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1、戰(zhàn)略執(zhí)行,流程落地流程管理價(jià)值的實(shí)現(xiàn)流程的重要性怎么說都不為過,但流程要怎樣落地AMTt三層的戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系,第一層是戰(zhàn)略執(zhí)行系列,然后是流程價(jià)值系列,最后是IT 支撐系列,這三層保障企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行。本文將著重闡述流程是怎樣保證我們的戰(zhàn)略落地的,即戰(zhàn)略要真正落地,該怎么樣體現(xiàn)在流程上。流程手段,落實(shí)戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵大部分企業(yè)都制定了宏偉的戰(zhàn)略和目標(biāo),但只有將這些戰(zhàn)略和目標(biāo)真正落實(shí)在流程上面,才是真正開始執(zhí)行戰(zhàn)略。企業(yè)通常做了總的戰(zhàn)略部署之后還要做分領(lǐng)域的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,細(xì)分到市場(chǎng)、研發(fā)、生產(chǎn),一直分解到具體的活動(dòng)。所以,戰(zhàn)略只有落實(shí)到具體運(yùn)轉(zhuǎn)的活動(dòng)中才是進(jìn)入了執(zhí)行的階段。也只有在執(zhí)行的階段,你才會(huì)發(fā)
2、現(xiàn),整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略舉措及目標(biāo)的價(jià)值,其實(shí)就是在一層層流程運(yùn)轉(zhuǎn)過程中創(chuàng)造的。在某一個(gè)領(lǐng)域做采購想要節(jié)約成本,可能會(huì)有一個(gè)跨部門的流程,比如新產(chǎn)品上市;可能還有一些跨崗位的,比如供應(yīng)商的管理。在這里面我們很清楚地看到,不管目標(biāo)有多么宏偉,多么遠(yuǎn)大,都是靠流程一點(diǎn)一滴運(yùn)轉(zhuǎn)起來的。而且不僅靠流程,還要靠結(jié)構(gòu),只有這樣才能保證目標(biāo)價(jià)值的最大化。GE的前CEO克威爾奇做流程再造,把企業(yè)24層變成了 7層;ABB創(chuàng)造的矩陣式管理,打造了真正國(guó)際化的企業(yè),因?yàn)楫?dāng)時(shí)很多的國(guó)際公司跟中國(guó)公司一樣有國(guó)際部,當(dāng)時(shí)做了一個(gè)面向全球的矩陣式的企業(yè)。他們兩個(gè)流程再造就打造了一個(gè)流程再造的時(shí)代,現(xiàn)在我們很少聽到他們說流程再造
3、了,因?yàn)檫@已經(jīng)變成了日常工作。而中國(guó)企業(yè)做流程再造還是值得宣傳的東西,比如海爾花了五年打造市場(chǎng)價(jià)值鏈,海爾創(chuàng)業(yè)十九年中最核心的就是BPR與市場(chǎng)鏈這五年,他們重點(diǎn)切入,逐步建立了客戶需求核心體系。很多企業(yè)都希望是客戶導(dǎo)向企業(yè),但其實(shí)并沒那么容易。破解流程優(yōu)化幾大迷團(tuán)流程有這么大的價(jià)值,對(duì)執(zhí)行有著這么重要的作用,因此大家都爭(zhēng)相做這件事情。但在90 年代早期進(jìn)行的一系列調(diào)查顯示,超過一半的業(yè)務(wù)流程重組項(xiàng)目走向失敗或是達(dá)不到最初設(shè)定的目標(biāo)?;谶@種情況,我們要找一找流程有哪些地方做的不對(duì),成功的要點(diǎn)有哪些。首先要明確對(duì)流程的理解。說流程很重要,但只是表述企業(yè)業(yè)務(wù)和管理的一種語言。流程的好處是可以用一個(gè)
4、流 程模型表述整個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)模式,表述某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)模式,然后下面形成一級(jí)流程、二級(jí)流程,這些流程表述的是業(yè)務(wù)的運(yùn)轉(zhuǎn),最底層的流程,一定要形成手冊(cè)和表單。手冊(cè)和表單表示業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化、知識(shí)化。倒過來我們會(huì)看到做流程優(yōu)化的時(shí)候有三個(gè)層次的優(yōu)化,第一個(gè)是對(duì)整個(gè)企業(yè)業(yè)務(wù)模式的優(yōu)化,就是流程框架體系的優(yōu)化;第二個(gè),業(yè)務(wù)的優(yōu)化,就是流程的優(yōu)化;第三個(gè)手冊(cè)、表單的優(yōu)化。當(dāng)然不能忘掉貫穿一個(gè)公司所有流程始終的就是IT 系統(tǒng)的支撐,什么樣的企業(yè)是最成功的,就是能夠把企業(yè)戰(zhàn)略放在IT 里面的企業(yè)。流程的幾個(gè)方面落實(shí)到企業(yè)的實(shí)際層面會(huì)有幾大謎團(tuán)。如BPR失敗之迷、關(guān)鍵流程優(yōu)化失敗之迷、流程持續(xù)改進(jìn)之迷、流程復(fù)制
5、之迷、流程與IT 融合之迷等等。也就是說我們發(fā)現(xiàn)有很多關(guān)鍵流程的優(yōu)化,實(shí)際的效果并不是太明顯;還有很多的企業(yè)把流程都梳理了,最后這些流程都變成了手冊(cè),變成了文件柜里面很重要的文件,過了一年發(fā)現(xiàn)這些文件已經(jīng)沒用了,無法持續(xù)改進(jìn);再有就是中國(guó)的企業(yè)已經(jīng)發(fā)展到海外,有些控制不住了。什么叫 控制不住就是突然發(fā)現(xiàn)我們?cè)趪?guó)內(nèi)的流程不可以復(fù)制到國(guó)外,不能很好地管理企業(yè)。BPR失敗之迷講到BPR-業(yè)務(wù)流程重組,一般對(duì)業(yè)務(wù)流程重組有哪些初始希望呢建立一個(gè)客戶導(dǎo)向的組織;實(shí)現(xiàn)橫向部門之間、崗位之間的順暢溝通;實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)的管控落地,而又不影響對(duì)市場(chǎng)的快速響應(yīng);實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)過程中關(guān)鍵點(diǎn)的控制,解決流程煩瑣的問題、流轉(zhuǎn)
6、成本高的問題,這么多希望都要規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化,這樣一來企業(yè)就痛苦了,就會(huì)影響業(yè)務(wù),影響生存。首先要回歸對(duì)業(yè)務(wù)流程重組的核心定位。業(yè)務(wù)流程真正的作用是幫助企業(yè)搭建一個(gè)運(yùn)營(yíng)的平臺(tái),而且是可落地的可運(yùn)營(yíng)的平臺(tái),使企業(yè)的整體架構(gòu)是一個(gè)完美的架構(gòu),一個(gè)良好的架構(gòu)。也就是杰克威爾奇說過的持續(xù)可積累的架構(gòu),ABB也有這個(gè)口號(hào),這個(gè)是我們首先要想清楚的。要走出傳統(tǒng)做法的誤區(qū)。實(shí)際上定位企業(yè)架構(gòu)的時(shí)候,我們常常采用傳統(tǒng)的做法,一般經(jīng)歷前期管理診斷、建立集團(tuán)管理框架、組織設(shè)計(jì)、關(guān)鍵流程優(yōu)化及關(guān)鍵制度完善、績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)的過程。流程講究放權(quán),強(qiáng)調(diào)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì),信奉流程決定組織,組織決定完了才做流程,認(rèn)為增值的流程才
7、是關(guān)鍵流程,所有管理流程都是不增值的,它存在的理由就是保證整體和某一個(gè)領(lǐng)域的價(jià)值最大化,最后搞績(jī)效。這些傳統(tǒng)的做法有兩大誤區(qū):首先,沒有關(guān)注業(yè)務(wù)流程的本質(zhì),產(chǎn)生的根源是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)的時(shí)代,我們要以客戶為導(dǎo)向。其次,簡(jiǎn)單的管控模式 不能解決業(yè)務(wù)問題,不同業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)背后的模式是不一樣的,而且它沒有真正解決流程銜接的問題。既要關(guān)注客戶導(dǎo)向價(jià)值傳遞, 還得關(guān)注不同業(yè)務(wù)本身,借鑒最佳實(shí)踐的優(yōu)化。我們發(fā)現(xiàn)前端有很多的東西要做,對(duì)市場(chǎng)細(xì)分,細(xì)分出哪些客戶群,不一樣的客戶群我們要配什么樣的產(chǎn)品,比如要生產(chǎn)大批電腦,因?yàn)榭蛻羧翰灰粯?,生產(chǎn)的策略也就不一樣。不同的策略對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵活動(dòng)是不一樣的,流程是不一樣的,然后你會(huì)發(fā)
8、現(xiàn)不同的關(guān)鍵控制點(diǎn)不一樣。這些控制點(diǎn),假如說你放在某一個(gè)領(lǐng)域,對(duì)某一個(gè)管控品進(jìn)行管控,這就上升到集團(tuán)管控層面,要注意這個(gè)管控是不是可以落地、可操作的、可以執(zhí)行的。舉例來說,第一個(gè)流程要以客戶導(dǎo)向傳遞;第二個(gè)就要研究不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的特點(diǎn)。要看到業(yè)務(wù)不同的特點(diǎn),發(fā)現(xiàn)不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域其實(shí)有很多的最佳實(shí)踐,關(guān)鍵的是怎樣讓這些最佳實(shí)踐落到企業(yè)上,變成企業(yè)真正可操作的業(yè)務(wù)模式。在分析的基礎(chǔ)上,我們會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)采購模式一些是集中采購,還有一些是分散采購,甚至這些采購還會(huì)影響到生產(chǎn)成本。這時(shí)我們要搭建經(jīng)營(yíng)平臺(tái),除了以客戶為導(dǎo)向,還要對(duì)各個(gè)指標(biāo)進(jìn)行分析。這樣才能讓企業(yè)的運(yùn)作成本更低,效率更高。這就是既管控又要落地,又
9、不影響對(duì)市場(chǎng)快速響應(yīng)。不能“一步實(shí)現(xiàn),全面開花”,這樣會(huì)影響業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)與發(fā)展,最終使BPR項(xiàng)目流產(chǎn)。一個(gè)供應(yīng)商采購,可能后面還有很多的最佳實(shí)踐,還有成本模型的問題,合作伙伴協(xié)作的問題,真要分析起來是很復(fù)雜的。你要搭建一個(gè)很好的體系,不是想一步到位就能一步到位的,一步到位的結(jié)果最后都是失敗的。所以我們一定要找到企業(yè)所能承受目標(biāo)和范圍,對(duì)整個(gè)過程進(jìn)行變革管理。關(guān)鍵流程優(yōu)化失敗之迷關(guān)鍵流程的選擇其實(shí)很不容易。比如一個(gè)采購流程,幾乎涉及到企業(yè)的所有部門,所有業(yè)務(wù)關(guān)系。會(huì)發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵流程分解下來還會(huì)有很多層,關(guān)鍵流程背后會(huì)有很多表單要優(yōu)化,可能還會(huì)發(fā)現(xiàn)不做考核,流程是沒法推行的,所以考核和績(jī)效指標(biāo)都是配套的。
10、最后發(fā)現(xiàn)要讓公司的每個(gè)人都按照這個(gè)來做,還要做很多工作。這里有很多工作要做,如果我們簡(jiǎn)單選擇關(guān)鍵流程,那么企業(yè)會(huì)有很多流程選出來是勞而無功的?;貧w到關(guān)鍵流程的本質(zhì),整個(gè)結(jié)果可能是業(yè)務(wù)模式產(chǎn)生變動(dòng),所以關(guān)鍵流程優(yōu)化,問題導(dǎo)向是關(guān)鍵。要能夠識(shí)別 關(guān)鍵問題,進(jìn)行關(guān)鍵問題流程分析,發(fā)現(xiàn)并總結(jié)問題根源,最終提出解決的思路。流程復(fù)制之迷為什么企業(yè)建立了流程體系,但是新建立子公司,又要重新梳理為什么國(guó)際性的大公司能夠迅速復(fù)制工作方式到新的子公司 流程的復(fù)制,最關(guān)鍵就是 IT固化。也就是讓流程標(biāo)準(zhǔn)化,規(guī)范化,用統(tǒng)一的術(shù)語說清事情,規(guī)范運(yùn)作。讓大 家統(tǒng)一去做,肯定是聰明人不愿意,笨的人不會(huì)做,我們要找一個(gè)比聰明
11、人還要好的流程,形成最佳實(shí)踐,這個(gè)最佳實(shí)踐要變成知識(shí),只要把這些東西變成知識(shí),就把過程的能力變成整個(gè)企業(yè)的能力。流程的復(fù)制,除了 IT固化以外,還要做好科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)的流程手冊(cè)。流程手冊(cè)不僅僅記錄流程是如何操作的, 還記載了:流程中每個(gè)活動(dòng)的考慮因素是什么有什么判斷經(jīng)驗(yàn)判斷的量化指標(biāo)值是什么注意事項(xiàng)是什么把個(gè)人的知識(shí)轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的知識(shí),把個(gè)人的能力轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的能力。流程與 IT 融合之謎某組織機(jī)構(gòu)對(duì)IT 類項(xiàng)目實(shí)施結(jié)果的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示:%的項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)其目標(biāo),即按時(shí),在預(yù)算范圍內(nèi),滿足最初的項(xiàng)目要求;%的項(xiàng)目需要補(bǔ)救,即超預(yù)算,超時(shí)間,未全面滿足最初的項(xiàng)目要求;%的項(xiàng)目失敗,即在項(xiàng)目的某一階段中止。IT 項(xiàng)目的失敗率高達(dá)%!為什么IT 建設(shè)項(xiàng)目失敗率這么高什么是成功,上線并不代表IT 項(xiàng)目已經(jīng)成功,而是要實(shí)現(xiàn)管理的目標(biāo),真正達(dá)到預(yù)期的價(jià)值,并且是在預(yù)算范圍之內(nèi)。IT 系統(tǒng)實(shí)施前,必須要梳理流程也就是優(yōu)化流程,為IT 項(xiàng)目打基礎(chǔ)。企業(yè)的管控體系怎么樣,關(guān)鍵控制點(diǎn)在哪里,這些分析透徹,上 IT系統(tǒng)的目標(biāo)就出來了。這時(shí)候再把流程描述出來,控制點(diǎn)、崗位、表單,真正做 到這種程度,你會(huì)發(fā)現(xiàn)IT 系統(tǒng)上線肯定是成功的。要做好流程,企業(yè)就要因地制宜,采用多種流程管理推進(jìn)方法流程重組:客戶導(dǎo)
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