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文檔簡介

1、XX公司推進運營轉型工作實施方案根據(jù)公司運營轉型的總體部署,借鑒兄弟企業(yè)運營轉型 工作經(jīng)驗,結合公司實際情況,按照運營轉型 標步法”要求, 特制訂本方案。一、運營轉型總體目標(1)突破傳統(tǒng)的管理理念;(2)打造卓越的管理團隊;(3)構建科學的管理體系;(4)實現(xiàn)滿意的成本收益。二、運營轉型工作方式以效益為導向:明確各項關鍵生產(chǎn)指標的基準和目標, 明確具體措施,加強過程監(jiān)控。持續(xù)發(fā)展:既要注重短期效益,又要關注發(fā)展后勁,在 運營轉型中尋找兩者的結合點。能力培養(yǎng):要著力提升運營骨干和企業(yè)全體管理人員對 技術工具的運用能力,竭力改善不良的工作方式。深入基層:通過各種渠道聽取、吸收不同層次員工的意 見

2、,在具體生產(chǎn)實踐過程中進行診斷,吸取最佳實踐經(jīng)驗并 進行提煉,注重充分發(fā)揮員工的參與積極性,加快推廣進程。三、成立公司運營轉型現(xiàn)場工作團隊(合計 78人):(一)總部代表:XXX職責:系總部針對公司運營轉型工作派駐企業(yè)的特派代表,是總部運營轉型外派專家團隊的組長,負責外派專家團 隊的管理,是企業(yè)與總部運營轉型工作對接的紐帶和橋梁, 代表總部指導本地企業(yè)運營轉型工作、并給予技術方面的支(二)企業(yè)代表: XXX XXX XXX職責:協(xié)助運營轉型領導小組開展運營轉型現(xiàn)場工作, 負責企業(yè)運營轉型團隊的內(nèi)部協(xié)調(diào)與管理工作。(三)麥肯錫項目經(jīng)理:XXX麥肯錫項目顧問:XXX(四)成立三個現(xiàn)場工作組(共計7

3、2人,其中總部外派專家6人):1、第一專業(yè)組(共 39人,其中總部外派專家 2人): 組長:XXX副組長:XXX (總部外派專家)各工作小組及成員:(1)XX工作小組(9人):小組長:XX成員:(2)XX工作小組(9人):小組長:XX成員:(3)XX工作小組(10人):小組長:XXX成員:(4)其它成員(9人):2、XX專業(yè)組(共16人,其中外派專家 2人):組長:XX副組長:XX (總部外派專家)、成員:3、支持組:(共17人,其中外派專家1人)組長:XX副組長:XXX (總部外派專家)成員:(總部代表助理;負責匯報總部的日報、周 報、視頻會會議材料的撰寫,重要文件起草,會議管理,以 及外派

4、骨干的接待、后勤服務工作)、XXX (企業(yè)代表助理、 團隊材料匯總整理)、XXX (團隊培訓管理、人力資源管理、 團隊考核激勵)、XXX (轉型受益核算、診斷報告財務方面 支持、外派骨干費用賬務及報銷)、XXX (信息網(wǎng)絡支持、 宣傳)、XXX、XXX、XXX (宣貫,宣傳,具體負責宣傳報 道以及運營轉型快報專刊的編輯)、XXX o(五)內(nèi)部培訓師:(共23人) (六)工作團隊主要職責:1、認真學習和領會總部運營轉型工作指導意見精神, 結合公司戰(zhàn)略與生產(chǎn)經(jīng)營實際,組織制定公司運營轉型工作 總體計劃。2、統(tǒng)一安排部署,開展相關培訓,組織協(xié)調(diào)各單位制 定可行的運營轉型工作方案,并貫徹落實。3、與總

5、部對接,研究解決運營轉型工作中遇到的問題。 督導、檢查運營轉型工作推進情況,總結考核工作成果,確 保強運營轉型工作持續(xù)有效。(七)工作場所啟動訓練營、中層以上干部及轉型團隊宣貫、培訓地點: 會展中心小會議室轉型團隊會議地點:XX樓會議室及XX組辦公地點轉型各組辦公地點:XXX廠辦公室2個(其他兩個組的 辦公地點)(八)團隊管理的具體要求:1、運營轉型小組實行每周六天、每日八小時工作制。2、采取日例會制,周一到周五工作小組每日 17: 30-18: 30進行當天小結,各小組進行當日匯報, 并安排第二天的工 作計劃,協(xié)調(diào)解決工作中存在的問題。3、以小組為單位形成日小結,分別報總部代表及企業(yè) 代表,

6、由總部代表匯總后上報中鋁總部;企業(yè)代表整理后報 公司高管層、下發(fā)各工作小組。4、在麥肯錫顧問的支持下,企業(yè)代表每周要對公司運 營轉型工作進行小結,并在周五上午9: 00召開 管理層會議” 上進行通報,解決頂層問題。(診斷、設計階段每兩周召開一次,實施階段每周召開一次)。5、月總結,由運營轉型辦公室牽頭總結一個月的工作 情況6、所有匯報均采用 PPT方式匯報。7、對抽調(diào)的運行師強化計算機操作,提高能力。8、建立考勤制度,運營小組組長每日對小組成員進行 考勤,并形成看板。四、推進計劃(共計 16周)按照運營轉型五步法的要求,在運營專家組和麥肯錫支 持人員的支持下,穩(wěn)步推進運營轉型工作。項目整體采用

7、試點先行、滾動式推進的方式逐步實現(xiàn)全 公司的整體推進。(一)準備階段(1周)1、主要生產(chǎn)單位及業(yè)務部門派人赴兄弟企業(yè)進行考察 學習、經(jīng)驗交流。進行啟動宣貫,充分利用報紙、網(wǎng)絡、會 議、電視、講座、看板、書籍等形式,廣泛宣傳運營轉型理 念、工具和方法,介紹已實施企業(yè)的典型案例。2、集合公司中層以上干部,召開公司運營轉型啟動大 會。3、成立運營轉型領導小組和現(xiàn)場工作團隊,明確運營 轉型工作團隊的人員構成和分工,明確團隊的工作紀律和管 理辦法。4、總部組織麥肯錫專家對中高層干部進行運營轉型培訓I。培訓內(nèi)容主要包括:(1)運營轉型及精益生產(chǎn)的理念、意識、工具、方法;(2)運營轉型試點單位的工作案例;(

8、3)運營轉型工具和方法的現(xiàn)場練習。5、收集企業(yè)運營資料、數(shù)據(jù),通過訪談與溝通,對企 業(yè)現(xiàn)狀進行評估與分析。(二)診斷階段(4周)運營轉型團隊分成三個工作流,圍繞運營轉型三個要素-運營系統(tǒng)、管理架構和理念能力,利用端到端價值流圖、問 題樹、調(diào)研和訪談等工具系統(tǒng)性地梳理企業(yè)內(nèi)部存在的問題。通過內(nèi)外部對標尋找差距;利用數(shù)據(jù)和現(xiàn)場觀察,探尋 差距和問題背后的根本原因;針對問題的根本原因,利用頭 腦風暴等方法尋求初步的解決方案,明確各個區(qū)域內(nèi)的改善 方向。在此基礎上結合實施的難易度和時間跨度,進行優(yōu)先 排序,明確重點,初步匡算提升潛力。(三)設計階段(2周)根據(jù)項目診斷報告,針對診斷階段發(fā)現(xiàn)的問題和初步

9、探 明的改善方向,設計運營系統(tǒng)未來狀態(tài)目標,設計支持新運 營系統(tǒng)的管理架構,確定相應理念行為以強化新的工作方 式。各小組按工作流程制定小組實施計劃,將改善方向明確 到具體的改善措施和具體的改善行動,確定完成的標準和相 應的負責人,列由目標實施的 9周工作計劃甘特圖。在此基礎上明確最終的改善目標和潛力(四)實施整改階段(9周)1、根據(jù)設計階段完成的小組實施計劃,全面推進和落 實各項改善舉措和行動。 堅持 典型引路,試驗先行,穩(wěn)步推 進”的原則,切實推進各項改善舉措的落地,跟蹤進程,加強協(xié)調(diào),強化落實。工作團隊每周工作進行一次小結,總結每 個子項的進展情況,全面跟蹤項目的工作完成情況,評價任 務的

10、完成情況和實施效果,進行項目實施過程中的糾偏。運營系統(tǒng)方面,重點是短期迅速提升的改善措施和流程 優(yōu)化。適當結合技改項目,狠抓操作質(zhì)量,對工藝流程中的 關鍵節(jié)點要編制單點教程,通過單點教程來規(guī)范一線員工的 操作行為,保證計劃目標的實現(xiàn)。管理框架方面重點是業(yè)績對話、解決問題機制。并對管 理制度進行修訂和增減,以利于規(guī)范管理行為。對可行的方 案和措施,納入規(guī)程、標準或相關的管理制度及流程,逐步 固化下來,達到持續(xù)改進的目的。同時將已形成的相關規(guī)范、 規(guī)程等在其他生產(chǎn)單位等進行推廣。在理念和能力方面,通過麥肯錫和內(nèi)部培訓師相結合的 逐級培訓,將理念和能力建設深入各級單位,強調(diào)能力培養(yǎng) 與輔導,完成個人行為改善承諾,并進行 對一 "跟蹤。2、同時注意匯總各試點區(qū)域的改善方法,建立轉型固 化和跟蹤的模板和機制。(五)、總結固化階段(后續(xù)展開)在外部力量撤由后,完善并適當調(diào)整運營轉型的管理機制,設立專門的固化期工作團隊,在未來 1年內(nèi),堅持階段 性的運

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