國際工程項目管理模式及其發(fā)展模式

1、國際工程項目管理模式及其發(fā)展模式國際項目管理模式的發(fā)展和趨勢近代項目管理學科起源于20世紀50年代，特別是 60年代美國運用 CPM和PERT（CriilOalPathMethod ； Program Evaluation and Review Tech no logy）技術(shù)，在阿波羅登月計劃中取得成功后，項目管理開始在全球風靡。而我國對項目管理系統(tǒng)的研究和行業(yè)實踐起步較晚，真正稱得上項目管理開始的是利用世行貸款的發(fā)電項目一一魯布革水電站1984年魯布革水電站在國內(nèi)首先采用國際招標，實行項目管 理，縮短了工期，降低了造價，取得了明顯的經(jīng)濟效益。雖然項目管理的起步時間不同，但就其發(fā)展階段和項目管

2、理特點而言，國內(nèi)外 項目管理包括了大致相同的三種形式。第一，業(yè)主自行管理模式。其特征是業(yè)主與設(shè)計、施工直接簽定合同，業(yè)主組成相應(yīng)機構(gòu)直接行使對項目的管理。在中國國內(nèi)這種業(yè)主自行管理形式從五十年代開始一直延續(xù)到今天，成為國內(nèi)主要的基本建設(shè)方式。但是，這種自行管理模式正在受到越來越大的沖擊，在目前國內(nèi)大型合資石化項目上，中外雙方矛盾的焦點集中在項目管理模式上，中方往往堅持自行管理方式，即“指揮部”模式，既是項目的投資主體，又是項目的管理主體。而外方往往堅持采用專業(yè)的工程公司作為項目集成管理的主體。 第二，業(yè)主委托承包商承包建設(shè)模式 （即EPC方式）。國內(nèi)從八十年代中期，在政府部門的干預下起步，組建

3、了具有總承包能力的工程公司，但由于認識和體制方面的多種原因，國內(nèi)總承包模式依然存在很多爭論，遠非國內(nèi)基本建設(shè)的主流。而在西方國家，這是二十世紀八九十年代項目建設(shè)的主流形式。第三，業(yè)主聘請管理承包商模式（即PMC方式，PROJECT MANAGEMENT CONTRACTOR管理承包商）。即由業(yè)主聘 請管理承包商 作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，對項目進行集成化管理。PMC項目管 理模式對國際上一些知名工程公司來說已經(jīng)不是什么新東西，但就國內(nèi)建設(shè)領(lǐng)域的實踐而言還是一個新的管理方式。為了說明這種新模式，借此機會把我們在南海乙烯工程中PMC乍一個簡單介紹。 近年來，國際上石化項目在建設(shè)管理與實踐方面有了較

4、大的變化，即在項目 可 行性研究完成以后，業(yè)主不是直接委托工程公司對各個建設(shè)項目進行總承包，而 是按照這樣的程序來管理項目。首先業(yè)主委托一家有相當實力的國際工程公司對項目進行全面的管理承包，英文名稱叫做Project Man ageme nt Con tractor，譯成中文就叫做“項目管理承包商”簡稱 為PMC其次把項目分成兩個階段來進行，第一階段叫做定義階段，第二階段叫做執(zhí)行階段。在項目定義階段，PMC的任務(wù)是代表業(yè)主對項目的前期階段進行管理。負責項目建設(shè)方案的優(yōu)化；代表業(yè)主或協(xié)助業(yè)主進行項目融資；對項目風險進行優(yōu) 化管理，分散或減少項目風險；負責組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計；確定所 有技術(shù)方案、專

5、業(yè)設(shè)計方案；確定設(shè)備、材料的規(guī)格與數(shù)量；做出相當準確的估算（正 負10 %）,并編制出工程設(shè)計、采購和建設(shè)的招標書；最終確定工程中各個項目的總承包商（EP或EP+ C）,這就是所謂的定義階段和定義工作，第二階段稱之為執(zhí)行階段，在這個階段里，由中標的總承包商負責執(zhí)行詳細設(shè)計、采購和建設(shè)工作。PMC在這個階段里，代表業(yè)主負責全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項目 完成。在各個階段，PMC應(yīng)及時向業(yè)主報告工作，業(yè)主則派出少量人員對PMC的工作進行監(jiān)督和檢查。在我們公司目前承擔的南海乙烯項目上，采用PMCt理的 辦法。PMC的主要工作是：PMC是業(yè)主的延伸，并與業(yè)主充分合作，確保項目目標的完成；完成基

6、礎(chǔ)工程設(shè)計包，負責組織EP/ EPC的招標工作；完成正負20%及正負10%投資估算；負責編制初步設(shè)計 并取得中國有關(guān)部門批準； 為業(yè)主融資 提供支持；在執(zhí)行階段，不管采用EP+ C方案， 還是EPC方案，PMC都應(yīng)對詳細設(shè)計（主 要由中國設(shè)計院承擔）、采購和建設(shè)（由中國的建設(shè)公司承擔）進行管理，PMC也應(yīng)直接參與試車、直到投料的管理，投料后，PMC要協(xié)助業(yè)主開車和性能考 核。經(jīng)業(yè)主同意，PMC勺下屬公司可以參加投標，參與公用 工程、基礎(chǔ)設(shè)施和工藝 單元的設(shè)計/采購/建設(shè)工作，但是，參加投標的公司不能只 是PMC下屬公司一 家，而且，一旦參加了投標，該分公司便不能參與評標或授標工作。 這是我們執(zhí)

7、行PMC一些不成熟的體會。目前，這三種項目管理方式無論在國內(nèi)還是在國外都是存在的，只是在使用的強度上有 較大的不同。 國內(nèi)基本建設(shè)上更多的偏重于 業(yè)主自行管理，以成立指揮部或類似機構(gòu)來執(zhí)行項目；EPC項目管理方式的優(yōu)勢還沒有被更多的人了解，僅僅在個別項目中得到應(yīng)用；而PMC項目管理 方式對國內(nèi)大多數(shù)人來說還是一個新概念， 只是在近年國內(nèi)大型合資項目中有所應(yīng)用。而在國外，從上個世紀九十年代中期開始，項目建設(shè)更多地采用了項目承包商的方式（PMC方式）。就大型復雜項目而言，國外已經(jīng)完成了從 EPC為主要形式 向PMCFELL EPC形式的轉(zhuǎn)化。 值 得說明的是，除了我們提到的項目管理方式上的發(fā)展變化

8、以外，項目管理還有一一些 其它發(fā)展特點。例如：項目管理的集成化特征；項目基準管理特點，包括范圍（SCOPE、進度（SCHEDULE費用（BUDGET項目實施計戈U（ PEF）、責任分工 （DOR，也就是 把項目管理概括為五項管理。二、PMC項目管理方式的條件和優(yōu)勢PMC作為一種新的項目建設(shè)方式，更完整的說法應(yīng)該是 PMC（ FE+ EP）。就是具有相 應(yīng)的資質(zhì)。人才和經(jīng)驗的項目管理承包商，受業(yè)主委托，作為業(yè)主的代表或業(yè)主延伸，幫助業(yè)主在項目前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案，以及設(shè)計、采購、施工、試運行等整個實施過程中有效的控制工程質(zhì)量、進度和費用，保證項目的成功實施。所謂FEL,

9、就是Front-end Loading即項目前期工作。我們知道任何一種項目管理方式都有其特定的使用條件和存在理由，PMC也不例外。PMC通常用于國際性的大型項目中：第一，項目融資超過10億美元，并且有大量復雜的技術(shù)含量；第二，業(yè)主方面包括許多公司，甚至有政府部門介入；第三，需要得到商業(yè)銀行或出口信貸機構(gòu)的國際信貸；第四，“業(yè)主”不以原有資產(chǎn)進行擔保；第五，業(yè)主意圖完成項目，但是由于內(nèi)部資源短缺，而難于實現(xiàn)。在中國國內(nèi)，在沒有政府擔保的情況下，國際銀行的貸款從未超過10億美元，因此采 用PMC項目管理方式有利于增強項目融資能力，增強向國際信貸金融機構(gòu)融資的項目可信性。PMC乍為一種新的項目管理方

10、式，并沒有取代原有的項目前期工作（FEL）和項目實施 工作（EPC）,只是工程公司或項目管理公司受業(yè)主委托，代表業(yè)主對原有的項目 前期工作（FEI）和項目實施工作（EPC進行一種管理、監(jiān)督、指導，是工程公司或項目管理公司利用其管 理經(jīng)驗、人才優(yōu)勢對項目管理領(lǐng)域的拓展，因此就其使用的管理理念、管理原則、管理程序、管理方法與以往的項目管理相比并沒有什么不同。 但是，PMCt理方式在報酬系統(tǒng)設(shè)計、項目 VIP （VALUEIMPROVINGPROCES項目融 資、項目風險分散等方面有許多好的做 法，適應(yīng)了目前大型國際工程多項目、高融資、低風險要求。換句話說，PMC項目管理方式，其優(yōu)勢主要體現(xiàn)在報酬系

11、統(tǒng)設(shè)計、項目融資、項目風險分散等方面。l、關(guān)于PMCt理方式的報酬系統(tǒng)設(shè)計。我們2001年在PMC項目管理方式在石化建設(shè)領(lǐng)域的應(yīng)用一文中作了較為詳細的說明，其特征是采用“成本加獎酬”的形式，把業(yè)主和管理承包商融為一體，共同承擔項目建設(shè)風險，真正把管理承包商的收益建立在業(yè)主的成功之上。能不能在項目工期、項目成本、項目質(zhì)量、項目安全 上取得超出業(yè)主目標的成功，成為項目管理承包商有沒有收益的關(guān)鍵。一旦出現(xiàn)問題，不僅不會有收益，甚至成本也難以收回，體現(xiàn)了風險共擔，利益共享原貝農(nóng)例如項目實施階段的 EPC合同總價問題，這是國內(nèi)項目承包管理的最大阻力。在PMC方式下，首先是 EPC合同總價控制在 PMC定

12、義階段 的所做的10%估算 之內(nèi)，這個估算是項目投資決策的基礎(chǔ)；二是這個估算建立在基礎(chǔ)工程設(shè)計之上，具有相當深度和精確程度， 經(jīng)過業(yè)主評估并取得業(yè)主批準。 三是這個總價僅 僅 是投標基數(shù)，最后取決于公開招標。與國內(nèi)總承包價格的確定相比，有更大的科學性、合理性和競爭性。這也是國際上工程總承包開展得更為普及的原因之一。2、先于項目融資和風險分擔。協(xié)助業(yè)主進行項目融資是 PMC方式的重要工作，但由于國內(nèi)人才的局限，SEI在項目融資 方面的工作還基本沒有介入。但項目融資確實是PMC項目管理方式的重要內(nèi)容。目前國內(nèi)一些項目融資方面的專家對“項目融資作了很好的論述。與傳統(tǒng)的融資方式相比較，項目融資的基本特

13、點可以歸納為以下幾個主要的方面： 第一，項目導向。主要是依賴于項目的現(xiàn)金流量和資產(chǎn)而不是依賴于項目的投資者或發(fā)起人的資信來安排 融資是項目融資的第一個特點。項目融資，顧名思義，是以項目為主體安排的融資。貸款銀 行在項目融資中的注意力主要放在項目在貸款期間能夠產(chǎn)生多少現(xiàn)金流量用于還款，貸款的 數(shù)量、融資成本的高低以及融資結(jié)構(gòu)的設(shè)計是與項目的預期現(xiàn)金流量和資產(chǎn)價值直接聯(lián)系在一起的。 由于項目導向，有些對于投資者很難借到的資金則可以利用項目來安排，有些投資者很 難得到的擔保條件則可以通過組織項目融資來實現(xiàn)。因而，采用項目融資與傳統(tǒng)融資方式相比較一般可以獲得較高的貸款比例，根據(jù)項目經(jīng)濟強度的狀況通?？?/p>

14、以為項目提供60% 一 75 %的資本需求量，在某些項目中甚至可以做到100%的融資。進一步，由于項 目導向，項目融資的貸款期限可以根據(jù)項目的具體需要和項目的經(jīng)濟生命期來安排設(shè)計，可以做到比一般商業(yè)貸款期限長，近幾年的實例表明，有的項目貸款期限可以長達20年之久。第二，有限追索。 有限追索是項目融資的第二個特點。追索，是指在貸款人未按期償還債務(wù)時貸款人要求 借款人用以除抵押資產(chǎn)之外的其他資產(chǎn)償還債務(wù)的權(quán)利。在某種意義上，貸款人對項目借款 人的追索形式和程度是區(qū)分融資是屬于項目融資還是屬于 傳統(tǒng)形式融資的重要標志_。對于 后者，貸款人為項目借款人提供的是完全追索形式的貸款，即貸款人更主要依賴的

15、是借款人自身的資信情況， 而不是項目的經(jīng)濟強 度；而前者，作為有限追索的項目融資，貸款人可以在貸款的某個特定階段（例如，項目的建設(shè)期和試生產(chǎn)期）對項目借款人實行追索， 或者在一個規(guī)定的范圍內(nèi)， 除此之外，無論項目出現(xiàn)任何問題，貸款人均不能追索到項目借款人除該項目資產(chǎn)、現(xiàn)金流量以及所承擔的 義務(wù)之外的任何形式的財產(chǎn)。有限追索融資的特例是“無追 索”融資，即融資百分 之百地依賴于項目的經(jīng)濟強度，在融資的任何階段，貸款人 均不能追索到項目借款人除項目之外的資產(chǎn)。然而，在實際工作中是很難獲得這樣 的融資結(jié)構(gòu)的。 有限追索融資的實質(zhì)是由于項目本身的經(jīng)濟強度還不足以支撐一個“無追索”的結(jié)構(gòu)，因而還需要項目

16、的借款人在項目的特定階段提供一定形式的信 用支持。追索的程度則是根據(jù) 項目的性質(zhì)，現(xiàn)金流量的強度和可預測性， 項目借款 人在這個工業(yè)部門中的經(jīng)驗、信 譽以及管理能力，借貸雙方對未來風險的分擔方式等多方面的綜合因素通過談判確定的。就一個具體項目而言， 由于在不同階段項目風險程度及表現(xiàn)形式會發(fā)生變化，因而貸款人對“追索”的要求也會隨之相應(yīng)調(diào)整。例如，貸款人通常會要求 項目借款人承擔項目建設(shè)期的全部或大部分風險，而在項目進入正常生產(chǎn)階段之 后，可以同意只將追索局限于項目資產(chǎn)及項目的現(xiàn)金流量。第三，風險分擔。 為了實現(xiàn)項目融資的有限追索，對于與項目有關(guān)的各種風險要素，需要以某種形式在項 目投資者（借款

17、人）與項目開發(fā)有直接或間接利益關(guān)系的其他參與 者和貸款人之間進行分 擔。一個成功的項目融資結(jié)構(gòu)應(yīng)該是在項目中沒有任何一方單獨承擔起全部項目債務(wù)的風險的責任，這一點構(gòu)成了項目融資的第三個特點。在組織項目融資的過程中，項目借款人應(yīng)該 學會如何去識別和分析項目，懂得各種風險因素，確定自己、貸款人以及其他參與者所能承受風險的最大能力及可能性，充分利用與項目有關(guān)的一切可以利用的優(yōu)勢，最后設(shè)計出對投資者具有準備承擔任何能預料的風險。第四，非公司負債型融資。 公司的資產(chǎn)負債表是反映一個公司在特定日期財務(wù)狀況的會計 報表，所提供的主要財務(wù) 信息包括：公司所掌握的資源，所承擔的債務(wù)，償債能力， 股東在公司里所持

18、有的權(quán)益以及公司未來的財務(wù)狀況和變化趨向。非公司負債型融資（off balanee - finance ）,亦稱為資 產(chǎn)負債表之外的融資，是指項目的債務(wù)不 表現(xiàn)在項目投資者（即實際借款人）的公司資產(chǎn)負債表中的一種融資形式。最多，這種債務(wù)只以某種說明的形式反映在公司資產(chǎn)負債表的注釋中。項目融資，通過對其投資結(jié)構(gòu)和融資結(jié)構(gòu)的設(shè)計，可以幫助投資者（借款人）將貸款安排成為一種非公司負債型的融資，這是項目融資的第四個特點。根據(jù)項目融資風險分擔原貝嘰貸款人對于項目的債務(wù)追索權(quán)主要被限制在項目公司的資產(chǎn)和現(xiàn)金流量中，項目投 資者（借款人）所承擔的是有限責任，因而有條件使融資被安排成為一種不需要進 入項目投資

19、者（借款人）資產(chǎn)負債表的貸款形式。非公司負債型融資對于項目投資者的價值在于使得這些公司有可能以有限的財力從事更多的投資，同時將投資的風險分散和限制在更多的項目之中。一個公司在從事超過自身資產(chǎn)規(guī)模的項目投資，或者同時進行幾個較大的項目開發(fā)時，這種融資方式的價值就會充分體現(xiàn)出來。大型的工程項目，一般建設(shè)周期和投資回收周期都比較長，對于項目的投資者而言，如果這種項目的資款安排全部反映在公司的資產(chǎn)負債表上，很有可能造成公司的資 產(chǎn) 負債比失衡，超出銀行通常所能接受的安全警戒線，并且這種狀況在很長的一段時間內(nèi)可能無法獲得改善。 公司將因此而無法籌措新的資金，影響未來的發(fā)展能 力。采用非公司負債型的項目融

20、資則可以避免這一問題。項目融資這一特點的重要性，過去并沒有被我國企業(yè)所完全理解和接受。但是，隨著國內(nèi)市場經(jīng)濟的培育和發(fā)展，對于我國的公司，特別是以在國際資金市場集資作為主要資金來源的公司，這一特點將會變得越來越重要和有價值。在國家資金不充裕的情況下，怎 么能夠更多、更好地利用國外資金進行國內(nèi)外項目的投資，是一個值得認真研究 的課題。非公司負債型融資對此提供了一種有益的思路。第五，信用結(jié)構(gòu)多樣化。在項目融資中，用于支持貸款的信用結(jié)構(gòu)的安排是靈活的和多樣化的，這是項目融資的第五個特點。 一個成功的項目融資，可以將貸款的信用支持分配到與項目有關(guān)的各個關(guān)鍵方面。典型的做法包括：在市場方面，可以要求對項

21、目產(chǎn)品感興趣的購買者提供一種長期購買合同做為融資的信用支持（這種信用支持所能起到的作用取決于合同的形式和購買者的資信）。資源性項目的開發(fā)受到國際市場的需求、價格變動影響很大，能否獲得一個穩(wěn)定的、符合貸款銀行要求的項 目產(chǎn)品長期銷售合同往往成為能否組織成功項目融資的關(guān)鍵；在工程建設(shè)方面，為了減少風險，可以要求工程承包公司提供固定價格、固定工期的合同，或“交鑰匙”工程合同，可以要求項目設(shè)計者提供工程技術(shù)保證等；在原材料和能源供應(yīng)方面，可以要求供應(yīng)放在保證供應(yīng)的同時，在 定價上根據(jù)項目產(chǎn)品的價格變化設(shè)計一定的浮動價格公式，保證項目的最低收 益。所有這些做法，都可以成為項目融資強有力 的信用支持，提高

22、項目的債務(wù)承受能力，減少融資對投資者（借款人）資信和其他資產(chǎn)的依賴程度。例如，占世界鉆石產(chǎn)量1/3的澳大利亞阿蓋爾鉆石礦（ ArgyleDiamond Mine ）,在開發(fā)初期，其中的一個投資者，澳大利亞的阿施頓礦業(yè)公司（Ashton Mi ning Limited）準備采用 項目融資的方式籌集所需要的建設(shè)資金。由于參與融資的銀團對于鉆石的市場價格和銷路沒有把握，籌集工作遲遲難以完成， 但是當該礦與總部設(shè)在倫敦歷史悠 久的中央鉆石銷售組織簽定了長期包銷協(xié)定之 后，該組織的世界第一流的銷售能 力和信譽加強了阿施頓礦業(yè)公司在與銀行談判中 的地位，很快就順利地完成了項 目融資工作。第六，融資成本較高

23、。 與傳統(tǒng)的融資方式比較， 項目融資存在的一個主要問題，也是其第六個特點，是相對籌資成本較高， 組織融資所需要的時間較長。項目融資涉及面廣，結(jié)構(gòu)復雜，需要做好大量有 關(guān)風險分擔、稅收結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)抵押等一系列技術(shù)性的工 作，籌資文件比一般公司融資往往要多出幾倍，需要幾十個甚至上百個法律文件才能解決問題。這就必然造成兩方面的后果：第一，組織項目融資花費的時間要長一些，通常從開始準備到完成整個融資計劃需要3 6個月左右的時間（貸款金額大小和融資結(jié)構(gòu)復雜程度是決定融資時間長短的重要因素），有些大型項目融資甚至可以拖上幾年的時間。這就要求所有參加這一工作的各個方面都有足夠的耐心和合作精神。第二，項目融資的

24、大量前期工作和有限追索性質(zhì)，導致融資的成本要比傳統(tǒng)融資方式為高。 融資成本包括融資的前期費用（融資顧問費，成功費，貸款的建立費，承諾費，以及法律費用等）和利息成 本兩個主要組成部分。融資的前期費用與項目的規(guī)模有直接關(guān)系，一般 占貸款金 額的0.5 % 2%左右，項目規(guī)模越小，前期費用所占融資總額的比例就越大；項 目融資的利息成本一般要高出同等條件公司貸款的0.3 % 1.5 %,其增加幅度與貸 款銀行在融資結(jié)構(gòu)中承擔的風險以及對項目的投資者（即借款人）的追索程度是密切相關(guān)的，然而，這也不是絕對的，國外的一些案例表明，如果在一個項目中有幾個投資者共同組織項目融資的情況下，合理的融資結(jié)構(gòu)和較強合作

25、伙伴在管理、技術(shù)或市場等方面的強勢可以提高項目的經(jīng)濟強度，從而降低較弱合作伙伴的相對融資成本。項目融資的這一特點限制了其使用范圍。在實際運作中，除了需要分析項目融資的優(yōu)勢之外，也必須考慮到項目融資的規(guī)模經(jīng)濟效益問題。除以上六個主要的特點之外，追求充分利用稅務(wù)優(yōu)勢降低融資成本，提高項目的綜合收 益率和償債能力也是國際上項目融資的一個重要特點。這一問題在 國外有關(guān)的論著中經(jīng)常被 強調(diào)，貫穿于項目融資的各個階段、各個組成部分的設(shè)計之中。所謂充分利用稅務(wù)優(yōu)勢， 是 指在項目所在國法律允許的范圍內(nèi)，通過精心設(shè)計的投資結(jié)構(gòu)、融資模式，將所在國政府對投資的稅務(wù)鼓勵政策在項目參與各方中最大限度地加以分配和利用

26、，以此降低籌資成本、提高項目的償債能力。這些稅務(wù)政策隨國家不同而變化，通常包括加速折舊、利息成本、投資優(yōu)惠以及其它費用的抵稅法規(guī)等。關(guān)于風險管理和風險分擔。國內(nèi)工程公司在項目承包時或多或少的觸及了這些內(nèi)容，但并沒有把它作為一項重要工作予以重視。而在國外公司它往往是最高管理層的范疇。它的主要管理原則是：了解和分析所有風險。就一個項目，它的風險包括：發(fā)展施工運作 技術(shù)可行性A商務(wù)/財政可行性A項目經(jīng)濟A許可I授權(quán)AD第三方介入AD安排AB費 用AB實施AB設(shè)計變化AB利率增 長AB市場交換AC生產(chǎn)量不足AC技術(shù)ADB燃料/材料供應(yīng)不足以及費用增加 ADB發(fā)展施工 運作政治（政策）變化ADA主辦人風

27、險B承包商風險C貸方風險D主控政府/銷售方風險間 接損害A不可抗力/國家風險 ABD貨幣變換AB外匯的有效性 AD運行和維護費用增 加AC 利率增加A貨幣貶值A(chǔ)D法定交換/國內(nèi)動亂/罷工 ACL不可抗力ACD第三方 責任A剩余價 值A(chǔ)D第二，確認哪些機構(gòu)能最好地管理或化解特殊風險，同時商談合適的合同機制和條款 以 便有效地轉(zhuǎn)移已商議過的風險。任何未明確分擔的風險都是主辦人的風險。第三，所有機構(gòu)必須十分清楚所分擔的風險，避免在合同中對責任和義務(wù)有任何漏洞。避免造成任何機構(gòu)間的潛在爭端。第四，通過簽訂一系列協(xié)議來完成風險的轉(zhuǎn)移。例如操作與維護合同，它的目的是得到一個公認的“專家”，通常是共同主辦人

28、來進行操作和維護，并由運作公司接受操作風 險，從而實現(xiàn)減少主辦人操作風險的目的。這一系列的協(xié)議主要包括：產(chǎn)品銷售協(xié)議；重要原材料協(xié)議；EPC合同；操作與維護合 同；風險管理和保險合同；政治風險政策（如適用）；貸方信用協(xié)議；合資方/股東協(xié)議 等。國際上長期從事工 程建設(shè)的工程公司對這些協(xié)議都有比較完整的模式。三、PMC項目管理方式對國內(nèi)工程公司的影響和意義我們已經(jīng)說過，PMC乍為一種新的項目管理方式，并沒有取代原有的項目前期工作（FEL）和項目實施工作（EPC,只是工程公司或項目管理公司受業(yè)主委托，代表業(yè)主對原有的項目前期工作（FEL）和項目實施工作（EPC進行一種管理、監(jiān) 督、指導。是工程公司

29、或項 目管理公司利用其管理經(jīng)驗、人才優(yōu)勢對項目管理領(lǐng)域的拓展。因此，對于國內(nèi)工程公司來說，我們認為需要做好以下幾個方面的工作。第一，正確認識和把握目前國際上項目管理方式的變化和趨勢。為了適應(yīng)項目建設(shè)業(yè)主對項目建設(shè)方式的要求，國際上大型工程公司的服務(wù)很快完成了轉(zhuǎn)變目前國際上工程公司的業(yè)務(wù)主要為四種：第一種：工程服務(wù)（low Cost service ），包括項目咨詢，項目前期研究，或者是設(shè)計，采購，建設(shè)合同。從內(nèi)容上看比較單一， 從風險和回報上看比較小。 這也是國內(nèi)最為通常的 工 程設(shè)計合同或者采購服務(wù)合同。第二種：工程承包（EPC），包括EPC的多種變化形式，如 EP+ C； E+ PM等等。

30、如我 們公 司前幾年完成聚丙烯總承包合同，就是這樣一些項目。第三種：工程管理（EPC或 EM PM CM等）。這種形式類似于國內(nèi)的監(jiān)理合同，但國內(nèi)往往局限于施工管理。第四種：工程管理承包商（PMC。目前國內(nèi)南海大乙烯合同就是這類形式。當然，除上述四種形式以外，我們往往還提到 BOTBOQBOO等項目管理形 式，但這是從項目投資融資、 項目運行的方式上對項目進行區(qū)分的。從國際上大型工程公司或管理公司的服務(wù)方式上看，不外乎上面提到幾種方式。同樣，我們從國內(nèi)外工程公司的業(yè)績看，國內(nèi)合同集中在單一的服務(wù)合同上，而從國際上BECHhTEL, KBR TEC JGC LUMMUS業(yè)績看，單一的工程服務(wù)合同和EPC合同都存在，但在大型項目上更多地出現(xiàn)了 PMC合同。第二，正確處理PMCt理方式和其它項目管理形式的關(guān)系。項目前期工作、項目EPC服務(wù)或者EPC仍是國內(nèi)工程公司工作的主要內(nèi)容，是PMC管理的組成部分，其管理的基本原則、方法并沒有改變。在管理方式上，只是根據(jù)項目投資大小，風險分擔方式，業(yè)主項目管理人