創(chuàng)業(yè)公司可持續(xù)發(fā)展的三要素

1、Word文檔創(chuàng)業(yè)公司可持續(xù)發(fā)展的三要素 通過遵守這些原則，初創(chuàng)企業(yè)可以增加可持續(xù)進展的機會，不會只是短期增長或對整個社會產生負面影響。下面就是我給大家?guī)淼膭?chuàng)業(yè)公司可持續(xù)進展的三要素，歡迎大家閱讀! 明確以社會影響為導向的價值框架 稱，據(jù)討論結果顯示，50多年來沒有一家“有遠見的公司” 將“股東財寶最大化”、“利潤最大化”，甚至“增長最大化”作為其驅動力。 企業(yè)的核心價值觀才是可持續(xù)進展的動力，而盈利力量是可持續(xù)進展的核心，這些價值觀為公司供應了一種使命感理解它們在社會中所扮演的角色，以及如何為他人制造價值。 由于人工智能、隱私等方面的擔憂，現(xiàn)代科技公司如今面臨著重大問題。信任最好的企業(yè)本質上

2、與社會的長期利益是全都的，他們的產品和運營不能對更廣泛的生態(tài)系統(tǒng)產生負面影響，經濟收益取決于敬重。 因此，短期收益永久不值得長期犧牲，為社會制造的核心價值、投資將來才是正事。 擁有隨著市場的演化而轉型的適應力量 有長遠眼光的創(chuàng)業(yè)者會熟悉到，他們需要在勝利的第一步就開頭轉型。 市場偏好、技術水平和法規(guī)時時在變化。曾經新穎的東西隨著時間的推移變成了一般商品，成熟的企業(yè)需要系統(tǒng)性轉變的轉型周期。 在科技行業(yè)，微軟是一個很好的例子，具有不止于第一步的執(zhí)行力。首席執(zhí)行官薩蒂亞納德拉(Satya Nadella)明白“增長思維(growth mindset)”的必要性，他熟悉到微軟必需超越把Windows

3、作為其核心的想法，因此他推動公司建立了云計算服務Azure，目前年收入超過340億美元。 最近的討論表明，假如公司不能重塑自我，標準普爾500指數(shù)中約50%的成份股將在將來10年被取代。假如微軟連續(xù)專注于單一業(yè)務，它可能已經加入了死亡名單。相反，它持續(xù)轉型，并成為世界上最有價值的公司之一。 將創(chuàng)始人驅動的決策模式轉為可擴展的領導系統(tǒng) 一個勝利的初創(chuàng)公司往往是由其創(chuàng)始人及其核心團隊的愿景所驅動，他們做出了大多數(shù)關鍵決策。 但指出一個長久的公司需要一個成熟的領導體系。該框架允許在整個組織內授權和安排決策，它植根于員工實踐，關心公司不斷招募、進展和留住各級領導人才，并做出符合公司愿景和價值觀的決策。

4、 比如迪士尼通過向其他領導人開放創(chuàng)意決策流程，使公司保持了創(chuàng)新動力。各個具有自主權的領導團隊富強了迪士尼的生態(tài)系統(tǒng)，形成了一個經久不衰的領導體系的力氣。 只有做到這三點，當前這一代高速增長的企業(yè)才能建起護城河，關心它們打造卓越的產品和服務，同時避開道德難題，增加企業(yè)在創(chuàng)始人一代之后連續(xù)存在的可能性，實現(xiàn)可持續(xù)進展。 【拓展閱讀】 依據(jù)自己的職業(yè)生涯，Quarles對于公司擴張時簡單消失的弱點了如指掌，她總結出了擴張時應當遵循的三大原則。 1.找準指標，持續(xù)改進 有的公司對于問題的消失不敏感，直到問題很大了以后再處理，結果就是崩潰。有的公司對于問題則過于敏感，對小的問題也實行大動作，讓公司付出過

5、多的成本。Quarles建議實行的方式是問題來了不要怕，找準一個關鍵指標，利用它來推斷問題是否解決。 例如在Playdom時，Quarles把LTV(生命周期總價值)作為北極星指標，通過它來推斷一個客戶是否有簽約價值，進而改善了客戶質量，最終提升公司的財務表現(xiàn)。 2.直面問題，利用問題建立系統(tǒng) Quarles認為，公司消失任何問題，都會產生反作用力，你也可以把它轉化成機會，由于你能夠依據(jù)問題重新調整方向，調動資源。公司要成長，就必需破而后立，就像蛻皮的蛇一樣。 創(chuàng)業(yè)公司消失問題，不是陷阱而是立足點，創(chuàng)業(yè)者要面對問題，識別它消失的源頭，并且修復它，而在修復問題的過程中可以建立起一套比以前更好的系

6、統(tǒng)。 在Playdom的早期，全部員工的信息都錄入在電子表格里，而沒有使用人力資源信息系統(tǒng)，對于員工的管理也沒有成型的策略。當擴張期員工人數(shù)達到175-200人時，管理層對人員的管理開頭失控，人事成本的增長速度也大增。這種問題，在創(chuàng)業(yè)初期對于閱歷不足的創(chuàng)業(yè)者其實很難預見。之后Quarles領導的管理層重建了人事管理策略，并使用了新的系統(tǒng)，彌補了這個問題，公司的進展重入正軌。 3.不要大包大攬，讓一線團隊解決詳細問題 作為初創(chuàng)公司的CEO，由于團隊規(guī)模小，許多時候習慣了當救火隊員，什么事情都要親力親為。但是公司的規(guī)模擴大之后，再使用這種方法只會有反效果。公司的每一個詳細團隊的Leader，應當有力量去識別和解決各自團隊消失的問題。包括創(chuàng)始人在內的高層管理者可以與團隊Leader一起爭論解決問題的思路，但是不能代替他們給出方案。 在Nextdoor，Quarles接收到BI(商業(yè)智能)團隊的數(shù)據(jù)特別報告，這