工具庫之案例庫

1、GEC Program使用說明 （1） 本案例庫用于企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)時使用,是培訓(xùn)講師進行培訓(xùn)時的輔助性材料,可根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容靈活選擇使用。（2） 本案例庫可幫助培訓(xùn)講師活躍授課氣氛，有助于學(xué)員快速理解和掌握培訓(xùn)內(nèi)容，從而將理論結(jié)合實踐，切實提高培訓(xùn)效果。參考案例1 6Sigma質(zhì)量方法的起源80年代初，Motorola的無線電產(chǎn)品及半導(dǎo)體業(yè)務(wù)在日本企業(yè)的進攻下節(jié)節(jié)敗退，Motorola新上任的執(zhí)行官Art Sundry憤而急呼：“Motorola的真正問題 在于發(fā)臭的產(chǎn)品質(zhì)量?！?從而揭開了一場新的質(zhì)量運動。在當時的質(zhì)量運動中有一位關(guān)鍵人物即質(zhì)量工程師Bill Smith，他提出能否將已有的、現(xiàn)有

2、的質(zhì)量管理工具進行有機地結(jié)合，形成一種系統(tǒng)的攻無不克的方法。于是，質(zhì)量工程師Bill Smith成為質(zhì)量方法的創(chuàng)始人。1995年，Bill Smith由于心臟病發(fā)作病逝。后來，Motorola質(zhì)量總裁Mikel Harry創(chuàng)辦了位于美國鳳凰城的6Sigma學(xué)院，專門為大中型跨國公司，進行6Sigma培訓(xùn)，每次收費100萬美金以上。到今天, 已經(jīng)有許多公司意識到Six Sigma的革命性和富有成效的質(zhì)量改進和公司文化變革方面的益處, 并開始推動六西格瑪, 他們包括: 3M, Black & Decker, Citibank, Dupont, Dow Chemical, Federal E

3、xpress, Goodyear, Home Depot, Johnson & Johnson, Kodak, LG, Seagate, Samsung等等.請你認真思考以下問題：1) 6Sigma的發(fā)展歷史是怎樣的？2) 6Sigma質(zhì)量管理方法的定義是什么？答案：詳細內(nèi)容請見課程。參考案例2哪一種情況比較容易得到改善?有兩個射擊選手，他們練習射擊時會出現(xiàn)以下兩種情況：第一個是精確但不準確，箭群總是集中落在偏離靶心的位置；第二個是準確但不精確，箭群總是分散地落在各個靶圈上（相關(guān)圖片請參看VCD教程）。教練認為，第一個射擊選手出現(xiàn)的狀況更容易解決，更具有提高射擊水平的潛能和成為奧林匹克

4、冠軍的可能。請你認真思考以下問題：1）如果你是教練，你認為哪一個選手更具有提高成績的可能，為什么？2) 通過思考，你認為6Sigma主要針對的問題是什么？答案：詳細內(nèi)容請見課程。參考案例3波動是管理的大敵 一個顧客第一次去麥當勞，等了2分鐘拿到食物,第二次去時他等了5分鐘才拿到食物,于是他很生氣;但若他每次去麥當勞都是等5分鐘才拿到食物,那他的心理怨氣就沒有那么大.請你認真思考以下問題：1)通過案例,請思考:為什么說波動是管理的大敵？答案：詳細內(nèi)容請見課程。參考案例46Sigma質(zhì)量方法與烤面包（模擬體驗）X先生開了一家面包店A，由于附近只有這一家面包店所以生意很好。后來，有人在距離這家面包店

5、200米的地方又開了一家面包店B，于是面包店A的生意被劃分掉一半，X先生開始思考如何提高面包質(zhì)量，超過競爭對手，重新贏得客戶的青睞?？蛻艨粗氐氖敲姘目谖丁先生發(fā)現(xiàn)，面粉的品牌、烘烤的時間、烘烤的溫度等都會影響面包口味。最終，X先生找到了癥結(jié)所在，優(yōu)化設(shè)計，改進生產(chǎn)，重又取得了成功。請你認真思考以下問題：1) 如果你是X先生，你將采取什么方法提高面包店的經(jīng)營水平？2) 結(jié)合6Sigma相關(guān)知識，試總結(jié)出用6Sigma方法來解決案例中面包師所面對的問題的步驟。答案：詳細內(nèi)容請見課程。參考案例5 泰坦尼克沉船與FMEA泰坦尼克沉船的悲劇舉世矚目。今天，讓我們來思考這樣一個問題：如果我們知道如何避

6、免泰坦尼克沉沒的悲劇再次發(fā)生，我們應(yīng)該注意哪些問題？FMEA是用于研究產(chǎn)品在正式投放之前的可能潛在壞品模式及其影響的的一種分析方法。通過FMEA可及時發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品中存在的問題，以便及早得到改善，提高產(chǎn)品的可靠性。如果我們用FMEA來分析的話，產(chǎn)品就是一艘船，其功能是運人或載貨。船的失敗模式有很多種：在路上出了故障耽誤行程、船的通風系統(tǒng)被毀壞其中最嚴重的失敗模式就是沉船。因為沉船帶來的后果十分嚴重：生命和財產(chǎn)的喪失；影響以后的經(jīng)營等等。然后，我們要尋找沉船的原因。了解泰坦尼克故事的人都知道，沉船事故前的泰坦尼克號行駛得太快，了望哨沒有聽到冰山警告。而老船長很自信，認為自己橫渡大西洋很多次了，不會有問

7、題。于是，他沒有聽警告。這些是沉船的原因。如此看來，引起沉船的根本原因在于老船長，他不該帶有自滿情緒，忽視警告，否則沉船事故便是可以避免的。通過分析泰坦尼克沉船的原因，我們得到了以后避免此類問題的啟示：在選用船長的時候要考察他的性格是否帶有自大、自以為是的色彩，如有則不要選用；建立事故發(fā)生的應(yīng)急措施等。以此避免未來的悲劇。這就是FMEA的作用。如果那時應(yīng)用了FMEA，今天我們是不是就聽不到泰坦尼克的故事了呢？請你認真思考以下問題：1） 通過故事分析，你認為FMEA是怎樣的一種工具？應(yīng)用FMEA所起到的作用有哪些？2） 在實際工作中，你遇到過哪些問題可以通過FMEA工具來解決？（可做討論）答案：

8、詳細內(nèi)容請見課程。參考案例6GE工業(yè)系統(tǒng)集團運用六個西格瑪推動業(yè)務(wù)增長（資料來源： 2003年秋冬第三期,總第42期）六個西格瑪是用于改進流程和穩(wěn)定性的質(zhì)量管理體系。這一質(zhì)量創(chuàng)新理念已經(jīng)融入了GE的管理哲學(xué)堅持不懈地實現(xiàn)公司對客戶的承諾，滿足客戶需求。它不僅僅是一次簡單的對流程的改進，而是一種持續(xù)的、可重復(fù)的和值得信賴的工作方式。2002年，我們在將六個西格瑪引入工業(yè)系統(tǒng)集團的商務(wù)部門時，面臨著如何用六個西格瑪幫助業(yè)務(wù)實現(xiàn)增長的問題。中國市場對于工業(yè)系統(tǒng)集團來說，還是個新的領(lǐng)域。銷售團隊為了實現(xiàn)銷售目標，與本土及其它跨國公司等競爭者進行了激烈的角逐。通過應(yīng)用六西格瑪?shù)姆椒ㄅc工具, 中國銷售團隊

9、有力地促進了業(yè)務(wù)的增長。在此，我們希望和大家分享一些成功的商務(wù)流程六西格瑪案例。GE工業(yè)系統(tǒng)集團銷售團隊曾面臨著如何讓GE的產(chǎn)品進入中國燃氣市場、如何細分垂直市場客戶需求等難題。他們需要定義出正確有效的產(chǎn)品促銷計劃，從而使訂單份額最大化。他們收集并仔細研究了中國燃氣OEM生產(chǎn)廠商類客戶的需求，并與2002年的投標項目進行比較，使用了“品質(zhì)功能展開圖”工具將客戶需求轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品的技術(shù)質(zhì)量要素。銷售團隊還分析了測量和傳感科技的產(chǎn)品價格及性能表現(xiàn)，并將客戶要求的質(zhì)量要素作為GE能夠提供的產(chǎn)品能力的標桿基準。通過這種系統(tǒng)的方法，他們最終確定將GE的 MMY35產(chǎn)品作為在中國燃氣市場上重點推介的產(chǎn)品。銷售

10、團隊還改進了目前的測量和傳感業(yè)務(wù)的詢價到簽單，并發(fā)展了一位能夠就近提供快速服務(wù)的分銷商。通過積極的市場推廣及項目跟蹤計劃，以及每兩周進行一次的快速市場跟蹤分析，到目前為止，他們最終在燃氣市場贏得了總值50萬美元的訂單增長。一句話, 六個西格瑪工具幫助了解客戶需求，系統(tǒng)地發(fā)現(xiàn)我們的優(yōu)勢，進一步制定有效的開拓市場的流程。請你認真思考以下問題：1) 通過這個案例,給你的啟示是什么?（提示：GE運用六西格瑪工具做到了：科學(xué)定義產(chǎn)品促銷計劃，系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)自身優(yōu)勢，制定有效開拓市場的流程實踐證明了六西格瑪是高效的質(zhì)量管理方法。）參考案例7一個IT相關(guān)行業(yè)企業(yè)的六個西格瑪解決方案資料來源: 背景該企業(yè)所處的行業(yè)

11、在IT熱潮之后開始進入市場低迷期, 需求急劇萎縮, 市場體系價格迅速下滑. 行業(yè)中大部分企業(yè)存在開工不足的情況. 在這樣的市場情況下, 該企業(yè)采取的兩大舉措為:1. 研發(fā)和投產(chǎn)新產(chǎn)品來獲取新的銷售增長.2. 引入六個西格瑪來改進公司內(nèi)部運作效率和降低成本.方案Six Sigma 公司首先從了解公司最棘手的問題入手, 其中最重要的兩個問題為:1. 產(chǎn)品可變成本的降低 - 和同行業(yè)的相同產(chǎn)品比較發(fā)現(xiàn), 該企業(yè)的產(chǎn)品的可變成本和行業(yè)其他企業(yè)的平均水平相比要高出5-20%. 2. 貨款回收逾期 - 平均的合同回款逾期天數(shù)為83天, 中位數(shù)55天, P5/P95的跨度(Span)為302天. 3. 原材

12、料庫存控制 - 原材料的庫存總金額相當于6個月的需求Six Sigma 公司針對實際的情況提出了相應(yīng)的制造業(yè)六個西格瑪解決方案. 培訓(xùn)并輔導(dǎo)綠帶項目的進行. 而我們也注意到貨款回收項目的效果需要相當長的時間才能體現(xiàn)出來. 在貨款回收的項目進行到改進階段時, Six Sigma公司的顧問協(xié)助進行了Workout群策群力以尋找流程改進的方案.結(jié)果六個西格瑪項目協(xié)助該公司取得了所期望的成果:項目 改進前120天后180天后產(chǎn)品可變成本的降低超過行業(yè)平均5-20%超過行業(yè)平均2-7% 待收集數(shù)據(jù)貨款回收逾期的改進 中位數(shù)55天, 跨度302天相關(guān)流程已改進 待收集數(shù)據(jù)庫存周轉(zhuǎn)率的提高 金額相當于5個月

13、需求金額相當1.5個月需求.建立了庫存控制流程待收集數(shù)據(jù)經(jīng)驗教訓(xùn)正常情況下, 一個好的六個西格瑪項目是應(yīng)該在3-6個月內(nèi)可以完成和見效的, 但是, 對于該公司的實際情況, 仍選擇了一個預(yù)計要在改進措施落實后6個月后才能見效的項目, 對相關(guān)的流程進行了改進和重組. 我們認為是必須和值得的.參考案例8節(jié)省人民幣150萬元的單個六個西格瑪項目資料來源: 背景六個西格瑪公司的客戶，一個在長江三角洲的精密注塑和裝配公司，在單個六個西格瑪項目上給公司節(jié)省了超過150萬元人民幣。該公司在給某世界知名品牌的手機制造商提供注塑和裝配，項目啟動時，在某款手機裝配工序，由于纖維和灰塵等外來物體（FM）所造成的內(nèi)部質(zhì)

14、量不良和報廢在裝配結(jié)束后為7.8%, 同時也是造成客戶退貨的第一位的原因。由于在內(nèi)部出現(xiàn)不良后，拆裝返工將造成LCD的損壞，而LCD又是裝配工序中最昂貴的零部件，因此，在裝配工序造成的的損失在2003年1到3月份平均每個月價值16萬元人民幣。項目由裝配工序的工程師帶領(lǐng)，在潔凈室由于改進投資太大而暫不投資的情況下，期望通過六個西格瑪項目實現(xiàn)缺陷率的大幅降低。項目開始前，DPMO為78,356，西格瑪個數(shù)為2.92。方案及結(jié)果相同工序的質(zhì)量水平，而在同一地區(qū)的另外一個為相同的客戶做注塑和裝配競爭的對手，為大約15,000DPMO。因此，無論從缺陷率和成本的角度，還是從競爭的角度，該公司都必須盡快改

15、善在這個工序上的表現(xiàn)。項目小組從裝配流程入手，先后運用測量系統(tǒng)分析(MSA), 魚骨圖和頭腦風暴，F(xiàn)MEA和實驗設(shè)計等工具，系統(tǒng)性的分析和了解了流程中造成缺陷的因素，并提出了具體得的改進措施和方案。經(jīng)過4個多月的努力，項目小組最終將缺陷率降低到了23,536DPMO, 西格瑪個數(shù)提高到了3.49。和競爭對手相比，仍舊有一些差距，但是由于競爭對手的裝配流程所用的人員數(shù)為該公司的2倍，以及雙方在潔凈室的設(shè)計投資上的差異，項目的結(jié)果已經(jīng)達到該公司期望的目標：最終的財務(wù)效益經(jīng)過計算，為超過每年150萬元人民幣。參考案例9六步實施六西格瑪資料來源： e-works網(wǎng)Alan Larson 2003-12

16、-16摩托羅拉從失敗教訓(xùn)中首創(chuàng)六西格瑪，前質(zhì)量總監(jiān)指點六西格瑪?shù)牧蟛襟E。 Alan Larson一、確立問題和度量指標 首先明確了你將要改進的運營問題是什么。它應(yīng)該滿足三個標準：辨識你將要改進事物所產(chǎn)生的影響；界定須改進事物的范圍；傳達共識。 企業(yè)中同交付產(chǎn)品或服務(wù)有關(guān)的所有互動活動都會對顧客產(chǎn)生影響。你要研究在什么情況下這些影響是不盡人意的。這些影響實際上是業(yè)務(wù)流程上游的原因所導(dǎo)致的結(jié)果。企業(yè)改進項目的目標就是找出這些原因，并據(jù)以改進做事方式。而方法則是把質(zhì)量融入其中。 做到這一點的有效辦法是"問為什么"技巧，就是你一直詢問為什么，直到運營問題具有客觀的、可以理解的意義

17、。思考這樣一個例子：在某家公司，每個人都希望電腦在使用過程中不出問題。當問題出現(xiàn)時，他們希望管理信息系統(tǒng)（MIS）部門立即將其修復(fù)。該公司沒有足夠的MIS資源來滿足"立即修復(fù)"的要求。相反，更為切合實際的期望是要求MIS部門在15分鐘內(nèi)或諸如此類的期限內(nèi)解決問題。于是，MIS部門的運營問題應(yīng)該界定為"20%的故障修復(fù)請求需要15分鐘以上解決。" 這樣，度量指標就必須來自所界定的運營問題。如果你的運營問題是"20%的故障修復(fù)請求需要15分鐘以上解決"，那么你所建立的度量指標就應(yīng)該是缺陷率，即"花費15分鐘以上時間修復(fù)故障的請求

18、數(shù)量"除以"所處理的故障修復(fù)請求總數(shù)"。 在傳達共識方面，你必須展示改進措施如何對企業(yè)的總體成功做出貢獻，還必須和顧客達成共識，讓他們認識到你正在做正確的事情。 二、建立改進團隊 開始實施六西格瑪項目時，你必須排定改進行動的優(yōu)先次序。要建立團隊，著手消除顧客得到有缺陷產(chǎn)品或不滿意服務(wù)的原因。六西格瑪項目一旦確立并順利運行（通常為項目發(fā)起后6-9個月）后，有效的團隊就必須到位。此時，調(diào)整的重點從指派團隊成員解決問題，轉(zhuǎn)變?yōu)榘才艈栴}給團隊成員解決。 在建立團隊之前，你必須獲得各級管理者的共識。高層主管必須認識到，支持團隊協(xié)作，就是支持企業(yè)文化的建設(shè)。經(jīng)理人必須意識到他

19、們必須愿意反思自己領(lǐng)導(dǎo)下屬的方式。 組建團隊時，你必須正確地組合具有不同教育背景、經(jīng)歷和知識的人員。必須訓(xùn)練團隊成員掌握改進工具以及成功運用工具的方法。團隊成員應(yīng)該由3至8人組成，其中包括團隊領(lǐng)導(dǎo)。團隊擴大到10名成員后，最好將其分解為2個小團隊。這是因為，團隊超過10人后，某些團隊成員會陷入沉寂，不再為團隊活動或成功出力。 當每個人的才智都得到發(fā)揮，各人都明白自己在產(chǎn)生具體結(jié)果中所起的作用時，團隊效率是最高的。這將建立起共同責任。 提倡平衡參與至關(guān)重要。平衡參與就是認識到每個成員的利益都跟集體的成就息息相關(guān)，因此，每個人都應(yīng)該參與討論、決策，并分享項目的成功 三、辨識問題的潛在原因 到目前為

20、止，你已經(jīng)找到了需要改進的運營問題，并建立了改進團隊。接下來，在開始實施改進行動之前，你必須確定：是否需要所有的步驟、政策和舉措現(xiàn)在就一步到位，才能為顧客創(chuàng)造出服務(wù)或產(chǎn)品。你不能浪費時間去改進不必要的、甚至是有礙于實現(xiàn)高質(zhì)量績效的事物。除了改進質(zhì)量，消除不必要的步驟還能降低成本并縮短周期。 做到這一點的最佳方法是畫流程圖。即使企業(yè)沒有實施持續(xù)改進計劃，至少兩年畫一次運作流程圖也是有益的。讓系統(tǒng)和實際運作自行其是，往往容易偏離正軌。 有兩種基本的流程圖畫法：線形流程圖和部門間流程圖。這兩種方法首先都要提出"現(xiàn)有"狀況。然后，你需要確定"應(yīng)有"狀況。在繼續(xù)六

21、西格瑪?shù)碾S后步驟之前，你必須重整系統(tǒng)，將其從"現(xiàn)有"狀況轉(zhuǎn)為"應(yīng)有"狀況。 下面的例子說明某工作團隊如何將其系統(tǒng)從"現(xiàn)有"狀況重整到"應(yīng)有"狀況。內(nèi)部測試實驗室必須完成可靠性條件測試，才能將新的電子元件投放市場。這是歷經(jīng)數(shù)月的產(chǎn)品開發(fā)后重要的最終步驟。切合實際的周期確定為60天，這包括必須進行起碼一段時間的壓力測試。換句話說，60天是顧客的期望，而實驗室未能始終如一地滿足顧客的期望。 該工作團隊于是通過可靠性實驗室，創(chuàng)建了處理可靠性測試的"現(xiàn)有狀況"流程圖。他們首先觀察到的是，測試部件等待測試計

22、劃、測試臺和可用設(shè)備，浪費了大量時間。他們于是將討論集中在延遲現(xiàn)象和現(xiàn)象出現(xiàn)的原因上。 該團隊安排了跟產(chǎn)品工程部門人員的聯(lián)席會議。當問到測試計劃時，產(chǎn)品工程部的人員指出，他們只有5套不同的測試計劃。先前做出的決定是，由可靠性實驗室掌控測試計劃文件。它們被命名為A、B、C、D和E計劃。當工程部門提交測試部件時，他們將指定要使用的計劃。 然后，調(diào)度員問及是否有辦法讓實驗室事先得到何時提交測試部件的通知。產(chǎn)品工程人員回答說，他們一直都有若干產(chǎn)品等著設(shè)計和開發(fā)，因此非常了解特定產(chǎn)品部件何時需要提交實驗室。大家一致同意，每周將一份報告送交實驗室調(diào)度員。 該團隊成功做出的決策，將處理可靠性測試的"

23、;現(xiàn)有"狀態(tài)提升到了"應(yīng)有"的水平。該團隊只關(guān)注必須行使哪些步驟，以獲得自己所要的結(jié)果。 四、探詢根本原因 現(xiàn)在，重點轉(zhuǎn)移到探詢潛在的根本原因。這需要一個重點突出的行動計劃。有效的行動計劃包括4個組成部分：需要做什么；由誰去做；何時安排去做；行動事項，特別是超期事項的狀況如何。對某些行動事項來說，負責人可能是整個團隊。 行動計劃是擁有自身生命的活文件。六西格瑪項目往往要花費好幾個月，才能發(fā)現(xiàn)所有根本原因，實施解決方案并獲得想要的結(jié)果。某些行動完成后，會催生出新的行動。隨著團隊在探究根本原因的過程中不斷深入，他們會發(fā)現(xiàn)需要做的新事情和必須收集的新信息。這樣，行動計劃就變成了團隊活動的歷史記錄。 收集新鮮信息的工具是"核查單"，其目的是確定你打算收集什么樣的數(shù)據(jù)，到哪里去收集數(shù)據(jù)，以及用多長時間收集數(shù)據(jù)。你應(yīng)該很好地了解，怎樣依據(jù)數(shù)據(jù)所顯示的信息決定自己的行動。這將有助于指導(dǎo)自己設(shè)計核查單的格式以及了解去何處收集數(shù)據(jù)。你還必須事先確定如何傳達信息。 五、讓改進措施長期化 團隊協(xié)作改變了企業(yè)文化。讓各級員工齊心協(xié)力，就重要事項以及如何持續(xù)努力以實現(xiàn)更好績效達成共同的愿景，就能提高士氣。所有運用六西格瑪方法的人員，其工作生活也會得到改善。 成功實施六西格瑪?shù)年P(guān)鍵在于以顧客為中心。如果你認為自己知道顧客的需要，卻沒有跟顧客證實，那么