阿里巴巴25000名員工的管理模式

1、 阿里巴巴25000名員工的管理模式閱讀引語“任何團(tuán)隊(duì)的核心骨干，都必須學(xué)會(huì)在沒有鼓勵(lì)，沒有認(rèn)可，沒有幫助，沒有理解，沒有寬容，沒有退路，只有壓力的情況下，一起和團(tuán)隊(duì)獲得勝利。成功，只有一個(gè)定義，就是對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。如果你靠別人的鼓勵(lì)才能發(fā)光，你最多算個(gè)燈泡。我們必須成為發(fā)動(dòng)機(jī)，去影響其他人發(fā)光，你自然就是核心！”除了馬云的勵(lì)志愿景外，能夠讓阿里巴巴25000名員工有更高效率產(chǎn)出的，是阿里巴巴的人力資源管理體系。今天全面分享的，是馬云的人力資源管理觀念和阿里巴巴的模式。1、人才觀與招聘策略“人才可以培養(yǎng)出來的。”什么是“培”？“培”就是多關(guān)注他，但也不能天天去關(guān)注，因?yàn)橐豢脴洌嗔怂?，水少了也?/p>

2、，如何關(guān)注也是藝術(shù)。什么是“養(yǎng)”？就是給他失敗的機(jī)會(huì)，給他成功的機(jī)會(huì)，你要看著，不能讓他傷筋動(dòng)骨，不能讓他一輩子喘不過氣來?！瘪R云企業(yè)文化要求有與之相適應(yīng)的人才來執(zhí)行和貫徹，而招聘是企業(yè)獲得合格人才的渠道。企業(yè)在招聘過程中融入企業(yè)文化，真正從人力資源的入口開始貫徹企業(yè)文化，能更大程度地為企業(yè)招到合適的人才，降低員工流失率。傳統(tǒng)的人才招聘往往只重視學(xué)歷與品德因素，而忽略文化價(jià)值因素；在招聘過程中只注重求職者的專業(yè)技能，沒有充分考慮應(yīng)聘者是否適合本企業(yè)文化的需要，結(jié)果是造成各種資源的浪費(fèi)，加大了企業(yè)招聘成本。因此，企業(yè)各招聘主體單位在招聘過程中要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的需要，增加對(duì)人才的文化考核或測(cè)評(píng)，

3、選拔與本企業(yè)的企業(yè)文化理念尤其是核心價(jià)值觀相融合的員工。文化建設(shè)一直是阿里巴巴發(fā)展的重中之重，2001年，強(qiáng)調(diào)“簡(jiǎn)單、激情、開放”等價(jià)值觀的“獨(dú)孤九劍”在阿里內(nèi)部被奉為圭臬；2003年，阿里巴巴更是“爭(zhēng)議性”地把價(jià)值觀納入到績效考核體系中來，而且占到50%的權(quán)重，甚至有時(shí)候會(huì)更加畸重。在阿里的招聘歷史上曾多次出現(xiàn)由于價(jià)值觀，而把一些精英人才拒之門外的案例，依照盧洋的話來說，原因就是“如果跟我們價(jià)值觀不相吻合，一個(gè)人能力越大，那么進(jìn)來之后對(duì)組織的破壞力也就更大”。其實(shí)，阿里巴巴的文化很簡(jiǎn)單，與互聯(lián)網(wǎng)的基因一致，就是開放、分享，在盧洋看來，這種企業(yè)文化不僅能夠應(yīng)對(duì)由于業(yè)務(wù)持續(xù)龐雜所可能引發(fā)的“大組

4、織病”，而且能夠保證一些有利于公司發(fā)展的先進(jìn)制度得以真正實(shí)施。在阿里巴巴，價(jià)值觀是決定一切的準(zhǔn)繩，招什么樣的人，怎樣培養(yǎng)人，如何考核人，都堅(jiān)決徹底地貫徹這一原則。2、員工培訓(xùn)戰(zhàn)略“一個(gè)公司要成長，主要取決于兩樣?xùn)|西的成長。一是員工的成長，一個(gè)客戶的成長。我們自己成立了阿里學(xué)院，主要目的也是培訓(xùn)員工，培訓(xùn)客戶。" 馬云每個(gè)企業(yè)都非常重視員工的培訓(xùn)，但我們觀察發(fā)現(xiàn)大部分企業(yè)都是采用一種灌輸式的方法。在培訓(xùn)中，員工不斷了解企業(yè)的價(jià)值觀和使命，明晰企業(yè)的規(guī)章制度和經(jīng)營理念，在工作中自覺地以企業(yè)經(jīng)營理念為指導(dǎo)，模范地遵守企業(yè)的各項(xiàng)制度，加強(qiáng)了責(zé)任感和使命感，使企業(yè)的規(guī)章制度內(nèi)化為員工的自覺行為

5、，大大提高了企業(yè)的管理水平和工作效率。如何深入地講述這些內(nèi)容。讓員工快速地融入企業(yè)之中，需要有一個(gè)快速有效的辦法，就是進(jìn)行系統(tǒng)的企業(yè)文化知識(shí)的培訓(xùn)。對(duì)于阿里而言，一切規(guī)章和制度的出發(fā)點(diǎn)是“調(diào)動(dòng)每一個(gè)人的積極性和創(chuàng)造性，使員工的能量能夠最大化地釋放出來”。阿里巴巴非常重視培訓(xùn)。大約2005年開始，阿里巴巴著力在公司內(nèi)部逐漸打造了一整套的培訓(xùn)體系，像“阿里黨?！?、“阿里夜談”、“阿里課堂”，還有“百年大計(jì)”、“百年誠信”、“百年阿里”，這里既有公司的發(fā)展理念、價(jià)值觀體系的培訓(xùn)，也有對(duì)工作技能方面的培訓(xùn)。阿里巴巴有兩套人才發(fā)展體系，一套體系是專家路線，程序員、工程師，某一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的人才；另一套體系

6、就是搞M路線，即管理者路線，從M1到M10，把每一個(gè)層級(jí)的評(píng)判能力全部細(xì)分，它的能力表現(xiàn)是什么，要達(dá)到什么樣的層級(jí)，全部有一個(gè)細(xì)分的體系。這樣就實(shí)現(xiàn)了整個(gè)人力資源體系的科學(xué)化。詮釋企業(yè)對(duì)新員工進(jìn)行入職培訓(xùn)的目的新員工培訓(xùn)的策略-“五行拳”3、馬云的用人觀“阿里巴巴是靠團(tuán)隊(duì)打天下的，而不是靠個(gè)人英雄主義。 ”馬云馬云能認(rèn)識(shí)到別人的長處，了解自己的不足和需要幫助的地方。互相彌補(bǔ)的心態(tài)很重要，否則會(huì)有怨氣和沖突，這是組建團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵。優(yōu)秀人才通常都希望自己的成果能得到別人尤其是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可；而不努力的員工則是希望誰也不知道。留住好的優(yōu)秀員工，淘汰差的員工，績效考核是很有效的方法。良好的績效評(píng)估系統(tǒng)，

7、可以使企業(yè)甄別出優(yōu)秀的人才，并因此使雙方都大大受惠。4、員工激勵(lì)模型激勵(lì)對(duì)象最好是全體員工，使每一個(gè)員工都緊緊和公司捆綁在一起，特別是關(guān)鍵人才，更是要強(qiáng)調(diào)“我的就是你的，你的就是我的”，這樣才能留住人才。一個(gè)企業(yè)所信奉的企業(yè)文化不同，他們所采用的人力資源管理制度和政策也會(huì)不一樣，所以薪酬制度也會(huì)不同。企業(yè)文化衍生出薪酬文化，即薪酬哲學(xué)。如果企業(yè)的文化是以等級(jí)服從和資方?jīng)Q策為顯著特征的，那么企業(yè)的薪酬文化倡導(dǎo)的是以金錢和物質(zhì)激勵(lì)作為主要激勵(lì)手段，他們的薪酬制度也由此制定。如果一個(gè)企業(yè)的文化是以尊重人、調(diào)動(dòng)人的工作積極性和開發(fā)人力資源潛能為基準(zhǔn)的話，那么企業(yè)必然是吸引員工參與管理，創(chuàng)造公平、公正、

8、公開的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境為出發(fā)點(diǎn)，他們的薪酬制度也由此建立。只有適合企業(yè)文化的制度才能更好的激勵(lì)員工，所以企業(yè)在創(chuàng)立制度或者改變制度的時(shí)候必然需要考慮企業(yè)文化對(duì)其的影響。員工對(duì)愿意接受的薪酬方案、激勵(lì)體系和公平感都是非常主觀的，薪酬與感知及價(jià)值觀聯(lián)系緊密，很多的沖突也由此產(chǎn)生。正是在協(xié)調(diào)、平衡這種沖突的過重中產(chǎn)生了無數(shù)中薪酬支付方案，而薪酬支付永遠(yuǎn)也沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。現(xiàn)在的員工不僅僅渴求高工資等貨幣性薪酬，而且更加注重個(gè)人價(jià)值的體現(xiàn)和挖掘等內(nèi)在性薪酬。5、員工管理馬云注重給員工提供一個(gè)良好的成長環(huán)境，一個(gè)廣闊的成長空間，能讓他們心甘情愿地留在自己的公司，為實(shí)現(xiàn)百年企業(yè)的夢(mèng)想而共同奮斗。6、員工考核現(xiàn)在大

9、多企業(yè)都認(rèn)識(shí)到了績效管理的重要性，也花了很大力氣去引進(jìn)和完善績效制度，可績效體系在企業(yè)運(yùn)行的效果，卻往往總是差強(qiáng)人意。實(shí)際上，很多企業(yè)引進(jìn)的績效制度不是不系統(tǒng)，提煉的績效指標(biāo)也不是不科學(xué)，只是他們卻忽略了一個(gè)很重要的因素企業(yè)文化。在企業(yè)文化與員工績效考核協(xié)同的工作上，需要建立企業(yè)文化建設(shè)長效保障機(jī)制，在員工績效考核體系的基礎(chǔ)上增加企業(yè)文化考核內(nèi)容。同時(shí)，為了提高各部門和廣大員工參與企業(yè)文化建設(shè)的積極性，也需要建立領(lǐng)導(dǎo)垂范、全員參與、齊抓共管的企業(yè)文化管理體制。阿里巴巴也將價(jià)值觀考核從更偏文化理念的傳道，落實(shí)到可承載、可量化評(píng)估，可以科學(xué)記錄評(píng)估，并且深度挖掘的體系。如今，阿里巴巴把這套價(jià)值觀考

10、核體系做入了KPI系統(tǒng)，在整個(gè)體系里占了考核的50%，與員工的晉升、年終獎(jiǎng)、整體公司評(píng)價(jià)，保證授予的期權(quán)掛鉤。阿里巴巴的價(jià)值觀考核內(nèi)容：考核評(píng)估說明：?jiǎn)T工自評(píng)或主管/經(jīng)理考評(píng)必須以事實(shí)為依據(jù)，說明具體的實(shí)例；如果不能達(dá)到1分的標(biāo)準(zhǔn)，允許以0分表示；只有達(dá)到較低分?jǐn)?shù)的標(biāo)準(zhǔn)之后，才能得到更高的分?jǐn)?shù)，必須對(duì)價(jià)值觀表達(dá)從低到高逐項(xiàng)判斷；小數(shù)點(diǎn)后可以出現(xiàn)0.5分；如果被評(píng)估員工某項(xiàng)分?jǐn)?shù)為0分、0.5分或者達(dá)到4分（含）以上，經(jīng)理必須注明事由?？己酥芷诩俺绦颍好考径瓤荚u(píng)一次，其中價(jià)值觀考核部分占員工綜合考評(píng)分的50%；員工先按照30條價(jià)值考核細(xì)則進(jìn)行自評(píng)，再由部門主管/經(jīng)理進(jìn)行評(píng)價(jià)；部門主管/經(jīng)理將員工自

11、評(píng)分與被評(píng)分進(jìn)行對(duì)照，與員工進(jìn)行績效面談，肯定好的工作表現(xiàn)，指出不足，指明改進(jìn)方向。在阿里巴巴內(nèi)部，業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)而價(jià)值觀不合的人被稱為“野狗”，業(yè)務(wù)能力不強(qiáng)而價(jià)值觀較合標(biāo)準(zhǔn)的人被稱為“小白兔”，“小白兔”會(huì)得到更多的機(jī)會(huì)成長，而“野狗”卻一定不能留下。8、培訓(xùn)企業(yè)“干部”一個(gè)企業(yè)發(fā)展到成千上萬人的規(guī)模，沒有一個(gè)班子而只靠一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)肯定是不行的。領(lǐng)導(dǎo)要真正樹立威信，希望自己制定的東西能夠順利實(shí)施的話，就要有一個(gè)班子，有了班子，才能群策群力。9、留才策略阿里巴巴在整合雅虎中國的過程中，合理安置了雅虎中國的優(yōu)秀人才還發(fā)明了被人津津樂道的留人四寶：遠(yuǎn)景吸引高管；事業(yè)和待遇留住中層；不變薪酬福利安定員

12、工；注資員工，感情銀行。企業(yè)文化與員工晉升的協(xié)同，在一些企業(yè)里會(huì)單獨(dú)成為企業(yè)的晉升文化，晉升文化則成為企業(yè)文化的重要部分，為企業(yè)發(fā)展、人員成長提供有力的支撐和推動(dòng)作用，為企業(yè)的長足發(fā)展提供人才培養(yǎng)使用的輿論和制度支持，在企業(yè)里形成你追我趕、人盡其才的良好氛圍。1、完善職業(yè)發(fā)展通道建立管理信道系列（M）和技術(shù)信道系列（P）的職業(yè)發(fā)展通道，為員工提供暢通的發(fā)展通道，增強(qiáng)員工的歸屬感。打破人才晉升的條條框框，通過內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)上崗等方式，讓優(yōu)秀人才脫穎而出，真正體現(xiàn)”讓有能力的人有舞臺(tái)”的人才理念。2、企業(yè)文化成為職工晉升的必要條件企業(yè)文化考評(píng)達(dá)標(biāo)才能晉升，以績效考核中的核心價(jià)值觀得分為依據(jù)。10、經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的人力資源策略一場(chǎng)金融危機(jī)讓一些企業(yè)因?yàn)樨?cái)務(wù)狀況緊