一線管理者具備素質(zhì)

1、線管理者具備素質(zhì)一線管理者具備素質(zhì)麥肯錫公司的一項(xiàng)調(diào)查表明：有的公司能保持持續(xù)發(fā)展和改革，達(dá)到更高的業(yè) 績，關(guān)鍵的因素不在于高級(jí)管理者，而在于一批具有改革才能的中層管理者和專業(yè) 人才?？梢娭袑庸芾砣藛T在企業(yè)中起中流砥柱的作用，他們不同于一般員工，他們的 素質(zhì)高低，在很大程度上影響一般員工的職業(yè)行為。甚至關(guān)系企業(yè)發(fā)展的成敗，因 此對(duì)中層管理者的素質(zhì)，要有更高層次的特殊的要求。雖然不同規(guī)模的企業(yè)在不同的發(fā)展階段，中層管理者所需要的的素質(zhì)也不盡相 同，但有一些素質(zhì)是每一位中層管理者所必須的：如主動(dòng)性、執(zhí)行力、關(guān)注細(xì)節(jié)、 影響力、培養(yǎng)他人的能力、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的能力以及專業(yè)知識(shí)與技能。一、 主動(dòng)性主動(dòng)性是指

2、管理者在工作中不惜投入較多的精力，善于發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造新的機(jī)會(huì)， 提前預(yù)計(jì)到事情發(fā)生的可能性，并有計(jì)劃地采取行動(dòng)提高工作績效、避免問題的發(fā) 生、或創(chuàng)造新的機(jī)遇。不能積極主動(dòng)地前進(jìn)，不敢為人先，集體的成績就會(huì)受到限制。如果中層管理 者不能對(duì)企業(yè)的總體績效產(chǎn)生積極的推動(dòng)作用，就是在為自己的事業(yè)自掘墳?zāi)埂：?量中層管理者工作成效的標(biāo)準(zhǔn)之一就是要看其個(gè)人主動(dòng)發(fā)起的行動(dòng)數(shù)量。在這一點(diǎn) 上，中層管理者與沖浪運(yùn)動(dòng)員頗為相似。沖浪者只有趕在浪潮前面，才能夠精彩地 沖向岸邊。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪濤的到 來。走在時(shí)代前列需要真正的努力與積極性。吳兵是一家大型家用電器公司新上任客服經(jīng)理，

3、他們的產(chǎn)品雖然是家庭必需 品，但銷售量不溫不火，增長平緩。除了促銷、降價(jià)和折扣，公司對(duì)如何刺激銷售 幾乎無計(jì)可施。吳兵不安于現(xiàn)狀，他仔細(xì)調(diào)研企業(yè)內(nèi)部的問題并不斷考察和分析競(jìng)爭(zhēng)者的現(xiàn) 狀，認(rèn)定如果改善員工在服務(wù)質(zhì)量上、專賣店在銷售業(yè)績上的差距，找一種方法使 兩方面的強(qiáng)項(xiàng)相結(jié)合，就有可能增加銷售量。他把一流的客服代表集合在一起進(jìn)行產(chǎn)品和物流方面的培訓(xùn)，然后建立了一個(gè) 電話營銷中心，來為他們的專賣店服務(wù)。頂級(jí)的專賣店超過銷售指標(biāo)26%每年比沒有加入專賣店電話計(jì)劃的一般專賣店多銷售 100萬美元的產(chǎn)品。二、執(zhí)行力曾任寶潔（中國）有限公司廣州人力資源部經(jīng)理的許鋒認(rèn)為，執(zhí)行力是最容易 出問題的地方，也是中

4、層管理者必須具有的能力。高層很多時(shí)候考核他們的時(shí)候都 是衡量自己的決策能否被中層管理者很好地貫徹到基層。從執(zhí)行力一書賣的火暴異常的情況來，很多的企業(yè)都面臨著執(zhí)行不到位的 問題。好的產(chǎn)品要好的策劃，好的策劃要好的執(zhí)行，好的執(zhí)行要好的團(tuán)隊(duì)，好的團(tuán) 隊(duì)要好的中層管理者。執(zhí)行力的強(qiáng)弱，是衡量一個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力強(qiáng)弱的重要依據(jù)，也 是中層管理者勝出的一個(gè)要素。個(gè)人執(zhí)行力是團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的基礎(chǔ)，而基礎(chǔ)的關(guān)鍵是 中層管理者的執(zhí)行力。中層管理者作為地方區(qū)域的決策者、領(lǐng)導(dǎo)者，承上啟下，非 常的重要。作為總部、你的上級(jí)，他們的決策、行銷推廣方案下來了，都希望得到 100%勺執(zhí)行，如果你及你的團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行的過程中，常是打折，他

5、們是怎樣想的？還 會(huì)提拔重用你嗎？怕更多的是懷疑你的能力，更換你吧。上海某影視文化廣告公司的中層經(jīng)理吳先生曾經(jīng)在工作中遇到這樣一件事：有 一段時(shí)間，公司的大型項(xiàng)目比較集中，為數(shù)不多的制片忙得不亦樂乎，于是吳經(jīng)理 啟用了后備人員擔(dān)任制片的角色，但因?yàn)楹髠淙藛T沒有經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致很多環(huán)節(jié)都出了 組漏，而且由于年紀(jì)輕，他也未能重視和導(dǎo)演之間溝通的重要性。在此情況下，吳經(jīng)理開始進(jìn)行類似于信息管理的工作，將大型項(xiàng)目制片的工作 流程、職責(zé)以及與相關(guān)人員必要的協(xié)調(diào)工作整理下來，固化成表格；同時(shí)安排“老”制片對(duì)新人傳、幫、帶，以使其盡快領(lǐng)會(huì)制片工作的要義。最后，項(xiàng)目圓滿 完成。吳經(jīng)理在此過程中，起到了使責(zé)權(quán)清晰，明

6、確每個(gè)人自己應(yīng)該做什么的作用 實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力就在于使員工們做得更出色。三、關(guān)注細(xì)節(jié)任何事情從量變到質(zhì)變都不是一個(gè)短暫的過程，如果中層管理者沒有持之以恒 的“舉輕若重”，做好每一個(gè)細(xì)節(jié)的務(wù)實(shí)精神，就達(dá)不到“舉重若輕”的境界。有一家著名出版社的中層主管，希望該出版社在出版界的某一特定領(lǐng)域占據(jù)支 配地位，經(jīng)過上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的同意，他決定以相當(dāng)可觀的價(jià)格購買一家比較小的出版 社。該主管急于推行這一購買活動(dòng)以確保出版社在市場(chǎng)中的重要地位，因此給手下 施加壓力，讓他們?cè)跊]有做好細(xì)致的準(zhǔn)備之前就倉促上陣，他說道："我們以后能消除那些細(xì)節(jié)。"然而，他手下的快速行動(dòng)忽略了一個(gè)不能被忽略的細(xì)節(jié)

7、。數(shù)以千計(jì)的顧客訂購 了這家出版社的產(chǎn)品，出版社訂單在握，這很好；帳單及時(shí)開出，這也很好。但是 只有20%勺客戶支付了貨款，不知是什么原因，有人忘記了檢查貨款回收率。這件 事情不是被有意隱瞞的，而是被淹沒在其它大量瑣碎的財(cái)務(wù)細(xì)節(jié)中，這樣，非但不 能使整個(gè)戰(zhàn)略產(chǎn)生預(yù)期效果，而且其造成的損失妨礙了出版社幾年內(nèi)的其它投資。如果管理者認(rèn)為宏圖大略才是當(dāng)務(wù)之急，那么此想法將會(huì)誘使他相信所有的細(xì) 節(jié)不值得關(guān)注。但與此同時(shí)，也將有一大堆“小事”帶來一連串麻煩，導(dǎo)致他的重 大機(jī)會(huì)被破壞，直至化成泡影。四、影響力如果說傳統(tǒng)意義的領(lǐng)導(dǎo)主要依靠權(quán)力，那么現(xiàn)代觀點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)則更多是靠其內(nèi)在 的影響力。一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者不是

8、指身居何等高位，而是指能夠憑借自身的威望、 才智，把其他成員吸引到自己的周圍，取得別人的信任，引導(dǎo)和影響別人來完成組 織目標(biāo)的人。并且使組織群體取得了良好績效。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力日漸成為衡量成功 領(lǐng)導(dǎo)的重要標(biāo)識(shí)。一個(gè)擁有充分的影響力的中層領(lǐng)導(dǎo)者，可以在領(lǐng)導(dǎo)崗位上指揮自如、得心應(yīng)手 帶領(lǐng)隊(duì)伍取得良好的成績；相反，一個(gè)影響力很弱的領(lǐng)導(dǎo)者，過多地依靠命令和權(quán) 力的領(lǐng)導(dǎo)者，是不可能在分隊(duì)中樹立真正的威信和取得滿意的領(lǐng)導(dǎo)效能的。張瑞敏 曾被入選大陸唯一的“最具影響力的商界領(lǐng)袖”，他的影響在于讓員工形成不斷變 革的意識(shí)。海爾集團(tuán)的員工都有這樣一種感覺，剛跑完 100米，一口氣沒歇又 要繼續(xù)往前跑，永遠(yuǎn)不會(huì)有“

9、日出而作，日落而息”的安逸感覺。五、培養(yǎng)他人的能力美國GE公司總裁韋爾奇認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須“忙碌” 一些有意義的工作。韋 爾奇說：“有人告訴我，他一周工作 90小時(shí)以上。我對(duì)他說：你完全錯(cuò)了！請(qǐng) 寫下20件每周讓你忙碌90小時(shí)的工作，進(jìn)行仔細(xì)的審視。你將會(huì)發(fā)現(xiàn)，其中至少 有10項(xiàng)工作是沒有意義或可以請(qǐng)人代勞的。開誠布公地說，我就特別反感形式 主義。有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)贊美勤奮而漠視效率、追求數(shù)量而不問收 益。勤奮對(duì)于成功是必要的，但它只有在做正確的事與必須親自操 作時(shí)才有正面意義。我們不妨在勤奮之前先問問自己：這件事是必須要做的 嗎？是必須由我來做的嗎？”韋爾奇認(rèn)為，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)抽出一定的時(shí)間與精力

10、 去尋找合適的經(jīng)理人員并激發(fā)他們的工作動(dòng)機(jī)。他強(qiáng)調(diào)，有想法的人就是英雄。他 的主要工作就是去發(fā)掘出一些“很棒的想法”，然后“完善它們”，并且“以光速 將它們擴(kuò)展到企業(yè)的每個(gè)角落”。他堅(jiān)信，自己的工作就是：一手拿著水罐，一手 拿著化學(xué)肥料，讓所有的事情都變得枝繁葉茂。優(yōu)秀的中層管理者更多的關(guān)注員工的潛能的開發(fā)，鼓勵(lì)和幫助下屬取得成功。安排各種經(jīng)歷以提高他的能力，幫助 他成長。松下公司的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，如果指示太過詳盡，就可能使部屬養(yǎng)成不動(dòng)腦筋的依 賴心理。一個(gè)命令一個(gè)動(dòng)作地機(jī)械工作，不但談不上提升效率，更談不上培養(yǎng)人 才。在訓(xùn)練人才方面，最重要的是引導(dǎo)被訓(xùn)練者反復(fù)思考、親自制定計(jì)劃策略并付 諸實(shí)行。

11、只有獨(dú)立自主，才能獨(dú)當(dāng)一面。對(duì)中層管理者而言，最重要的工作就是啟 發(fā)部屬的自主能力，使每一個(gè)人都能獨(dú)立作業(yè)，而不是成為惟命是從的傀儡。某公司的中層經(jīng)理說：“我經(jīng)常將一些非常重要的會(huì)議交給我的高級(jí)助理去主 持，這樣在我到會(huì)或者不到會(huì)的時(shí)候，會(huì)議都可以正常地進(jìn)行，其他部門地經(jīng)理都 能將他們地問題反映給我地助理，他也能夠基本按照我地意思現(xiàn)場(chǎng)處理某些急需決 策地事務(wù)，我認(rèn)為這對(duì)于我地助理來說就是最好地培訓(xùn)。六、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的能力管理從來不是一個(gè)人的事情，富有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的中層管理者表現(xiàn)出團(tuán)隊(duì)取向的工 作風(fēng)格，他們樂于協(xié)同作戰(zhàn)，在實(shí)際管理工作中，他們是“領(lǐng)頭雁”，是足球場(chǎng)上 的“靈魂人物”；他們善于營造一種團(tuán)隊(duì)

12、協(xié)作、平等溝通的文化氛圍；他們堅(jiān)信 1+l>2,善于運(yùn)用頭腦風(fēng)暴放大集體的智慧；他們以開放的心態(tài)歡迎批評(píng)、面對(duì)沖 突，從來不放棄尋找最好的問題解決辦法；他們彼此欣賞，鼓舞士氣，關(guān)注團(tuán)隊(duì)成 員的共同發(fā)展。團(tuán)隊(duì)合作對(duì)中層管理者的最終成功起著舉足輕重的作用。據(jù)統(tǒng)計(jì)， 管理失敗最主要的原因是中層管理者和同事、下級(jí)處不好關(guān)系。某公司有兩位剛從技術(shù)工作提升到技術(shù)管理職位的年輕管理者： A經(jīng)理和B經(jīng) 理。A經(jīng)理覺得責(zé)任重大，技術(shù)進(jìn)步日新月異，部門中又有許多技術(shù)問題沒有解 決，很有緊迫感，每天刻苦學(xué)習(xí)相關(guān)知識(shí)，鉆研技術(shù)文件，加班加點(diǎn)解決技術(shù)問 題。他認(rèn)為，問題的關(guān)鍵在于他是否能向下屬證明自己在技術(shù)方面是

13、如何的出色。B經(jīng)理也認(rèn)識(shí)技術(shù)的重要性和自己部門的不足，因此他花很多的時(shí)間向下屬介 紹自己的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)；當(dāng)他們遇至IJ問題，他也幫忙一起解決，并積極地和相關(guān)部門 聯(lián)系和協(xié)調(diào)。三個(gè)月后，A經(jīng)理和B經(jīng)理都非常好地解決了部門的技術(shù)問題，而且A經(jīng)理 似乎更突出。但半年后，A經(jīng)理發(fā)現(xiàn)問題越來越多，自己越來越忙，但下屬似乎并 不滿意，覺得很委屈。B經(jīng)理卻得到了下屬的擁戴，部門士氣高昂，以前的問題都 解決了，還搞了一些新的發(fā)明。對(duì)管理者而言，真正意義上的成功必然是團(tuán)隊(duì)的成功。脫離團(tuán)隊(duì)，去追求個(gè)人 的成功，這樣的成功即使得到了，往往也是變味的和苦澀的，長期是對(duì)公司有害 的。因此，一個(gè)優(yōu)秀的中層管理者決不是個(gè)人的

14、勇猛直前、孤軍深入，而是帶領(lǐng)下 屬共同前進(jìn)。以上所提到的有關(guān)中層管理者的素質(zhì)模型是適用于任何性質(zhì)和規(guī)模的企業(yè)的， 而最基礎(chǔ)的，也是每個(gè)中層管理者必須擁有的素質(zhì)一一專業(yè)知識(shí)與技能則每個(gè)企業(yè) 有不同的標(biāo)準(zhǔn)和要求。掌握所需的專業(yè)知識(shí)與技能是從事管理類工作的基本要求。它是發(fā)揮管理者的 素質(zhì)作用的基礎(chǔ)，包括在對(duì)未來的發(fā)現(xiàn)進(jìn)行預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上制定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)；有 效地培養(yǎng)人才；在下屬和團(tuán)隊(duì)中樹立影響與權(quán)威等。每個(gè)中層管理者可以根據(jù)不同的行業(yè)性質(zhì)、自身需求進(jìn)行有針對(duì)性的專業(yè)知識(shí)與技能的學(xué)習(xí)與積累。包括財(cái)務(wù)知 識(shí)、行業(yè)知識(shí)；專業(yè)知識(shí)、產(chǎn)品知識(shí)、商務(wù)經(jīng)營管理知識(shí)和一些行業(yè)的相關(guān)法律、 規(guī)定和規(guī)則方面的知識(shí)。建立實(shí)

15、施能力模型方法：D.I.D方法那么，如何建立和實(shí)施一個(gè)有效的能力模型呢？林杰文先生介紹了 華信惠悅的D.I.D方法，即探索、設(shè)計(jì)、交付。探索？發(fā)現(xiàn)階段在這個(gè)階段，首先要明確目標(biāo)，也就是要理解什么是人力資源管理者和企業(yè)高 層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的焦點(diǎn)問題，明確企業(yè)期望的最終結(jié)果是什么；同時(shí)，要了解當(dāng)前業(yè)務(wù) 和人力資源管理工作及企業(yè)的組織架構(gòu)，搞清公司的文化和價(jià)值觀；還有一點(diǎn)很重 要，就是確認(rèn)對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的理解及其對(duì)人員管理的影響，基于此建立溝通和培訓(xùn)策 略。發(fā)現(xiàn)階段要處理的關(guān)鍵問題是確定適合于本公司的能力模型，認(rèn)清公司的發(fā)展 戰(zhàn)略和目標(biāo)，把關(guān)注點(diǎn)要放在核心能力上，而不是每一個(gè)可能的行為。設(shè)計(jì)？建立階段在此階段

16、要明確能力、能力級(jí)別及各級(jí)描述，起草出能力模型。之后從面對(duì)面 評(píng)估確認(rèn)到多個(gè)評(píng)估人試用，最后進(jìn)行完整的心理測(cè)試，完成評(píng)估確認(rèn)能力模型。 在建立階段要注意，對(duì)能力的定義必須清楚、容易理解并可實(shí)施，必須要得到一線 經(jīng)理的支持。關(guān)注點(diǎn)要放在可衡量的行為上：核心能力的具體表現(xiàn)是什么？交付？遞交階段能力模型建立好了，要與其他人力資源管理工作鏈接，向經(jīng)理層、員工層推 廣，并及時(shí)取得反饋，做必要的改進(jìn)。在遞交階段，對(duì)一線經(jīng)理的培訓(xùn)至關(guān)重要。 員工可能對(duì)核心能力模型帶來的影響產(chǎn)生憂慮，和他們進(jìn)行有效的溝通是關(guān)鍵。與 高層經(jīng)理的溝通應(yīng)側(cè)重在該模型對(duì)公司盈利能力的影響上。學(xué)校管理者應(yīng)具備的素質(zhì) 2015-11-0

17、1 9:17 | #2 樓學(xué)校的管理者所應(yīng)具備的素質(zhì)作為學(xué)校的管理者所應(yīng)具備的素質(zhì)應(yīng)該是多方面 的，現(xiàn)就自己在管理一線工作的實(shí)踐體會(huì)，談學(xué)校管理者應(yīng)具備的素質(zhì)之我見。一、認(rèn)清自己。表面上看，了解自己者莫過于自己也。然事實(shí)卻并非如此，常常我們對(duì)自己的 認(rèn)識(shí)模糊，視角被周而復(fù)始的工作生活所遮掩，忘了自己是誰，要做什么？或者沉 醉于已有的成績，或者徘徊在老路上度日。而唯有時(shí)時(shí)認(rèn)清自己是誰？要做什么？ 該如何去做，方能時(shí)有緊迫感、危機(jī)感，讓大腦時(shí)刻在運(yùn)轉(zhuǎn)，新的思路，新的想法 方能應(yīng)運(yùn)而生。認(rèn)清自己的方式有幾種：其一是自己經(jīng)常進(jìn)行工作反思，在反思中 認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，及時(shí)補(bǔ)救。其二：在別人對(duì)自己的評(píng)

18、價(jià)中，認(rèn)清自己的真 實(shí)現(xiàn)狀，調(diào)整好自己。其三：在參與各種形式的教育教學(xué)活動(dòng)中認(rèn)清自己，一方面 明白天外有天，人外有人，沒有最好，只有更好；另一方面樹立我能行，我會(huì)做得 更好的自信心。二、身先士卒作為學(xué)校的管理者，對(duì)于各項(xiàng)工作是親歷親為還是指手畫腳或是說得好聽一點(diǎn) 的出謀劃策，一直是大家爭(zhēng)論的焦點(diǎn)，而我認(rèn)為：究竟應(yīng)該是哪一種，應(yīng)由其自身 的閱歷、資歷來決定。如我這樣的管理者必須做到親歷親為，身先士卒。只有這樣 才能更好、更快地熟悉作為學(xué)校管理者應(yīng)明確的任務(wù)、工作的思路，以更有效地對(duì) 人、財(cái)、物、時(shí)、空、信的管理，管理起來也能真正實(shí)現(xiàn)內(nèi)行看門道。、三、觀念創(chuàng)新創(chuàng)新是一個(gè)民族發(fā)展的不竭動(dòng)力。創(chuàng)新是學(xué)校發(fā)展的必由之路。隨著時(shí)代的進(jìn) 步，知識(shí)的更新，對(duì)學(xué)校的要求不斷變化、提高。需要管理者勇