全面預(yù)算管理概述(共86頁).ppt

1、全面預(yù)算管理主講：陳國慶 研究員/所長 經(jīng)濟(jì)學(xué)博士/管理學(xué)博士后 國際注冊管理咨詢師（CMC）上海財經(jīng)大學(xué)/上海視野經(jīng)濟(jì)研究所目錄目錄全面預(yù)算管理是有效工具全面預(yù)算管理是有效工具集團(tuán)公司主抓出資人預(yù)算集團(tuán)公司主抓出資人預(yù)算權(quán)屬公司主抓經(jīng)營者預(yù)算權(quán)屬公司主抓經(jīng)營者預(yù)算建立全面預(yù)算管理文化建立全面預(yù)算管理文化企業(yè)財務(wù)管理工作轉(zhuǎn)型企業(yè)財務(wù)管理工作轉(zhuǎn)型使用全面預(yù)算管理軟件使用全面預(yù)算管理軟件2 23 34 45 56 61 1一、企業(yè)財務(wù)管理工作轉(zhuǎn)型（一）傳統(tǒng)的企業(yè)財務(wù)管理工作一、企業(yè)財務(wù)管理工作轉(zhuǎn)型1、格局（1）財務(wù)會計：編制財務(wù)報表為目的。（2）財務(wù)管理：資產(chǎn)管理和融資活動。（3）管理會計：支持管

2、理者決策、計劃和控制。財務(wù)會計（財務(wù)管理）2、區(qū)別財務(wù)會計（普通話）管理會計（方言）1向后看（總結(jié)過去）向前看（預(yù)測未來）2綜合性信息細(xì)節(jié)性信息3強(qiáng)調(diào)信息準(zhǔn)確性強(qiáng)調(diào)信息相關(guān)性4必須符合會計準(zhǔn)則必須符合管理邏輯5與憑證打交道與經(jīng)營打交道6對事不對人（無關(guān)人性）對事也對人（尊重人性）（二）企業(yè)財務(wù)管理環(huán)境變化一、企業(yè)財務(wù)工作轉(zhuǎn)型1、新經(jīng)濟(jì)的表現(xiàn) （1）交通與通訊的革命，讓世界越來越小，越來越快； （2）計算機(jī)與互聯(lián)網(wǎng)的革命，讓世界越來越小，越來越扁平； （3）新技術(shù)、新工藝、新材料，新裝備的使用。2、新經(jīng)濟(jì)帶來財務(wù)管理的變化 （1）勞務(wù)性事務(wù)越來越少，思考性、創(chuàng)造性越來越多； （2）財務(wù)活動越來越

3、和業(yè)務(wù)活動緊密相聯(lián)系； （3）財務(wù)管理越來越精細(xì)，精細(xì)化管理成本被降低； （4）控制活動越來越簡單，越來越發(fā)揮作用。（三）現(xiàn)代的企業(yè)財務(wù)管理工作一、企業(yè)財務(wù)工作轉(zhuǎn)型1、格局（3）管理會計管理控制系統(tǒng)（1）財務(wù)會計（2）財務(wù)管理公司金融財務(wù)管理法定會計價值管理CFO：企業(yè)價值管理的總設(shè)計師一、企業(yè)財務(wù)工作轉(zhuǎn)型2、特征（1）財務(wù)工作和業(yè)務(wù)工作越來越無法分清。整合財務(wù)/非財務(wù)系統(tǒng)替換陳舊的財務(wù)體系運(yùn)用新技術(shù)（如工作流、圖表）文化變革改進(jìn)報告體系減少管理層引入支付薪酬制度減少供應(yīng)商簡化內(nèi)部核算/調(diào)撥價公共賬目表引入共享服務(wù)中心外購營業(yè)處理 減少生產(chǎn)網(wǎng)點減少產(chǎn)品種類減少顧客數(shù)量 4%45%45%42%4

4、0%33%30%26%24%23%23%21%17%12%9%0%10%20%30%40%一、企業(yè)財務(wù)工作轉(zhuǎn)型（2）財務(wù)工作中心轉(zhuǎn)移是支持領(lǐng)導(dǎo)決策。2、特征商業(yè)伙伴控制30%報告20%業(yè)務(wù)處理40%決策支持10%角色轉(zhuǎn)換過程再設(shè)計增值服務(wù)系統(tǒng)整合成本減少控制10%報告20%業(yè)務(wù)處理20%決策支持50%一、企業(yè)財務(wù)工作轉(zhuǎn)型3、趨勢 管理會計越來越被重視4、核心 管理會計的核心是全面預(yù)算管理（3）企業(yè)財務(wù)工作逐步演變?yōu)槠髽I(yè)價值工作。2、特征一、企業(yè)財務(wù)工作轉(zhuǎn)型（四）企業(yè)財務(wù)工作轉(zhuǎn)型方向一、企業(yè)財務(wù)工作轉(zhuǎn)型1、財務(wù)管理工作重點是支持領(lǐng)導(dǎo)決策，主要指：（1）建立有效信息系統(tǒng)；（2）價值鏈分析與重組；（

5、3）融資規(guī)劃；（4）投資規(guī)劃；（5）利潤規(guī)劃；（6）支持激勵與約束機(jī)制。2、財務(wù)管理工作立足點是撐開利潤空間，主要指：（1）向管理要效益，開展成本管理（含基礎(chǔ)工作）；（2）向政策要效益，開展稅收籌劃（含財政等籌劃）。3、財務(wù)管理工作著眼點是風(fēng)險控制，主要指：（1）提高公司治理結(jié)構(gòu)的有效性；（2）建立內(nèi)部控制體系；（3）抓好集團(tuán)公司管控工作；（4）重視單項風(fēng)險管理；（5）嘗試全面風(fēng)險管理；（6）擴(kuò)展內(nèi)部審計功能。（四）企業(yè)財務(wù)工作轉(zhuǎn)型方向一、企業(yè)財務(wù)工作轉(zhuǎn)型4、財務(wù)管理工作出發(fā)點是支持戰(zhàn)略落地，主要指：（1）通過預(yù)測和分析，修正企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；（2）開展全面計劃管理；（3）開展全面預(yù)算管理；（4）

6、開展全面績效管理；（5）開展全面薪酬管理；（6）開展戰(zhàn)略審計，確保戰(zhàn)略協(xié)調(diào)。（四）企業(yè)財務(wù)工作轉(zhuǎn)型方向一、企業(yè)財務(wù)工作轉(zhuǎn)型5、財務(wù)管理工作關(guān)鍵點是資本運(yùn)營，主要是：（1）現(xiàn)金流量管理；（2）運(yùn)營資本管理；（3）投融資管理；（4）資本運(yùn)作（分拆、重組、上市等）。6、財務(wù)管理工作基本點是財務(wù)管理系統(tǒng)自身提升，主要指：（1）財務(wù)管理診斷與規(guī)劃（財務(wù)管理戰(zhàn)略）；（2）財務(wù)管理水平評價等。（四）企業(yè)財務(wù)工作轉(zhuǎn)型方向一、企業(yè)財務(wù)工作轉(zhuǎn)型二、全面預(yù)算管理是有效工具二、全面預(yù)算管理是有效工具1、起源于民主活動，發(fā)展于政府管理，成熟于企業(yè)管理法國新興的富有的第三階級約束國王花錢；議會約束政府花錢 議會監(jiān)督政府工

7、作開展；企業(yè)安排有限資金 企業(yè)安排具體工作 企業(yè)安排有限資源。2、理解全面預(yù)算管理的要點它是一套管理工具，也是一套系統(tǒng)方法；是把企業(yè)經(jīng)營/管理計劃落實到資金上；是通過責(zé)任中心劃分，分清經(jīng)營/管理責(zé)任，利用會計語言，預(yù)測經(jīng)營/管 理結(jié)果以及現(xiàn)金流量； 是主要用來分配人力、物力、財力等資源，解決資源有限和需求無限矛盾的工具。3、全面預(yù)算管理發(fā)展過程（1）上世紀(jì)20年代之前以成本費(fèi)用控制為中心的預(yù)算管理模式 p美國杜邦化學(xué)公司、通用汽車公司作為先行者發(fā)揮了突出作用，標(biāo)準(zhǔn)成本制度成為預(yù)算推行的主要基礎(chǔ) 。（2）上世紀(jì)20年代至80年代以財務(wù)資源規(guī)劃與控制為中心的預(yù)算模式p各種管理學(xué)派及新的理論不斷涌現(xiàn)

8、，為預(yù)算管理提供了支撐，其中又以行為科學(xué)影響為最大。德魯克、馬斯洛等學(xué)者的理論是其中的精華。p在這個階段，包括功能、組織、程序等預(yù)算管理內(nèi)容初步形成，預(yù)算在協(xié)調(diào)、溝通、激勵、評價獎懲等方面的職能得以擴(kuò)展，零基預(yù)算、彈性預(yù)算等模式逐步興起，形成為“傳統(tǒng)預(yù)算管理模式”。 （3）上世紀(jì)80年代至今以戰(zhàn)略管理為中心的預(yù)算模式（關(guān)鍵點1）p形成了持續(xù)改進(jìn)預(yù)算、超越預(yù)算、戰(zhàn)略預(yù)算、作業(yè)預(yù)算等相關(guān)理論和管理模式。 二、全面預(yù)算管理是有效工具超越預(yù)算p1998年1月，“國際高級制造業(yè)協(xié)會”專門成立了一個研究論壇，叫“超越預(yù)算圓桌會議”(bbrt)。該論壇的兩位負(fù)責(zé)人jeremy hope和robbin fra

9、ser提出了“超越預(yù)算”(beyond budgeting)的概念。p超越預(yù)算主要是通過綜合運(yùn)用各種預(yù)測、績效管理方法，以及將預(yù)測與績效評價獎勵分開等方法來克服傳統(tǒng)預(yù)算的種種弊端（諸如不能對多變的市場及時做出反應(yīng)，產(chǎn)生職能紊亂行為等）。將企業(yè)打造成一個管理流程更具“適應(yīng)性”(adaptive)，權(quán)力下放更多的一個能夠?qū)κ袌鲎兓龀黾皶r反應(yīng)，不斷進(jìn)行創(chuàng)新，關(guān)注顧客需求，績效持續(xù)改進(jìn)的組織。二、全面預(yù)算管理是有效工具4、全面預(yù)算管理體系（1）狹義健全的預(yù)算管理組織嚴(yán)格的制度保證先進(jìn)的預(yù)算管理信息系統(tǒng)嚴(yán)密的管理規(guī)劃及有效實施（含基礎(chǔ)工作）預(yù)算目標(biāo)下達(dá)預(yù)算編制預(yù)算匯總審批預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控預(yù)算分析調(diào)整預(yù)算考

10、核評價前提流程基礎(chǔ)二、全面預(yù)算管理是有效工具預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算考核預(yù)算管理組織匯總平衡預(yù)算審批動態(tài)控制預(yù)算調(diào)整預(yù)算分析預(yù)算系統(tǒng)輸入：戰(zhàn)略與計劃系統(tǒng)預(yù)算管理制度績效薪酬公司戰(zhàn)略年度計劃預(yù)算系統(tǒng)輸出：績效與薪酬系統(tǒng)績效評價（2）廣義二、全面預(yù)算管理是有效工具第一次討論：貴公司全面預(yù)算管理系統(tǒng)是廣義的還是狹義的（3）全面預(yù)算管理是戰(zhàn)略實施的重要工具（關(guān)鍵點2） 企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價組織人才工具文化發(fā)展戰(zhàn)略年度計劃預(yù)算管理績效評價薪酬管理（初次配置）（精確配置）二、全面預(yù)算管理是有效工具（4） (鏈接）戰(zhàn)略落地的其他渠道（5）集團(tuán)公司預(yù)算管理經(jīng)營者預(yù)算：圍繞集團(tuán)公司本部運(yùn)營開

11、展的預(yù)算管理業(yè)務(wù)計劃投資計劃.業(yè)務(wù)預(yù)算投資預(yù)算.財務(wù)預(yù)算資金預(yù)算財務(wù)結(jié)果預(yù)測資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)測利潤表預(yù)測現(xiàn)金流量表預(yù)測1) 集團(tuán)公司本部二、全面預(yù)算管理是有效工具5、集團(tuán)公司預(yù)算管理備注：允許子公司存在個性化權(quán)屬公司預(yù)算模板統(tǒng)一全面預(yù)算管理總體制度權(quán)屬公司預(yù)算流程統(tǒng)一權(quán)屬公司預(yù)算制度統(tǒng)一權(quán)屬公司預(yù)算組織統(tǒng)一全面預(yù)算行業(yè)指引預(yù)算指引預(yù)算指引預(yù)算指引預(yù)算指引預(yù)算指引預(yù)算指引子公司經(jīng)營業(yè)績評價考核特殊要求考核管理體系預(yù)警分析體系引導(dǎo)約束（1）出資人預(yù)算：圍繞集團(tuán)公司作為出資人開展的預(yù)算管理二、全面預(yù)算管理是有效工具二、全面預(yù)算管理是有效工具5、集團(tuán)公司預(yù)算管理預(yù)算內(nèi)容業(yè)務(wù)計劃各責(zé)任中心預(yù)算預(yù)算基礎(chǔ)工作經(jīng)

12、營預(yù)算銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算采購預(yù)算費(fèi)用預(yù)算 資本預(yù)算財務(wù)預(yù)算財務(wù)結(jié)果預(yù)測資金預(yù)算現(xiàn)金流量表預(yù)測利潤表預(yù)測資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)測三級表格支撐二級表格支撐一級表格支撐籌資預(yù)算（2）子分公司經(jīng)營者預(yù)算二、全面預(yù)算管理是有效工具二、全面預(yù)算管理是有效工具6、國際上領(lǐng)先企業(yè)大多數(shù)開展預(yù)算管理（來自德勤的調(diào)查結(jié)論）70%以上的國際大型集團(tuán)公司采用全面預(yù)算管理。公司總部統(tǒng)一組織集團(tuán)的預(yù)算管理工作，在集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)建立專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，制定統(tǒng)一的預(yù)算管理辦法，搭建統(tǒng)一的預(yù)算編制模型，明確預(yù)算管理的工作流程和相關(guān)責(zé)權(quán)。 清晰定義公司遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略目標(biāo)，并根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置經(jīng)營目標(biāo)，使中長期目標(biāo)與年度目標(biāo)、生產(chǎn)經(jīng)營計劃與年度預(yù)算、預(yù)

13、算系數(shù)與財務(wù)核算系數(shù)實現(xiàn)無縫連接，并將目標(biāo)實現(xiàn)與薪酬激勵緊密掛鉤。實行ABB（基于作業(yè)活動的預(yù)算）的預(yù)算管理：通過分析各項重要經(jīng)營活動及其驅(qū)動因素，合理確定公司各項預(yù)算目標(biāo)。 預(yù)算編制的完成由財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門共同完成，在60天內(nèi)形成一套完整的預(yù)算方案，并在新年度開始前審批通過。 采用滾動預(yù)算的方法：通常在每一季度預(yù)測未來五個季度的各項預(yù)算指標(biāo)，并根據(jù)實際經(jīng)營結(jié)果更迅速而有針對性地對變化作出反應(yīng)。 58%的集團(tuán)企業(yè)時間在6天以內(nèi)完成預(yù)算報告的統(tǒng)計和分析工作，制定自動生成的預(yù)核算分析報表，并能隨時實現(xiàn)信息追溯功能和追蹤反饋機(jī)制。 在公司范圍內(nèi)使用統(tǒng)一的專業(yè)預(yù)算管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)公司各管理層級和部

14、門對預(yù)算數(shù)據(jù)的共享，具有在線編制、方案模擬、在線審核、分析、控制、報告等預(yù)算管理功能。二、全面預(yù)算管理是有效工具三、集團(tuán)公司主抓出資人預(yù)算1、出資人預(yù)算的界定（關(guān)鍵點3）出資人就股東，對于子公司而言，其出資人就是各股東；在子公司諸多股東中，絕對或相對控股股東是子公司實際控制人；因此，可以把子公司實際控制人理解為股東/出資人；實際控制人（股東/出資人）組織權(quán)屬公司全面預(yù)算管理工作開展，就是出資人預(yù)算管理工作；國有企業(yè)沒有股東，只有出資人行使股東權(quán)力。三、集團(tuán)公司主抓出資人預(yù)算2、出資人預(yù)算的組織建設(shè)（1）基本架構(gòu)集團(tuán)公司子公司總裁辦公會計劃管理部/財務(wù)部出資人預(yù)算主體經(jīng)營者預(yù)算主體預(yù)算委員會職責(zé)

15、預(yù)算管理辦公室職責(zé)承擔(dān)承擔(dān)三、集團(tuán)公司主抓出資人預(yù)算（2）基本職責(zé)確定預(yù)算邊界確定預(yù)算主題設(shè)定各單位年度預(yù)算目標(biāo)審定年度預(yù)算方案主持預(yù)算分析會議預(yù)算調(diào)整和仲裁審定預(yù)算考評方案制定預(yù)算管理制度等和子公司溝通，落實預(yù)算目標(biāo)；下達(dá)預(yù)算編制大綱，組織和指導(dǎo)子公司預(yù)算編制；評審子公司年度預(yù)算和調(diào)整方案；匯總子公司經(jīng)營者預(yù)算；在經(jīng)營者預(yù)算確定基礎(chǔ)上，編制出出資人預(yù)算；子公司預(yù)算匯總分析； 開展出資人預(yù)算審計；組織出資人預(yù)算考核；擬訂和修訂出資人預(yù)算管理制度；指導(dǎo)子公司預(yù)算管理推進(jìn)與指導(dǎo)等。預(yù)算管理委員會預(yù)算管理辦公室三、集團(tuán)公司主抓出資人預(yù)算3、出資人預(yù)算要推行“三統(tǒng)一”（以山東重工為例）（1）實行全面預(yù)

16、算管理制度流一（鏈接）（2）實行全面預(yù)算管理流程流一（鏈接）（3）實行全面預(yù)算管理表格流一（鏈接）三、集團(tuán)公司主抓出資人預(yù)算三、集團(tuán)公司主抓出資人預(yù)算4、確定計劃預(yù)算主題與目標(biāo)（1）基本做法集團(tuán)董事會戰(zhàn)略及投資委員會發(fā)布集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和年度發(fā)展規(guī)劃（9、10月份）；總裁辦公會制定年度計劃預(yù)算目標(biāo)（總目標(biāo)和分業(yè)務(wù)目標(biāo)）、計劃預(yù)算主題（9、10月份） 制定依據(jù)；集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營/管理計劃；本年度前三季度總結(jié)反映的主要矛盾；下一年度的發(fā)展構(gòu)想；資源狀況和市場環(huán)境。 計劃預(yù)算主題：反映下一年度集團(tuán)需要通過預(yù)算解決的主要矛盾。三、集團(tuán)公司主抓出資人預(yù)算三、集團(tuán)公司主抓出資人預(yù)算（2）調(diào)整計劃預(yù)算目標(biāo)

17、確定流程集團(tuán)調(diào)整確定流程傳統(tǒng)的：自下而上多次向總部提交集團(tuán)公司審閱 集團(tuán)公司修訂假設(shè)和計劃數(shù)字集團(tuán)公司再次修訂 假設(shè)和計劃數(shù)字子公司準(zhǔn)備詳細(xì)的計劃集團(tuán)公司再次審閱集團(tuán)公司高層審核不斷的反復(fù)所需要的時間子公司修改詳細(xì)的計劃子公司再次修改詳 細(xì)的計劃 現(xiàn)代的：自上而下集團(tuán)公司高層設(shè)定總體目標(biāo)并下達(dá)經(jīng)營目標(biāo)開始子公司基于目標(biāo)完成計劃（含預(yù)算）的編制/資源分析（含博弈）一次完成匯總計劃（含預(yù)算）的提交所需要的時間三、集團(tuán)公司主抓出資人預(yù)算第二次討論：比較兩種方式的優(yōu)缺點和適應(yīng)性 初步接受集團(tuán)公司下達(dá)的年度目標(biāo)a. 分析本公司擁有資源和集團(tuán)公司下達(dá)的年度目標(biāo)匹配度，例如：凈利潤增長到*億銷售收入增加，成

18、本減少客戶流程發(fā)展員工市場份額客戶滿意新增用戶數(shù)達(dá)到*客戶忠誠度提升到*投訴數(shù)量下降到*市場占有率提升到*內(nèi)部支持快速響應(yīng)主營業(yè)務(wù)毛利率提升到*新業(yè)務(wù)管理創(chuàng)新新業(yè)務(wù)收入所占比例*信息化程度*專業(yè)知識準(zhǔn)備程度*專業(yè)技能準(zhǔn)備程度*經(jīng)營目標(biāo)例子專業(yè)知識專業(yè)技能價值觀關(guān)鍵成功要素衡量指標(biāo)和目標(biāo)值初步擬定行動計劃估算所需資源客戶滿意度提升行動市場推廣行動供應(yīng)鏈優(yōu)化行動新品研發(fā)行動企業(yè)信息化建設(shè)行動招聘行動培訓(xùn)行動子公司可支配資源需要的資金投入： *需要的人力資源投入： *需要的固定資產(chǎn)投入： *等等可獲得的資金： *可獲得的人力資源： *可獲得的固定資產(chǎn)： *等等子公司學(xué)會分析資源三、集團(tuán)公司主抓出資人

19、預(yù)算確定子公司年度目標(biāo)如果匹配，直接接受集團(tuán)公司下達(dá)的目標(biāo)如果不匹配，向集團(tuán)公司申請資源支持如果集團(tuán)公司提供資源支持，直接接受集團(tuán)公司下達(dá)的目標(biāo)如果集團(tuán)公司不能提供資源支持，雙方商定調(diào)整下年度經(jīng)營目標(biāo)5、發(fā)布預(yù)算編制大綱，組織預(yù)算編制（1）集團(tuán)公司總部預(yù)算管理部門發(fā)布預(yù)算編制大綱 三、集團(tuán)公司主抓出資人預(yù)算（2）各預(yù)算責(zé)任單位組織預(yù)算編制權(quán)屬公司預(yù)算管理機(jī)構(gòu)結(jié)合總部下發(fā)的預(yù)算編制大綱、子公司戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃，編制自身的XX公司預(yù)算編制大綱（9、10月份）并下發(fā)各責(zé)任中心；權(quán)屬公司責(zé)任中心依據(jù)預(yù)算編制大綱，以標(biāo)準(zhǔn)格式為基礎(chǔ)，在子公司預(yù)算機(jī)構(gòu)指導(dǎo)下編制經(jīng)營者預(yù)算（10、11月份）；權(quán)屬公司預(yù)

20、算機(jī)構(gòu)匯總平衡經(jīng)營者預(yù)算方案，經(jīng)子公司預(yù)算管理委員會批后準(zhǔn)報總部預(yù)算管理辦公室（10、11月份）；總部預(yù)算管理辦公室進(jìn)行評審，并報送總裁辦公會審定。子公司預(yù)算機(jī)構(gòu)將確定的預(yù)算方案提交子公司董事會審議批準(zhǔn)（12月份、次年元月）；總部預(yù)算管理辦公室同時匯總編制出出資人預(yù)算 （12月份、次年元月份）；總部預(yù)算管理辦公室將出資人預(yù)算報集團(tuán)董事會審議通過（12月份、次年元月份）。當(dāng)然，如果市場、政策形勢在第四季度發(fā)生巨大變化，經(jīng)總裁辦公會批準(zhǔn)，可以調(diào)整預(yù)算編制大綱，并和相應(yīng)子公司協(xié)調(diào)。三、集團(tuán)公司主抓出資人預(yù)算三、集團(tuán)公司主抓出資人預(yù)算6、強(qiáng)化出資人預(yù)算管理的過程控制（1）召開預(yù)算季度分析會各單位運(yùn)營情

21、況討論總體運(yùn)營情況討論總結(jié)與改進(jìn)重點放在：目標(biāo)達(dá)成了嗎？為什么沒有達(dá)成目標(biāo)？影響目標(biāo)達(dá)成的主要因素是什么？對下一步運(yùn)營有何影響？重點放在：問題在哪里？關(guān)鍵影響因素有哪些？問題可以解決嗎？有何改進(jìn)舉措？如何保證實施到位？重點放在：主要改進(jìn)舉措任務(wù)內(nèi)容責(zé)任人時間節(jié)點預(yù)期效果可與目前的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析會議合并，突出預(yù)算偏差分析，對重大偏差預(yù)警和風(fēng)險提示，并尋求對策議程三、集團(tuán)公司主抓出資人預(yù)算（2）給予中期調(diào)整機(jī)會出資人預(yù)算目標(biāo)調(diào)整預(yù)算目標(biāo)調(diào)高調(diào)低輕易不調(diào)資源配置調(diào)整主動優(yōu)化三、集團(tuán)公司主抓出資人預(yù)算（2）給予中期調(diào)整機(jī)會l每年6-7月份，總部及權(quán)屬公司進(jìn)行一次中期評估和調(diào)整；l權(quán)屬公司可向總部預(yù)算管理

22、辦公室提交預(yù)算調(diào)整申請；l總部預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé)組織內(nèi)部相關(guān)部門對預(yù)算調(diào)整的必要性和調(diào)整方向進(jìn)行評估和論證，提出預(yù)算調(diào)整建議方案；l總裁辦公會對預(yù)算調(diào)整建議方案進(jìn)行審議，確定調(diào)整方案；l子公司預(yù)算調(diào)整方案經(jīng)子公司董事會審議批準(zhǔn)后下發(fā)執(zhí)行。出資人預(yù)算調(diào)整流程三、集團(tuán)公司主抓出資人預(yù)算7、重點開展預(yù)算審計工作建立預(yù)算過程審計監(jiān)督機(jī)制，由總部審計部門定期/不定期對各單位預(yù)算開展情況進(jìn)行審計，對出現(xiàn)重大問題的，應(yīng)及時向總裁辦公會提交書面報告；預(yù)算審計以過程審計為主，審計內(nèi)容主要包括：l子公司預(yù)算制度制定與執(zhí)行情況；l子公司預(yù)算方案執(zhí)行情況；l子公司預(yù)算持續(xù)改進(jìn)情況；l季度預(yù)算執(zhí)行結(jié)果審計；l年終預(yù)算執(zhí)

23、行結(jié)果審計。8、把出資人預(yù)算考核和子分公司年績業(yè)績考核結(jié)合起來子公司業(yè)績考核辦法（以濰柴動力為例，鏈接）三、集團(tuán)公司主抓出資人預(yù)算四、權(quán)屬公司主抓經(jīng)營者預(yù)算（一）經(jīng)營者預(yù)算的前提 1、組織建設(shè)預(yù)算管理委員會預(yù)算管理辦公室投資中心成本中心利潤中心費(fèi)用中心預(yù)算考核機(jī)構(gòu)預(yù)算審計機(jī)構(gòu)一級：決策機(jī)構(gòu)二級：專職機(jī)構(gòu)三級：責(zé)任網(wǎng)絡(luò)四級：信息網(wǎng)絡(luò)預(yù)算員預(yù)算員預(yù)算員預(yù)算員注：以下機(jī)構(gòu)設(shè)置將有利于預(yù)算工作的推進(jìn)(1)董事長或總經(jīng)理擔(dān)任預(yù)算管理委員會主任；(2)預(yù)算管理辦公室可以在計劃管理部、也可以在財務(wù)管理部，更可以單列；(3)預(yù)算審計機(jī)構(gòu)由內(nèi)審部門承擔(dān)，也可以外包；(4)預(yù)算考核機(jī)構(gòu)由人力資源管理部門擔(dān)任比較合

24、適；(5)各責(zé)任中心可以是復(fù)合職能；(6)預(yù)算員歸部門領(lǐng)導(dǎo)，聽命于預(yù)算管理辦公室，可以專職，也可以兼職。四、權(quán)屬公司主抓經(jīng)營者預(yù)算（一）經(jīng)營者預(yù)算的前提 2、制度建設(shè)（鏈接） 3、流程建設(shè)（鏈接） 4、表格建設(shè)（鏈接） 5、全面預(yù)算管理主題選擇(關(guān)鍵點4）四、權(quán)屬公司主抓經(jīng)營者預(yù)算A、主題突出，等于給預(yù)算注入靈魂，使預(yù)算這個工具能夠發(fā)揮作用，沒有主題的工具是形式主義，難以發(fā)揮作用；B、預(yù)算主題不同，預(yù)算編制、執(zhí)行、考核的重點、方法指標(biāo)將不同；C、預(yù)算主題確定：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)年度經(jīng)營計劃企業(yè)發(fā)展環(huán)境主要矛盾主題主要矛盾例如n完成戰(zhàn)略目標(biāo)n完成國資委（股東考評）n滿足資本市場要求n控制成本費(fèi)用n

25、約束資金運(yùn)用n激勵與約束機(jī)制保障6、全面預(yù)算管理作用（鏈接）高級功能一般功能基本功能過程控制量化的預(yù)測和計劃系統(tǒng)授權(quán)基礎(chǔ)考評工具戰(zhàn)略支撐資源配置管理學(xué)教授戴維.奧利 全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法?，F(xiàn)已成為大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。 四、權(quán)屬公司主抓經(jīng)營者預(yù)算（二）加強(qiáng)年度計劃工作（關(guān)鍵點5） 1、年度經(jīng)營/管理計劃的組織體系一公司二公司三公司公司高層領(lǐng)導(dǎo)計劃管理部財務(wù)部市場部銷售部生產(chǎn)部采購部 研發(fā)部 其他四、權(quán)屬公司主抓經(jīng)營者預(yù)算年度經(jīng)營 / 管理計劃制定過程中的職責(zé)分工 審批公司戰(zhàn)略框架 審批年度經(jīng)營/管理計劃 提供財務(wù)信息數(shù)據(jù)支持

26、提供資金供給能力分析 參與審議各責(zé)任單位年度經(jīng)營/ 管理計劃內(nèi)外部環(huán)境分析制定基本策略公司高層領(lǐng)導(dǎo)計劃管理部財務(wù)部各責(zé)任單位 制定年度經(jīng)營/管理計劃制定公司戰(zhàn)略 框架審議各 責(zé)任單位 基本策略審議各責(zé)任單位年度經(jīng)營/管理計劃四、權(quán)屬公司主抓經(jīng)營者預(yù)算（二）加強(qiáng)年度計劃工作（關(guān)鍵點5） 1、年度經(jīng)營/管理計劃的組織體系2、年度計劃的編制 編制流程戰(zhàn)略框架及外部分析基本策略具體經(jīng)營/管理計劃經(jīng)營/業(yè)務(wù)計劃審核公司高層領(lǐng)導(dǎo)計劃管理部財務(wù)部各責(zé)任單位公司戰(zhàn)略框架審 批內(nèi)外部環(huán)境分析基本策略制定審 議經(jīng)營/管理計劃審 批審 議四、權(quán)屬公司主抓經(jīng)營者預(yù)算2、年度計劃的編制 時間安排123412341234

27、工作內(nèi)容月份九 月十 月十 一 月戰(zhàn)略框架及內(nèi)外部分析基本策略具體業(yè)務(wù)計劃業(yè)務(wù)計劃審核1、戰(zhàn)略框架制定2、戰(zhàn)略框架審批3、內(nèi)外部環(huán)境分析4、基本策略制定5、基本策略審議6、業(yè)務(wù)計劃7、生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算8、財務(wù)預(yù)測9、業(yè)務(wù)計劃審議10、業(yè)務(wù)計劃審批1234十十 二二 月月11、預(yù)算審議10、預(yù)算審批預(yù)算審核 四、權(quán)屬公司主抓經(jīng)營者預(yù)算2、年度計劃的編制 關(guān)鍵在于制定基本策略各部門職能策略公司戰(zhàn)略框架的要求內(nèi)外部分析基本結(jié)論 業(yè)務(wù)范圍 發(fā)展期望與經(jīng)營方針 戰(zhàn)略目標(biāo)及年度目標(biāo) 機(jī)會、威脅、 優(yōu)勢、劣勢 行業(yè)關(guān)鍵成功因素 主要經(jīng)營問題 銷售策略 生產(chǎn)策略 研發(fā)策略 市場推廣策略 采購策略 人力資源策略 基

28、本策略產(chǎn)品策略四、權(quán)屬公司主抓經(jīng)營者預(yù)算2、年度計劃的編制 一定要從市場入手，銷售開始。銷售目標(biāo)售后服務(wù)計劃物流計劃研究開發(fā)計劃人力資源計劃IT計劃質(zhì)量計劃投資計劃新品計劃銷售計劃生產(chǎn)計劃市場推廣計劃采購計劃產(chǎn)品計劃四、權(quán)屬公司主抓經(jīng)營者預(yù)算3、年度計劃的評審計劃本身是否客觀合理計劃與公司期望的復(fù)合程度分析是否客觀全面基本戰(zhàn)略是否符合戰(zhàn)略框架和內(nèi)外部分析結(jié)果總體銷售目標(biāo)是否合理？計劃是否全面，各部門的計劃彼此之間是否銜接緊密計劃是否遵循了基本戰(zhàn)略？銷售目標(biāo)是否符合公司要求？利潤目標(biāo)是否符合公司要求？計劃需要的資源是否超越了公司承受范圍？計劃對于外部環(huán)境的依賴性度如何？計劃中所蘊(yùn)含的風(fēng)險是否能為

29、公司所接受？公司能否給與計劃實施所需要的支持？四、權(quán)屬公司主抓經(jīng)營者預(yù)算第三次討論;貴公司年度計劃編制過程描述和要點分析4、年度計劃的排序 市場分析 競爭對手分析 客戶分析 組合分析 建議戰(zhàn)略研究 對市場的理解和見解 市場細(xì)分和組合分析 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)計劃要素 核心要素 運(yùn)作要素決策標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化后的組合管道管理開發(fā)新的產(chǎn)品包老產(chǎn)品包的過渡計劃評估戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略/績效目 標(biāo)的投資融合市場評估（MPA）經(jīng)營管理計劃按優(yōu)先級排序的投資決策四、權(quán)屬公司主抓經(jīng)營者預(yù)算（二）經(jīng)營者預(yù)算編制 1、編制起點編制起點適用范圍銷售預(yù)算以銷定產(chǎn)企業(yè)（銷售是瓶頸）生產(chǎn)預(yù)算以產(chǎn)定銷企業(yè)（生產(chǎn)是瓶頸）采購預(yù)算原材料緊缺生

30、產(chǎn)企業(yè)或商貿(mào)企業(yè)利潤預(yù)算經(jīng)營無規(guī)律，以利潤考核為核心指標(biāo)四、權(quán)屬公司主抓經(jīng)營者預(yù)算2、經(jīng)營者預(yù)算內(nèi)容四、權(quán)屬公司主抓經(jīng)營者預(yù)算(預(yù)測)(預(yù)測)(預(yù)測)3、編制大綱 （1）樣式預(yù)算主題：控制成本費(fèi)用，度過經(jīng)濟(jì)危機(jī)總體要求：a、管理費(fèi)用總額比上年下降 ；b、工資總額比上年下降 ；c、子分公司總成本比上年下降 ；d、財務(wù)費(fèi)用比上年下降 ；e、稅收支出比上年下降 ；f、預(yù)算目標(biāo)：a、集團(tuán)公司總目標(biāo)；b、各責(zé)任中心分解目標(biāo)。下發(fā)預(yù)算編制說明編制報審要求預(yù)算假設(shè)下發(fā)預(yù)算編制表格案例分析（鏈接）四、權(quán)屬公司主抓經(jīng)營者預(yù)算3、編制大綱 （2）明確責(zé)任中心編預(yù)算至關(guān)重要（關(guān)鍵點6） 預(yù)算管理部門職責(zé)是：教會責(zé)任

31、中心使用科學(xué)的工具。匯總、平衡、分析、為最終博弈提供支撐。過程控制（監(jiān)控、調(diào)整、仲裁、考核）。不斷完善，發(fā)掘預(yù)算價值。四、權(quán)屬公司主抓經(jīng)營者預(yù)算（三）預(yù)算編制審核目標(biāo)的審核內(nèi)容的審核形式的審核是否按照統(tǒng)一要求的格式是否提供了支持性附件相關(guān)人員的簽字是否齊全審核各責(zé)任中心是否突破了預(yù)算指標(biāo)審核匯總后的預(yù)算數(shù)是否達(dá)到預(yù)算目標(biāo)。確定費(fèi)用和定額是否需要調(diào)整資金預(yù)算：主要是考慮公司的還款壓力和籌資能力，審核還款和融資預(yù)算。決定是否調(diào)整重大資金支出預(yù)算。成本預(yù)算：根據(jù)定額審核。費(fèi)用預(yù)算：根據(jù)歷史數(shù)據(jù)審核金額；根據(jù)經(jīng)驗審核項目技改技措預(yù)算：根據(jù)資金狀況平衡安排四、權(quán)屬公司主抓經(jīng)營者預(yù)算（四）預(yù)算編制經(jīng)驗分享

32、建立各責(zé)任中心預(yù)算編制手冊（編制方法和編制表格）；考慮市場不確定性，實施季度預(yù)算；年度預(yù)算和季度預(yù)算編制表格統(tǒng)一，以減少季度預(yù)算工作量；資金預(yù)算和經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算同步編制；長短期融資分開考慮，在作內(nèi)外部投資預(yù)算時，同時考慮相關(guān)的項目融資預(yù)算，防范短貸長投風(fēng)險；充分發(fā)揮excel功能，進(jìn)行預(yù)算的勾稽和匯總；注意預(yù)算編制順序和信息傳遞，合理進(jìn)行預(yù)算安排；高度重視預(yù)算審核工作；設(shè)置必要的預(yù)算準(zhǔn)備；將歸口管理納入預(yù)算。四、權(quán)屬公司主抓經(jīng)營者預(yù)算（五）經(jīng)營者預(yù)算執(zhí)行 1、預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系預(yù)算責(zé)任主體責(zé)任中心人力資源預(yù)算管理委員會預(yù)算管理機(jī)構(gòu)財務(wù)部門預(yù)算控制責(zé)任自我控制事前事中控制追加調(diào)整審核追加調(diào)整審

33、批預(yù)算考核四、權(quán)屬公司主抓經(jīng)營者預(yù)算2、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控四、權(quán)屬公司主抓經(jīng)營者預(yù)算3、預(yù)算控制與資金控制相配合四、權(quán)屬公司主抓經(jīng)營者預(yù)算預(yù)算控制系統(tǒng)預(yù)算編制系統(tǒng)預(yù)算控制系統(tǒng)資金系統(tǒng)費(fèi)用審批審批實際業(yè)務(wù)發(fā)生財務(wù)報賬資金付款流程處理系統(tǒng)原理：可用資金額度=預(yù)算數(shù)-實際 數(shù)-申請保留數(shù)進(jìn)行可用資金額度的計算和審批控制實際帳務(wù)數(shù)回寫：增加實際數(shù)，刪除原申請保留數(shù)費(fèi)用預(yù)算數(shù)據(jù)資金預(yù)算數(shù)據(jù)付款環(huán)節(jié)事中控制事前控制事中控制4、綠色通道制度（費(fèi)用） （1）自責(zé)任單位安排支出，以確保運(yùn)行； （2）共同區(qū)分，增值性支出與非增值性支出； （3）根據(jù)支出的收益期確定，費(fèi)用進(jìn)入預(yù)算。四、權(quán)屬公司主抓經(jīng)營者預(yù)算5、預(yù)算調(diào)整管

34、理 預(yù)算調(diào)整目標(biāo)調(diào)整企業(yè)預(yù)算執(zhí)行可能存在三種情況：（1）企業(yè)實際運(yùn)行狀況良好，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了預(yù)算目標(biāo)的期望。（2）企業(yè)實際運(yùn)行狀況與預(yù)算目標(biāo)期望基本吻合。（3）企業(yè)實際運(yùn)行狀況與預(yù)算目標(biāo)期望相差甚遠(yuǎn)。第一種和第三種情況可能需要進(jìn)行目標(biāo)調(diào)整預(yù)算目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)實際實際預(yù)算目標(biāo)偏離與調(diào)整實際（1）（2）（3）四、權(quán)屬公司主抓經(jīng)營者預(yù)算 預(yù)算調(diào)整資源配置調(diào)整企業(yè)預(yù)算資源隨著計劃執(zhí)行在不斷消耗和變化，可能出現(xiàn)幾種情況：p 與設(shè)定預(yù)算相比，總體資源消耗過多，可能擠占后期預(yù)算。p 與設(shè)定預(yù)算相比，部分預(yù)算項目、責(zé)任中心資源消耗過多，可能擠占其他項目和責(zé)任中心的預(yù)算。p 與設(shè)定預(yù)算相比，總體資源消耗較少，預(yù)

35、算資源節(jié)余，但未明確新的目標(biāo)。p 企業(yè)和責(zé)任中心行動計劃及實施方案調(diào)整，預(yù)算節(jié)余或需新增。以上情況，部分屬于預(yù)算執(zhí)行結(jié)構(gòu)性問題，部分屬于預(yù)算額度調(diào)整問題，但不管哪一種情況出現(xiàn)，為提高預(yù)算配置效率，都必須對預(yù)算資源進(jìn)行調(diào)整或重新配置。具體來說：p 產(chǎn)銷量波動超過預(yù)算20的；p 材料平均采購價格波動幅度超過預(yù)算采購價格10%以上的；p 因生產(chǎn)配比發(fā)生變化或新材料的引入，導(dǎo)致材料需求結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，影響材料成本和材料采購預(yù)算10%以上的；p 國家利息、匯率、稅收、環(huán)保等政策發(fā)生調(diào)整的；p 其他不可預(yù)見因素導(dǎo)致費(fèi)用增減超過預(yù)算20%以上的。四、權(quán)屬公司主抓經(jīng)營者預(yù)算 預(yù)算調(diào)整流程對結(jié)構(gòu)性（責(zé)任中心內(nèi)、責(zé)

36、任中心之間）的預(yù)算調(diào)整，由預(yù)算委員會主任直接審批。對預(yù)算額度調(diào)整，調(diào)整幅度在20%以內(nèi)的，由預(yù)算委員會主任直接審批；調(diào)整幅度在20%以上的，必須由預(yù)算委員會集體審批。調(diào)整申請審核審批各單位各單位/責(zé)任中心申請調(diào)整的，應(yīng)經(jīng)主管副總經(jīng)理審核后向預(yù)算管理辦公室提出書面申請。預(yù)算管理辦公室根據(jù)評估結(jié)果申請調(diào)整的，應(yīng)向預(yù)算委員會提出書面申請。預(yù)算調(diào)整申請報告，應(yīng)詳細(xì)說明調(diào)整原因，闡述預(yù)算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預(yù)算執(zhí)行造成的影響程度，并提出預(yù)算修正、調(diào)整（幅度/結(jié)構(gòu)）的建議。預(yù)算管理辦公室對各單位/責(zé)任中心預(yù)算調(diào)整申請進(jìn)行初步審核，評估預(yù)算調(diào)整的必要性，出具書面意見/建議，并報預(yù)算委員會審

37、批。四、權(quán)屬公司主抓經(jīng)營者預(yù)算6、預(yù)算分析改進(jìn) 分析內(nèi)容企業(yè)全面預(yù)算管理制度執(zhí)行情況預(yù)算分析內(nèi)容預(yù)算改進(jìn)的主要意見/建議企業(yè)全面預(yù)算管理體系運(yùn)行狀況企業(yè)及責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行情況企業(yè)預(yù)算運(yùn)行中存在的主要問題企業(yè)預(yù)算運(yùn)行環(huán)境變化情況四、權(quán)屬公司主抓經(jīng)營者預(yù)算p各分廠、子公司、部門是責(zé)任中心預(yù)算分析的責(zé)任單位，每月應(yīng)對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤、分析，并在下月5日前向預(yù)算管理辦公室報送月度預(yù)算執(zhí)行情況分析報告。p財務(wù)部是企業(yè)預(yù)算分析的責(zé)任單位，每月應(yīng)對企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行匯總分析，并在下月12日前向預(yù)算管理辦公室報送月度預(yù)算執(zhí)行情況分析報告。p預(yù)算管理辦公室是企業(yè)及各責(zé)任中心預(yù)算匯總分析的責(zé)任單位，每月應(yīng)對

38、企業(yè)及各責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行匯總分析，并在下月15日前向預(yù)算委員會報送月度預(yù)算執(zhí)行情況分析報告。p各責(zé)任中心每月應(yīng)先同財務(wù)部溝通，以財務(wù)部數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，分析本部門預(yù)算執(zhí)行情況，找出產(chǎn)生差異的原因，若差異較大，應(yīng)制定保證年度目標(biāo)實現(xiàn)的措施。其間發(fā)生不可抗力因素使預(yù)算前提發(fā)生重大變化的，應(yīng)及時提出，并進(jìn)行預(yù)算追加、調(diào)整。p對于預(yù)算執(zhí)行過程中存在的各種問題，可以通過預(yù)算專題調(diào)研的方式，抽調(diào)專業(yè)人員組成專題小組，進(jìn)行深入的調(diào)研和分析。p專題小組經(jīng)過調(diào)研，必須提出具體的解決問題的方案，并向預(yù)算管理辦公室和預(yù)算委員會進(jìn)行書面匯報。定期（月度）分析專題調(diào)研分析形式四、權(quán)屬公司主抓經(jīng)營者預(yù)算分析會議預(yù)算分析

39、報告預(yù)算分析會議預(yù)算跟蹤與反饋揭示差異剖析原因提出建議資金預(yù)算委員會應(yīng)定期/不定期組織召開企業(yè)預(yù)算分析會議，討論企業(yè)及各責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行情況、預(yù)算目標(biāo)完成情況，提出管理意見和建議。各責(zé)任中心必須一把手親自負(fù)責(zé)匯報，必要時與預(yù)算委員會執(zhí)行組員或執(zhí)行主任預(yù)先進(jìn)行溝通，確保預(yù)算執(zhí)行分析能全面準(zhǔn)確反映生產(chǎn)經(jīng)營中的問題。預(yù)算管理辦公室參與預(yù)算分析會議，負(fù)責(zé)跟蹤預(yù)算分析會議提出的預(yù)算改進(jìn)措施的落實情況，并及時反饋預(yù)算委員會。 四、權(quán)屬公司主抓經(jīng)營者預(yù)算業(yè)務(wù)分析和預(yù)算分析的差異四、權(quán)屬公司主抓經(jīng)營者預(yù)算目前企業(yè)的經(jīng)營分析會上，業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的分析往往是脫節(jié)的，主要表現(xiàn)為：數(shù)據(jù)口徑的脫節(jié)。業(yè)務(wù)部門往往按業(yè)

40、務(wù)系統(tǒng)的各種數(shù)據(jù)口徑進(jìn)行分析匯報，真實性、統(tǒng)一性存在問題；而財務(wù)部門是按結(jié)算數(shù)據(jù)口徑進(jìn)行分析，通常會滯后于業(yè)務(wù)口徑的數(shù)據(jù)，造成兩者口徑不一致。1. 分析路徑的脫節(jié)。財務(wù)部門的分析多基于財務(wù)數(shù)據(jù)，是定量分析。多停留在數(shù)據(jù)層面，發(fā)現(xiàn)的問題不會再追溯到很具體的業(yè)務(wù)問題；業(yè)務(wù)部門的分析多基于業(yè)務(wù)本身，是定性分析，與業(yè)務(wù)計劃及目標(biāo)完成情況有關(guān)，缺乏整體的財務(wù)數(shù)據(jù)支持與銜接。業(yè)務(wù)分析和預(yù)算分析差異的解決辦法四、權(quán)屬公司主抓經(jīng)營者預(yù)算四、權(quán)屬公司主抓經(jīng)營者預(yù)算第四次討論：如何解決預(yù)算管理中的不確定性解決的方式為：數(shù)據(jù)層面：通過信息化手段，打通業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)的經(jīng)營數(shù)據(jù)，統(tǒng)一經(jīng)營分析數(shù)據(jù)口徑并保證業(yè)務(wù)可追溯

41、性。分析層面：優(yōu)化分析流程，財務(wù)部門分析中發(fā)現(xiàn)的問題須與業(yè)務(wù)部門確認(rèn)，業(yè)務(wù)部門分析內(nèi)容中必須包含財務(wù)提出的相關(guān)問題，并提出整改措施。從而建立起公司經(jīng)營分析的通路。通過預(yù)算分析改善經(jīng)營管理（鏈接）（六）經(jīng)營者預(yù)算考評 1、預(yù)算考評責(zé)任體系預(yù)算考評機(jī)構(gòu)預(yù)算管理辦公室人力資源部門審計部門各相關(guān)部門預(yù)算考評責(zé)任考評組織執(zhí)考單位考核結(jié)果確認(rèn)考核結(jié)果兌現(xiàn)四、權(quán)屬公司主抓經(jīng)營者預(yù)算2、預(yù)算考評內(nèi)容方法l是對主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況的考核，以最大程度確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)l主要考核內(nèi)容為重點財務(wù)指標(biāo)，如：收入利潤凈資產(chǎn)收益率勞動資金利潤率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率。l是對預(yù)算管理各環(huán)節(jié)上工作質(zhì)量的評價，以促進(jìn)預(yù)算管理水平的提高l

42、主要考核內(nèi)容包括：預(yù)算編制準(zhǔn)確性預(yù)算編制及時性、規(guī)范性預(yù)算執(zhí)行程序的規(guī)范性預(yù)算分析及時性、全面性和透徹度預(yù)算工作組織周密性考核結(jié)果 = （預(yù)算指標(biāo)完成情況的考核 x 相應(yīng)權(quán)重 ） + 預(yù)算工作情況的考核 x 相應(yīng)權(quán)重 業(yè)績考核與薪酬激勵預(yù)算考核預(yù)算目標(biāo) 考核預(yù)算工作考核考評內(nèi)容四、權(quán)屬公司主抓經(jīng)營者預(yù)算2、預(yù)算考評內(nèi)容方法考評方法G G0KPIiWi G ：預(yù)算績效考核收入G0：公司核定的責(zé)任中心績效收入?？蓮母髫?zé)任中心考核工資中確 定一定比例或全部納入預(yù)算考核KPIi：各指標(biāo)實際完成值/年度目標(biāo)值（或年度目標(biāo)值/各指標(biāo)實際完成值）。 Wi ：各指標(biāo)權(quán)重四、權(quán)屬公司主抓經(jīng)營者預(yù)算4、預(yù)算考評力

43、度1)支持綜合考評中的量化指標(biāo)（財務(wù)和非財務(wù)）主要指標(biāo)輔助指標(biāo)否定指標(biāo)特別指標(biāo)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)重要工作總部職能部門1、可控費(fèi)用2、歸口管理費(fèi)用節(jié)約費(fèi)用子公司1、凈資產(chǎn)收益率2、經(jīng)營性現(xiàn)金流量1、收入與產(chǎn)量2、單位成本3、勞動生產(chǎn)率4、可控費(fèi)用5、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1、全面預(yù)算管理2、全面績效管理3、企業(yè)信息化4、經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定工作1、安全生產(chǎn)2、節(jié)能減排3、上繳款項1、基建管理分公司1、利潤總額2、經(jīng)營性現(xiàn)金流量同子公司同子公司同子公司同子公司集團(tuán)公司1、凈利潤2、凈資產(chǎn)收益率1、國有資產(chǎn)保值增值率2、勞動生產(chǎn)率3、成本費(fèi)用率4、總資產(chǎn)報酬率1、全面預(yù)算管理2、全面績效管理3、企業(yè)信息化4、經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定工作1、安全生產(chǎn)

44、2、節(jié)能減排3、上繳款項1、基建管理2)和綜合考評融為一體四、權(quán)屬公司主抓經(jīng)營者預(yù)算五、建立全面預(yù)算管理文化1、領(lǐng)導(dǎo)真正重視的理論依據(jù)信息不對稱帶來資源浪費(fèi)和管理困難領(lǐng)導(dǎo)具有解決信息不對稱的先決條件2、領(lǐng)導(dǎo)真正重視的具體表現(xiàn)決策預(yù)算主題與目標(biāo)（定盤子）和預(yù)算組成單位負(fù)責(zé)人博弈資源配置（重博弈）必須參加預(yù)算分析會并督促解決問題（抓落實）主導(dǎo)預(yù)算考核結(jié)果，化解考核矛盾（化矛盾）（一）領(lǐng)導(dǎo)真正重視五、建立全面預(yù)算管理文化1、困難是客觀的增加管理成本設(shè)計難以周全天然管理懶惰利益重新調(diào)整（二）強(qiáng)有力的推動五、建立全面預(yù)算管理文化2、痛并快樂著對事不對人痛并快樂著事實說話貴在堅持領(lǐng)導(dǎo)支持（三）做好基礎(chǔ)工作五、建立全面預(yù)算管理文化 視野認(rèn)為全面預(yù)算管理是系統(tǒng)工程，是各部門共同努力的結(jié)果，不僅僅是財務(wù)部門的事情。部門財務(wù)部門部門部門部門部門（四）多方配合五、建立全面預(yù)算管理文化 科學(xué)設(shè)計。正因為全面預(yù)算管理工作有阻力，只有精心設(shè)計，才能確保推行成功。否則，全面預(yù)算管理工作可能半途而廢，或者效果不好。為此，我們借用外腦專家?guī)椭覀兩钊胝{(diào)研，理清預(yù)算環(huán)境，設(shè)計最佳方案，幫助我們培訓(xùn)動員，指導(dǎo)編制，協(xié)助執(zhí)行，配合考核，更重要的是幫助我們開闊視野，深入思考，極大地提高了全面預(yù)算工作的有效力。借助外部的智慧（五）精心設(shè)計五、建立全面預(yù)算管理文化全面預(yù)