、空間、荷重情形，來 考慮是否應增減配送車輛。積載率平均每車次配送重量應用目的檢討每次出車在容積限制與重量限制的互補性上是否規(guī)劃得宜。計算說明出貨品材積數(shù)積載率=（車輛總材積數(shù)X配送車

34、稼動率X工作天數(shù)） 平均每車次配配送總重量送重量 =配送總車次指針意義為解決現(xiàn)今配送成本日益升高，且交通環(huán)境逐漸惡化的情形，能夠減少出車次數(shù)對兩者皆有幫助，因而如何有效規(guī)劃每次發(fā)車貢獻對物流業(yè)者非常重要。在前頁已提及的配送規(guī)劃中， 一次裝載的容積及重量對于配送貢獻的影響可謂最直接，且兩者具一定的互補性，也即，若 欲配送較重貨物，則車輛的裝載率必定不高；相反的，若一次欲達到幾乎滿車的承載率，則 所配送之物品重量必不可太重。因而我們便以此兩指針來掌握容積與重量之間的關系。平均每車次配送距離應用目的觀察每次發(fā)車的距離規(guī)劃是否符合經濟效率。計算說明配送總距離 平均每車次配送距離 =配送總車次外車比例配

35、送車稼動率季節(jié)品比率應用目的評估外車數(shù)量是否合理？以及做為在增減配送車時選擇自、外車的考量指針。計算說明外車數(shù)量 外車比例 =自車數(shù)量 +外車數(shù)量 配送總車次 配送車稼動率=（自車數(shù)量+外車數(shù)量）X工作天數(shù)本月季節(jié)品存 季節(jié)品比率 =量平均庫存量配送平均速度應用目的 可以此指針來掌握配送情況，同時作為配送路徑選擇及配車司機管理的考量依據(jù)。計算說明配送平均速度 =配送總距離配送總時間配送時間比率單位時間配送量單位時間生產力應用目的 觀察配送時間的貢獻度。計算說明配送時間比率 =單位時間配送量 =單位時間生產力 =配送總時間配送人員數(shù)X工作天數(shù)X正常班工作時數(shù)出貨量配送總時間營業(yè)額配送總時間配送成

36、本比率每噸重配送成本每材積配送成本每車次配送成本每公里配送成本應用目的計算說明衡量配送成本花費多寡 配送成本比率 = 自車 配 送 成 本+ 外 車 配 送 成 本 物 流 總 費 用自 車 配 送 成 本+ 外 車 每噸重配送成本 = 配 送 成 本 配 送 總 重 量 自 車 配 送 成 本 每材積配送成本 =+ 外 車 配 送本出貨 品 材 積 數(shù) 自 車 配 送 成 本 + 外 車 每車次配送成本 =配送成本配送總車次自車配送成 本 + 外 車 每公里配送成本 =配送成本配送總距 離方式可有以下幾種：(1) 以配送重量計算(2) 以配送量計算(3) 以配送車次計算(4) 以距離 ( 客

37、戶點 )計算(5) 以物品價值計算 而除了配送品價值外， 其余四因素對自車配送的效果亦有不同影響。 因此， 我 們可由每噸重、 每配送材積、 每車次、 每公里距離的配送成本來探求配送總成 本花費過高的導致原因。配送延遲率應用目的掌握交貨時間，盡量減少配送延遲情況，以確保公司信用度。計算說明配送延遲車次配送延遲率 =配送總車次7. 采購作業(yè)五指針出貨品成本占營業(yè)額比率應用目的衡量采購成本的合理性。計算說明出貨品采購成本 出貨品成本占營業(yè)額比率 =營業(yè)額貨品采購及管理總費用應用目的衡量采購與庫存政策的合理性。計算說明貨品采購及管理總費用 =采購作業(yè)費用 +庫存管理費用( 庫存管理費用包括倉庫租金、

38、倉庫管理費、保險費、損耗費、陳腐化費用、資金費用)指針意義?采購的原則：(1) 為使庫存量減少，應考慮(a) 增加訂購次數(shù)(b) 縮短前置時間(2) 為節(jié)省采購籌備費用，應考慮(a) 減少采購次數(shù)(b) 減少交貨、運送次數(shù) 所以，采購次數(shù)應選擇采購費用與庫存保管費用總和最小時為 最好，因而此指針愈小，表示如今公司決策的采購次數(shù)與每次 的采購量愈適當。進貨數(shù)量誤差率進貨不良品率進貨延遲率應用目的掌握進貨準確度及有效度，以配合調整安全庫存。計算說明進貨數(shù)量 進貨誤 辛曰. 差量 誤差率 = 進貨量進貨不合進貨不良格數(shù)量 品率 = 品率 =進貨量延遲進進貨延進貨延 貨數(shù)量 遲率 =進貨量8. 非作業(yè)

39、評量十三指針物流中 ?坪效應用目的衡量物流中心每單位面積的營業(yè)收入。計算說明營業(yè)額物流中心坪效 =建物總建坪指針意義坪數(shù) 1000 坪營運 8 小時的物流中心，月營業(yè)額 5000 萬，與坪數(shù) 500 坪相同營業(yè)時間，而營 業(yè)額 3000 萬比較，乍看之下當然是前者較好，但若以坪效而言，后者反而較優(yōu)。以賺錢的 角度來看，坪效似乎是愈高愈好，但事實上，坪效太高并不一定就是好現(xiàn)象，因其可能導至 缺貨問題。坪效高低若能適中，將使物流中心的各項作業(yè)都能順暢，且不致發(fā)生庫存過多或 過少的問題。人員生產量人員生產力應用目的了解人員對公司的營運貢獻是否合理及觀察公司商品價格的趨勢概況。計算說明出貨量人員生公司

40、總 產量=人數(shù)營業(yè)額人員生人員生 公司總 產力=人數(shù)狀況陳述人員生產量、人員生產力過低，可能原因在于：(1) 員工人數(shù)太多。(2) 營業(yè)額過低。直間工比率應用目的了解作業(yè)人員及管理人員的比率是否合理？計算說明直間工比率 = 作業(yè)員數(shù)公司總人數(shù) - 作業(yè)員數(shù)指針意義直間工比率通常被認為愈高愈好。但是，技術水準高的企業(yè)或以開發(fā)為重的企業(yè)，持相反傾向者也有。再者，管理水準愈高，此比率亦會有下降的傾向。加班時數(shù)比率應用目的了解加班是否合理，有無浮濫？或確實有達到效果？計算說明本月加班總時數(shù) 加班時數(shù)比率 =每天工作時數(shù)X工作天數(shù)X公司總人數(shù)新進人員比率臨時工比率離職率應用目的測定離職率、新進員工與臨時工比率過高是否為影響工作效率的主因；藉以評斷其合理性。計算說明新進人新進人員數(shù)目員比率公司總 =人數(shù)臨時人 臨時臨時 員數(shù)目 工比公司總 率=人數(shù)離職人員離職 數(shù)目率= 公司總人數(shù)固定資產周轉率應用目的衡量固定資產的運