六西格碼管理

1、六西格馬管理六西格馬管理通向卓越通向卓越質(zhì)量的務(wù)實(shí)之路質(zhì)量的務(wù)實(shí)之路一.六西格瑪管理1、六西格碼管理的產(chǎn)生與發(fā)展(1)世界上并存的四大質(zhì)量管理模式lA.全面質(zhì)量管理（TQM）在20世紀(jì)60年代美國通用電器通用電器公司質(zhì)量經(jīng)理，全面面質(zhì)量管理一書出世后，在全世界得到推廣應(yīng)用。到20世紀(jì)80年代ISO9000標(biāo)準(zhǔn)在TQM的基礎(chǔ)上發(fā)展出臺也得到了廣泛應(yīng)用，一直到今天，但是，TQM的作用和影響慢慢的消失。 B.六西格瑪管理模式“六西格瑪管理”產(chǎn)生的成果不隨時(shí)間的推移而衰減，它有很強(qiáng)的生命力，在世界的范圍內(nèi)正在不斷地發(fā)展。 C.克勞士比零缺陷哲學(xué)20世紀(jì)60年代美國馬丁公司馬丁公司的克勞士比克勞士比提出

2、零缺陷的質(zhì)量管理，即所有的生產(chǎn)過程都以“零缺陷”作為質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)人通過不懈地努力做到“第一次就把事情完全做對”。 零缺陷的質(zhì)量管理提出四條質(zhì)量管理定理：即質(zhì)量合乎標(biāo)準(zhǔn)；以防患未然為質(zhì)量管理制度；工作標(biāo)準(zhǔn)必須是“零缺陷”。 D.波得里奇質(zhì)量獎(jiǎng)模式波得里奇獎(jiǎng)是組織追求卓越的一種有效的推動(dòng)模式，但必須是組織管理達(dá)到相當(dāng)高的水平才能申請?jiān)摢?jiǎng)。(2) GB/T19580卓越績效評價(jià)準(zhǔn)則卓越績效評價(jià)準(zhǔn)則世界上有世界上有60多個(gè)國家和地區(qū)設(shè)立了質(zhì)量獎(jiǎng)多個(gè)國家和地區(qū)設(shè)立了質(zhì)量獎(jiǎng),以以日本日本戴戴明獎(jiǎng)（明獎(jiǎng)（1951年設(shè)立）、年設(shè)立）、美國美國波多里奇國家質(zhì)量獎(jiǎng)波多里奇國家質(zhì)量獎(jiǎng)（1987年設(shè)立）和年設(shè)立）和

3、歐洲歐洲質(zhì)量獎(jiǎng)（質(zhì)量獎(jiǎng)（1991年設(shè)立）最為年設(shè)立）最為知名。知名。我國參照國外質(zhì)量獎(jiǎng)的評價(jià)準(zhǔn)則，結(jié)合我國質(zhì)量管我國參照國外質(zhì)量獎(jiǎng)的評價(jià)準(zhǔn)則，結(jié)合我國質(zhì)量管理的實(shí)際情況正式頒布了理的實(shí)際情況正式頒布了GB/T19580卓越績效評卓越績效評價(jià)準(zhǔn)則價(jià)準(zhǔn)則和和GB/T19579卓越績效評價(jià)準(zhǔn)則實(shí)施指卓越績效評價(jià)準(zhǔn)則實(shí)施指南南，這標(biāo)志著我們國家質(zhì)量管理工作經(jīng)過，這標(biāo)志著我們國家質(zhì)量管理工作經(jīng)過TQC、ISO9000，進(jìn)入了一個(gè)進(jìn)一步與國際接軌和提升國，進(jìn)入了一個(gè)進(jìn)一步與國際接軌和提升國際競爭能力的新階段際競爭能力的新階段GB/T19580共包含七大項(xiàng)目：“4.1領(lǐng)導(dǎo)” “4.2戰(zhàn)略” “4.3顧客與市

4、場” “4.4資源” “4.5過程管理” “4.6測量、分析與改進(jìn)” “4.7經(jīng)營結(jié)果”。七個(gè)類目之間的邏輯關(guān)系見圖1-2?！斑^程：方法展開學(xué)習(xí)整合”和“結(jié)果”兩個(gè)箭頭框圖表達(dá)以下邏輯。a.過程旨在結(jié)果，結(jié)果通過過程取得，并為過程的改進(jìn)和創(chuàng)新提供導(dǎo)向b.卓越績效模式旨在通過卓越的過程創(chuàng)取卓越的結(jié)果“領(lǐng)導(dǎo)”決定和掌控著組織前進(jìn)的方向?！邦I(lǐng)導(dǎo)”、“戰(zhàn)略”、“顧客與市場”構(gòu)成”“領(lǐng)導(dǎo)作用”三角，是驅(qū)動(dòng)性的；“資源”“過程管理”“經(jīng)營結(jié)果”構(gòu)成“資源、過程和結(jié)果”三角，是從動(dòng)性的；而“測量、分析和改進(jìn)”猶如鏈接兩個(gè)三角的“鏈條”，轉(zhuǎn)動(dòng)著改進(jìn)和創(chuàng)新的PDCA之輪，不斷提升組織的整體經(jīng)營績效和競爭能力；其

5、中的數(shù)據(jù)、信息和知識對于基于事實(shí)的管理和竟?fàn)幮愿倪M(jìn)而言，是至關(guān)重要的，構(gòu)成了組織運(yùn)作和績效管理系統(tǒng)之基礎(chǔ)。過程：方法過程：方法展開展開學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)整合整合結(jié)果結(jié)果4.2戰(zhàn)略戰(zhàn)略4.1領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)4.3顧客與市場顧客與市場4.4資源資源4.5過程管理過程管理4.7經(jīng)營結(jié)果經(jīng)營結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)作領(lǐng)導(dǎo)作用三角用三角資源資源過程和結(jié)果過程和結(jié)果三角三角4.6測量、分析與改進(jìn)測量、分析與改進(jìn)卓越績效評價(jià)準(zhǔn)則框架圖GB/T19580與ISO9000的關(guān)系：兩者都是質(zhì)量管理領(lǐng)域的標(biāo)準(zhǔn)，但其目的和內(nèi)容性質(zhì)不同，現(xiàn)比較如下GB/T19001GB/T19580性質(zhì)建立質(zhì)量管理體系的符合性標(biāo)準(zhǔn)追求卓越績效的經(jīng)營模式目的證實(shí)企業(yè)有能

6、力穩(wěn)定地提供滿足顧客和適用法律法規(guī)要求的產(chǎn)品用量化指標(biāo)平衡地評價(jià)企業(yè)卓越績效的業(yè)績來評價(jià)企業(yè)卓越的成熟度作用消除國際貿(mào)易壁壘，促進(jìn)國際貿(mào)易往來為組織的追求卓越績效的自我評價(jià)，也可用于質(zhì)量獎(jiǎng)的評價(jià)。主要內(nèi)容質(zhì)量管理體系的基本要求：涉及到組織中最直接影響產(chǎn)品質(zhì)量的職能和過程管理的活動(dòng)。其范圍窄。強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略策劃、社會責(zé)任和經(jīng)營效果，反映現(xiàn)代質(zhì)量管理的最新理念和方法，內(nèi)容全面、系統(tǒng)、范圍寬盡管GB/T19004的范圍和深度超出了GB/T19001，但其定位介于GB/T19001和卓越績效評價(jià)準(zhǔn)則之間，用于指導(dǎo)組織豐富和提高其GB/T19001基礎(chǔ)并向全面質(zhì)量管理發(fā)展。而卓越績效評價(jià)準(zhǔn)則提供了一個(gè)綜合的全

7、面質(zhì)量管理實(shí)施細(xì)則，兼容了GB/T19001和GB/T19004。組織可根據(jù)情況將GB/T19001，GB/T24001和GB/T28001等合格評定體系要求融入其中，綜合六西格碼、質(zhì)量管理小組和合理化建議等持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新的方法，建立卓越績效管理體系或全面質(zhì)量管理體系。(3)質(zhì)量戰(zhàn)略與質(zhì)量管理水平的升級質(zhì)量戰(zhàn)略與質(zhì)量管理水平的升級當(dāng)今世界上質(zhì)量管理水平質(zhì)量管理水平有四個(gè)階梯“檢驗(yàn)”、“保證”、“預(yù)防”、“完美”四個(gè)等級。 我國多數(shù)企業(yè)的質(zhì)量管理水平是處在“檢驗(yàn)”和“保證”之間，也就是處在一級至二級之間，產(chǎn)品質(zhì)量水平多數(shù)是處在23之間。相比之下，我國的質(zhì)量管理和產(chǎn)品質(zhì)量水平落后十年左右。90年代

8、世界上許多經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家都在實(shí)施質(zhì)量戰(zhàn)略，質(zhì)量管理水平的升級，產(chǎn)品質(zhì)量水準(zhǔn)持續(xù)提高，追求零缺陷的PPM行動(dòng)。實(shí)施質(zhì)量戰(zhàn)略，企業(yè)決策者要站在企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，進(jìn)行戰(zhàn)略思維，作出戰(zhàn)略性決策，確定出清楚的質(zhì)量戰(zhàn)略目標(biāo)，制定出45年的戰(zhàn)略規(guī)劃和行動(dòng)總計(jì)劃。將企業(yè)的質(zhì)量管理水平從“檢驗(yàn)”、“保證”的一至二級提升到“預(yù)防”、“完美”的三至四級，產(chǎn)品質(zhì)量水準(zhǔn)由2-3范圍的合格率水平提高到4-6的范圍的合格率水平。完美（23質(zhì)量水平）質(zhì)量水平）預(yù)防保證檢驗(yàn)企業(yè)文化 (4)(4)六西格六西格碼碼管理的管理的產(chǎn)產(chǎn)生和生和發(fā)發(fā)展展 1987 1987年，年，美美國國摩托摩托羅羅拉拉作作為為一一項(xiàng)戰(zhàn)項(xiàng)戰(zhàn)略行略行動(dòng)動(dòng)，

9、特，特別別是是19951995年以世界著名年以世界著名的跨的跨國國公司公司實(shí)實(shí)施的管理成倍施的管理成倍數(shù)數(shù)增增長長，MotorolaMotorola、IBMIBM、ABBABB、GEGE、聯(lián)聯(lián)合信合信號號、康柏、杜邦康柏、杜邦、航空、汽、航空、汽車車、化工等各、化工等各類類企企業(yè)業(yè)、以及家用、以及家用電氣電氣、電電子、花旗子、花旗銀銀行行創(chuàng)創(chuàng)意系意系統(tǒng)從統(tǒng)從大公司到小企大公司到小企業(yè)業(yè)等，等，這這些公司整體上都些公司整體上都從從6 6 管理受益匪管理受益匪淺淺，有，有兩個(gè)兩個(gè)最大收益。最大收益。 1 1、不合格比例、不合格比例從從3 3000ppm000ppm（0.27% 3) 0.27% 3

10、) 降到降到3.43.4ppm ppm （66考考慮慮1.5 1.5 的的 偏倚偏倚 ） 2 2、質(zhì)質(zhì)量成本量成本從從占占銷銷售售額額的的252530%30%降低到降低到10%10%，其中（，其中（15152020）%已已變變 成公司的利成公司的利潤潤率率 它們它們推行推行6 6 管理是通管理是通過過指指導(dǎo)導(dǎo)、測測量和分析量和分析項(xiàng)項(xiàng)目，以期提高目，以期提高產(chǎn)產(chǎn)品品質(zhì)質(zhì)量，降量，降低周期低周期時(shí)間時(shí)間和和過過程成本。因此把推行程成本。因此把推行6 6 作作為為取得企取得企業(yè)業(yè)整體目整體目標(biāo)標(biāo)的一的一項(xiàng)關(guān)鍵戰(zhàn)項(xiàng)關(guān)鍵戰(zhàn)略，作略，作為為企企業(yè)業(yè)利利潤潤增增長長，增強(qiáng)，增強(qiáng)顧顧客客滿滿意的工具。意的工

11、具。 2、什么是六西格碼管理和六西格碼管理戰(zhàn)略（1）什么是六西格碼？西格瑪：是指標(biāo)準(zhǔn)偏差，即指觀察值偏離正態(tài)分布均值的偏離值。（n-1 為無偏差估計(jì)）六西格碼：是指6，還沒超過，還沒超過1/2公差公差范圍的一個(gè)統(tǒng)計(jì)量，的一個(gè)統(tǒng)計(jì)量，它它是指產(chǎn)品是指產(chǎn)品質(zhì)量水平質(zhì)量水平達(dá)到達(dá)到的目標(biāo)的目標(biāo)。nXXin121 （2 2）66管理：是通管理：是通過過過過程的持程的持續(xù)續(xù)改改進(jìn)進(jìn), ,追求卓越追求卓越質(zhì)質(zhì)量量, ,提高提高顧顧客客滿滿意程度意程度, ,降低生降低生產(chǎn)產(chǎn)成本的一成本的一種種系系統(tǒng)統(tǒng)的的, ,高高層層次的次的質(zhì)質(zhì)量改量改進(jìn)進(jìn)活活動(dòng)動(dòng)。它它是是針對針對重點(diǎn)重點(diǎn)項(xiàng)項(xiàng)目自上而下目自上而下進(jìn)進(jìn)行的

12、活行的活動(dòng)動(dòng)。它產(chǎn)它產(chǎn)生的成果不生的成果不隨時(shí)間隨時(shí)間的推移而衰的推移而衰減減，是有很強(qiáng)生命力的管理方法。，是有很強(qiáng)生命力的管理方法。 它它具有三大特征：具有三大特征：戰(zhàn)戰(zhàn)略性、攻略性、攻擊擊性改性改進(jìn)進(jìn)和方法和方法論論。 6 6 管理是通管理是通過過攻攻擊擊性改性改進(jìn)進(jìn)和方法和方法論論不不斷斷改改進(jìn)過進(jìn)過程直到程直到55，再通再通過過（DMADVDMADV） 6 6 設(shè)計(jì)達(dá)設(shè)計(jì)達(dá)到最到最終終的的質(zhì)質(zhì)量水平的目量水平的目標(biāo)標(biāo)。 DMADVDMADV（ 6 6 設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)） DMAICDMAIC（ 6 6 改改進(jìn)進(jìn)） 6 6 管理管理實(shí)實(shí)施施會會改改變個(gè)變個(gè)人行人行為為、企、企業(yè)業(yè)行行為為、乃至企

13、、乃至企業(yè)業(yè)文化，是文化，是一一項(xiàng)項(xiàng)以顧客為中心，以，以質(zhì)質(zhì)量量經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)性性為為原原則則，數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)為為基基礎(chǔ)礎(chǔ)，以，以“ “黑黑帶帶、綠帶綠帶、團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)” ”為組織構(gòu)為組織構(gòu)架，通架，通過過DMADV ， DMAIC等等階階段以段以質(zhì)質(zhì)量量創(chuàng)創(chuàng)效益，追求完美效益，追求完美質(zhì)質(zhì)量的管理理念。量的管理理念。 （3 3） 6 6 管理管理戰(zhàn)戰(zhàn)略：略：從戰(zhàn)從戰(zhàn)略思略思維維 戰(zhàn)戰(zhàn)略略決決策策 戰(zhàn)戰(zhàn)略方略方 針針、目、目標(biāo)標(biāo) 戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)劃規(guī)劃 戰(zhàn)戰(zhàn)略略計(jì)劃計(jì)劃 戰(zhàn)戰(zhàn)略略措施等措施等 一系列活一系列活動(dòng)動(dòng)使使質(zhì)質(zhì)量水平量水平達(dá)達(dá)到到6 6 ，形成企，形成企業(yè)業(yè)的的質(zhì)質(zhì)量文量文化?；?。 （3 3） 6 6 管

14、理管理戰(zhàn)戰(zhàn)略：略： 戰(zhàn)戰(zhàn)略思略思維維 戰(zhàn)戰(zhàn)略略決決策策 戰(zhàn)戰(zhàn)略方略方針針 目目標(biāo)標(biāo) 戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)劃規(guī)劃 戰(zhàn)戰(zhàn)略略計(jì)劃計(jì)劃 戰(zhàn)戰(zhàn)略措施略措施 質(zhì)質(zhì)量水平量水平達(dá)達(dá)到到6 6 形成企形成企業(yè)業(yè)的的質(zhì)質(zhì)量文化量文化 （4 4）66基本原理基本原理 6 6管理的核心目標(biāo)是改進(jìn)過程性能、減少波動(dòng)、盡量接近目標(biāo)。其原理管理的核心目標(biāo)是改進(jìn)過程性能、減少波動(dòng)、盡量接近目標(biāo)。其原理有有頂線基本原理頂線基本原理和和底線基本原理底線基本原理： 頂線頂線基本原理：以提高基本原理：以提高顧顧客客滿滿意度意度為為中心中心 底底線線基本原理：基本原理： 以以減減低制造成本低制造成本為為中心中心 頂線頂線底底線線3、實(shí)施66

15、管理管理的基本途徑的基本途徑（1）、 推行推行6的重大意義的重大意義 a、 變革了企業(yè)管理的理念 推行6能樹立起顧客為中心，不斷地追求增加顧客滿意 度，改變企業(yè)的現(xiàn)狀，不斷地追求完美的新理念。 b、6的推行將成為企業(yè)追求管理卓越的重要戰(zhàn)略舉措。 獲 得追求持續(xù)進(jìn)步的一種質(zhì)量管理哲學(xué)。 c、改變了企業(yè)管理的運(yùn)作方式。 6的管理方法重點(diǎn)是將所有的工作作為一種流程，采取 量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因 素加以改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)更有效的管理，更高的客戶滿意度。 d、推行六西格瑪使投資獲重大的回報(bào)，就拿美國通用電氣 來說，六西格瑪帶來的收入和費(fèi)用情況如下：1996年，支 出2億美元，收入

16、為1.5億美元;1997年，支出4億美元，收 入為6億美元； 1998年，支出4億美元，收入為10億美元； e、六西格瑪在商業(yè)談判中的作用 今后商業(yè)談判，產(chǎn)品是幾個(gè)西格瑪水平（或多少PPM）將成為商業(yè)談判成功與否的條件之一。 （2）、六西格瑪管理的應(yīng)用領(lǐng)域）、六西格瑪管理的應(yīng)用領(lǐng)域它適用于任何水平，任何企業(yè)。當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)全球化。任何企業(yè)都面臨著市場激烈的競爭的威脅，有人作過調(diào)查，在市場上競爭的勝與敗，70%取決于企業(yè)管理，六西格瑪?shù)耐菩?，可使企業(yè)管理發(fā)生變革性的變化。六西格瑪應(yīng)用領(lǐng)域，如今六西格瑪已經(jīng)從生產(chǎn)制造，發(fā)展到企業(yè)營銷，服務(wù)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)各個(gè)領(lǐng)域，將“零缺陷”高品質(zhì)的精神滲透到企業(yè)的每

17、一個(gè)環(huán)節(jié)中。（3）、實(shí)施六西格瑪應(yīng)遵守的六個(gè)原則實(shí)施六西格瑪應(yīng)遵守的六個(gè)原則a、真正關(guān)注顧客、真正關(guān)注顧客對六西格瑪實(shí)施業(yè)績的測量從顧客開始。以增強(qiáng)顧客滿意程度為出 發(fā)點(diǎn)。b、以數(shù)據(jù)和事實(shí)驅(qū)動(dòng)管理、以數(shù)據(jù)和事實(shí)驅(qū)動(dòng)管理六西格瑪把“以事實(shí)為管理依據(jù)”的概念提升到一個(gè)新的，更有力水平，雖然近幾年來在改進(jìn)信息系統(tǒng)，知識管理等方面投入了很多的注意力，但很多經(jīng)營決策仍然是以主觀觀念和假設(shè)為基礎(chǔ)。造成決策失誤，驅(qū)動(dòng)管理效果不佳。c、采取的措施應(yīng)針對過程、采取的措施應(yīng)針對過程無論把重點(diǎn)放在產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計(jì)，業(yè)績的測量效率和顧客滿意的提高上還是業(yè)務(wù)經(jīng)營上，六西格瑪都把過程視為成功的關(guān)鍵載體。六西格瑪活動(dòng)的最顯

18、著突破之一是使得領(lǐng)導(dǎo)們和管理者特別是服務(wù)部門和服務(wù)行業(yè)中心，確信掌握過程是構(gòu)建向顧客傳遞價(jià)值競爭優(yōu)勢的途徑。d、預(yù)防性的管理預(yù)防性的管理預(yù)防即意味著在事件發(fā)生之前采取行動(dòng)，而不是事后作出反應(yīng)，重視問題的預(yù)防而非事后補(bǔ)救。真正做到預(yù)防性的管理是創(chuàng)造性和有效變革的起點(diǎn)，而絕不會令人厭煩，或覺得分析過度，六西格瑪，正如我們將會看到的，將綜合利用工具和方法，以動(dòng)態(tài)的積極的，預(yù)防性管理風(fēng)格取代被動(dòng)的管理習(xí)慣。e、 無邊界的合作無邊界的合作“無邊界”是杰克韋爾奇經(jīng)營成功的口號之一，在推行六西格瑪之前，通用電氣的總裁一直致力于打破障礙，加強(qiáng)自上而下、自下而上和跨部門的團(tuán)隊(duì)工作。改進(jìn)公司內(nèi)部的協(xié)作以及與供應(yīng)商

19、和顧客的合作存在極大的機(jī)會。每天有數(shù)十億美元浪費(fèi)在組織間缺乏溝通及相互競爭上面，而這些組織本該有共同的目標(biāo)；為顧客提供價(jià)值。f、 力求完美但容忍失敗力求完美但容忍失敗力求完美時(shí)還能容忍失敗，從本質(zhì)上講，這兩方面是互補(bǔ)的，為推行新的觀念和方法，所有公司能夠接近六西格瑪水平，而新的觀念和方法通常包括一些風(fēng)險(xiǎn)。如果人們看到了接近完美的可能方法，但又太害怕隨之而來的錯(cuò)誤。他們將永遠(yuǎn)不會嘗試。業(yè)績改進(jìn)技術(shù)中，包括有風(fēng)險(xiǎn)的管理方法，這樣挫折或失敗的范圍就會有所限制，每個(gè)以六西格瑪為目標(biāo)的公司都必須力求使其財(cái)務(wù)結(jié)果趨于完美，但同時(shí)也應(yīng)該能夠接受并管理偶然的挫折。 （4 4）、實(shí)施六西格瑪三個(gè)基本的途徑。）、

20、實(shí)施六西格瑪三個(gè)基本的途徑。 途徑一：業(yè)務(wù)變革途徑一：業(yè)務(wù)變革 企業(yè)正漸漸在市場中落后，正在虧損，或者無力開發(fā)新產(chǎn)品及打破陳規(guī)舊習(xí)，有六西格瑪?shù)男枨?，來一個(gè)全方位的業(yè)務(wù)變革，扭轉(zhuǎn)乾坤。 途徑二：戰(zhàn)略改進(jìn)，途徑二：戰(zhàn)略改進(jìn)， 從一兩個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)需要上，從幾個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)入手從一兩個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)需要上，從幾個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)入手, ,導(dǎo)入六西格瑪管理 。 途徑三：解決問題途徑三：解決問題 針對長期存在的問題，運(yùn)用六西格瑪方法解決它。針對長期存在的問題，運(yùn)用六西格瑪方法解決它。北京西門子電子有限公司就是依途徑三導(dǎo)入并實(shí)施的。 4.64.6管理方法：管理方法： 6 6管理是一種管理哲學(xué)，實(shí)施管理是一種管理哲學(xué)，實(shí)施6

21、6管理讓企業(yè)建立一種文化，管理讓企業(yè)建立一種文化，是國外先進(jìn)企業(yè)在是國外先進(jìn)企業(yè)在QMQM上的理論。上的理論。（1）六西格瑪活動(dòng)周期（階段）六西格瑪活動(dòng)周期（階段） 階段一：項(xiàng)目的識別及選擇階段一：項(xiàng)目的識別及選擇 在這階段，管理層將評價(jià)一系列潛在六西格瑪項(xiàng)目挑選最希望被在這階段，管理層將評價(jià)一系列潛在六西格瑪項(xiàng)目挑選最希望被團(tuán)隊(duì)解決的項(xiàng)目，領(lǐng)導(dǎo)者挑選項(xiàng)目要基于團(tuán)隊(duì)解決的項(xiàng)目，領(lǐng)導(dǎo)者挑選項(xiàng)目要基于“兩個(gè)兩個(gè)M M”。1 1）有意義的；有意義的；2 2）可管理的；在這個(gè)階段結(jié)束時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)確定數(shù)）可管理的；在這個(gè)階段結(jié)束時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)確定數(shù)個(gè)優(yōu)先處理的問題，并給他們一些初步的界限，通常，要每一個(gè)優(yōu)

22、先處理的問題，并給他們一些初步的界限，通常，要每一個(gè)項(xiàng)目選擇一個(gè)倡導(dǎo)者或負(fù)責(zé)人。個(gè)項(xiàng)目選擇一個(gè)倡導(dǎo)者或負(fù)責(zé)人。 階段二：形成團(tuán)隊(duì)階段二：形成團(tuán)隊(duì) 關(guān)鍵的問題是取得團(tuán)隊(duì)的供識和團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)（黑關(guān)鍵的問題是取得團(tuán)隊(duì)的供識和團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)（黑帶或綠帶）的選擇，這兩個(gè)工作自然是密切相關(guān)的，帶或綠帶）的選擇，這兩個(gè)工作自然是密切相關(guān)的，管理者設(shè)法選擇團(tuán)隊(duì)的成員；具有好的工作知識背管理者設(shè)法選擇團(tuán)隊(duì)的成員；具有好的工作知識背景但又不因強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)而成為問題的一致，聰明的景但又不因強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)而成為問題的一致，聰明的領(lǐng)導(dǎo)人知道領(lǐng)導(dǎo)人知道DMAICDMAIC團(tuán)隊(duì)參與者應(yīng)該不是不干活的懶團(tuán)隊(duì)參與者應(yīng)該不是不干活的懶惰者，

23、應(yīng)選擇聰明能干，精力充沛和真正的肯奉獻(xiàn)惰者，應(yīng)選擇聰明能干，精力充沛和真正的肯奉獻(xiàn)者。者。 階段三：確定特許任務(wù)書階段三：確定特許任務(wù)書特許任務(wù)書是提供關(guān)于項(xiàng)目或問題書面指南的重要文特許任務(wù)書是提供關(guān)于項(xiàng)目或問題書面指南的重要文件，任務(wù)書包括進(jìn)行該項(xiàng)目的理由、目標(biāo)、項(xiàng)目實(shí)件，任務(wù)書包括進(jìn)行該項(xiàng)目的理由、目標(biāo)、項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃范圍和其他的考慮，以及角色職責(zé)的評價(jià)。施計(jì)劃范圍和其他的考慮，以及角色職責(zé)的評價(jià)。階段四：培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)階段四：培訓(xùn)團(tuán)隊(duì) 培訓(xùn)是六西格瑪中最優(yōu)先的事項(xiàng)，培訓(xùn)的焦點(diǎn)是在培訓(xùn)是六西格瑪中最優(yōu)先的事項(xiàng)，培訓(xùn)的焦點(diǎn)是在DMAICDMAIC的過程和工具上。在我公司培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)采用的的過程和工具上。

24、在我公司培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)采用的方法是先進(jìn)行一次集中系統(tǒng)培訓(xùn)，然后結(jié)合六西格方法是先進(jìn)行一次集中系統(tǒng)培訓(xùn)，然后結(jié)合六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施過程在做一些有針對性培訓(xùn)。瑪項(xiàng)目實(shí)施過程在做一些有針對性培訓(xùn)。 階段五：進(jìn)行階段五：進(jìn)行DMAIC和執(zhí)行解決方案和執(zhí)行解決方案 幾乎所有的DMAIC團(tuán)隊(duì)都有責(zé)任執(zhí)行他們的自己的解決方案，而不是交其它團(tuán)隊(duì)處理。團(tuán)隊(duì)必須為解決方案做如下工作：（1）制定項(xiàng)目計(jì)劃；（2）培訓(xùn)；（3）試行和程序；（4）負(fù)責(zé)配置它們的位置和確保他們的工作；（5）通過測量和控制結(jié)果，并且至少要維持相當(dāng)長的一段時(shí)間。階段六：交接解決方案階段六：交接解決方案 最后，當(dāng)然，DMAIC團(tuán)隊(duì)將會解散，并且成員將回到

25、他們的“正?！惫ぷ髦谢蜣D(zhuǎn)移到下一個(gè)項(xiàng)目中去，交接時(shí)有時(shí)以一個(gè)正式的形式舉行，解決方案的正式擁有人，通常稱為解決方案的“過程業(yè)主”，負(fù)責(zé)持續(xù)團(tuán)隊(duì)的取得的成功。 （2）DMAIC模式界定階段（界定階段（Define）：是確定顧客的關(guān)鍵需求改進(jìn)的產(chǎn)：是確定顧客的關(guān)鍵需求改進(jìn)的產(chǎn)品或過程，將改進(jìn)項(xiàng)目界定在合理的范圍內(nèi)。其具體品或過程，將改進(jìn)項(xiàng)目界定在合理的范圍內(nèi)。其具體內(nèi)容如下：內(nèi)容如下：a、我們正在作什么？為什么我們要解決這個(gè)特別的問題？問題在什么時(shí)候和什么地方發(fā)生？問題的影響如何？b、顧客是誰？顧客的需求是什么？顧客滿意程度如何？為什么沒有達(dá)到顧客需求？c、企業(yè)管理流程狀況，工作通常是怎樣運(yùn)行的，

26、存在一些什么問題？關(guān)鍵性影響因素是什么？ d、項(xiàng)目是怎樣選擇的？項(xiàng)目對用戶有什么好處？期望的節(jié)省是多少？項(xiàng)目涉及到過程范圍有多大？此項(xiàng)目為什么值得做？如果不做此項(xiàng)目會有什么后果e、要達(dá)到目標(biāo)的關(guān)鍵步驟和時(shí)間估計(jì)，人員角色和有效資源有什么問題？ 測量階段（Measure）測量：通過對現(xiàn)有過程的測量確定過程的期限以及期望達(dá)到的目標(biāo)，識別影響過程輸出Y的輸入Xs，并對測量系統(tǒng)的有效性作出評價(jià)。它是界定階段一個(gè)合乎邏輯的后續(xù)活動(dòng)，也是銜接下一步分析階段的橋梁，測量步驟有兩個(gè)主要目的：a、收集數(shù)據(jù)，確認(rèn)和量化問題/機(jī)會，通過選擇重要的信息，提煉和完成第一個(gè)完整的項(xiàng)目特許任務(wù)書。b、開始測試提供問題原因的

27、線索的事實(shí)和數(shù)字。 一個(gè)過程有3個(gè)主要的測量方面：1）輸出或結(jié)果：過程結(jié)束的結(jié)果，輸出測量集中直接的結(jié)果（交付、過失、抱怨）和有長期影響的結(jié)果（得益、滿意等）。2）過程：能被追蹤或測量的事物，這些測量通常幫助團(tuán)隊(duì)開始精確地查找問題的原因。3）輸入：進(jìn)入過程以轉(zhuǎn)變?yōu)檩敵龅氖挛?。?dāng)然，壞的輸入能產(chǎn)生壞的輸出，因此，輸入測量也幫助確認(rèn)可能的問題原因。 分析階段（Analysis）：通過數(shù)據(jù)分析確定過程的關(guān)鍵影響因素。 在這個(gè)步驟中，DMAIC團(tuán)隊(duì)研究詳細(xì)資料增強(qiáng)對過程問題的理解，識別問題的事故原因，尋找“問題根源”有的問題的根本原因是顯而易見的。此時(shí)團(tuán)隊(duì)能很快通過分析步驟。但有時(shí)，問題根源被深埋于文

28、件堆和舊的程序之下，年復(fù)一年，人們總是我行我素，沒有加以理睬。為這種情況發(fā)生時(shí)，團(tuán)隊(duì)可能花幾周或幾個(gè)月，使用各種工具并測試各種不同觀點(diǎn)，才能結(jié)束。如DMAIC解決問題的原則之一是考慮許多類型的因素，但不要讓偏見或老經(jīng)驗(yàn)遮住團(tuán)隊(duì)的判斷，直到問題根源被識別和被數(shù)據(jù)查證，（有時(shí)用高級的統(tǒng)計(jì)技術(shù)對確定和驗(yàn)證原因可能是必需的多因素或關(guān)聯(lián)）。 改進(jìn)階段（Improve）：尋找優(yōu)化過程輸出Y并且消除或減小關(guān)鍵Xs影響的方案，使過程的缺陷或變異降低。 該步驟提出解決問題方案和行動(dòng)（看見問題，消滅問題）在展開解決方案之前，許多團(tuán)隊(duì)回到他們的特許任務(wù)書，并且修正他們的問題和目標(biāo)陳述值，反映他們的新發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)也可能

29、修正他們的項(xiàng)目范圍，基于更好地理解問題和程序，重新調(diào)整個(gè)別的目標(biāo)。改進(jìn)是實(shí)現(xiàn)最后計(jì)劃和達(dá)到成果的關(guān)鍵步驟?！白詈蟮慕鉀Q方案”必須取得倡導(dǎo)者的同意，而且經(jīng)常獲得整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層的認(rèn)可。解決方案的實(shí)施，DMAIC團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)他們的努力開始回報(bào)，如缺陷被減少，成本降低和顧客滿意程度管理增加，他們會覺得十分高興。 控制階段 （control）：使改進(jìn)后的過程程序化，并通過有效監(jiān)測方法保持過程改進(jìn)的成果。 一些人經(jīng)常形容組織和過程像一個(gè)橡皮筋，你可以盡力伸展它們，并形成新的有趣的形狀，但是一旦你放松，突然它將回到它原來狀態(tài)。避免“突然”回到舊的習(xí)慣和程序是控制步驟的主要目的。 控制內(nèi)容包括： a、制定監(jiān)視過程，明

30、確他們已經(jīng)作出的改變。 b、制定處理可能出問題的應(yīng)變計(jì)劃。 c、幫助經(jīng)營者，聚焦關(guān)注點(diǎn)，集中在少數(shù)重要的測量，這些測量告知最新項(xiàng)目結(jié)果以及關(guān)鍵過程測量值。 d、把項(xiàng)目的責(zé)任移交給日常工作的人。 e 、確定管理層支持項(xiàng)目的長期目標(biāo)。 QI程序與6 管理階段的比較6 管理改進(jìn)模式日本PDCA循環(huán)ISOPDCA循環(huán)圖繪制編寫項(xiàng)目計(jì)劃識別顧客要求SIPOCD現(xiàn)狀調(diào)查明確問題（選題）測量過程能力驗(yàn)證測量系統(tǒng)收集數(shù)據(jù)描述過程M原因分析掌握現(xiàn)狀確定關(guān)鍵因素提出驗(yàn)證因果關(guān)系收集并分析數(shù)據(jù)A要因確認(rèn)分析原因?qū)嵤└倪M(jìn)策略選擇改進(jìn)方案提出改進(jìn)意見I實(shí)施監(jiān)控明確管理職責(zé)制定標(biāo)準(zhǔn)C效果檢查實(shí)施對策制定對策確認(rèn)效果擬定對

31、策并實(shí)施遺留問題鞏固措施總結(jié)防止再發(fā)生并標(biāo)準(zhǔn)化八十年代摩托羅拉提出六十年代日本提出八十年代ISO提出(3)DMADV模式六西格瑪設(shè)計(jì)六西格瑪設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)的步驟：D：界定階段 目標(biāo)描述 過程范圍界定 過程輸出和需求修改M：測量階段 描述過程 驗(yàn)證測量系統(tǒng) 測量過程績效A：分析階段 價(jià)值分析 過程時(shí)間分析D：設(shè)計(jì)階段 確認(rèn)/調(diào)整范圍、繪制高水平過程圖 創(chuàng)造設(shè)計(jì)理念（設(shè)計(jì)思想） 建立詳細(xì)的設(shè)計(jì)方案V：驗(yàn)證階段 每一個(gè)操作步驟的評價(jià)設(shè)計(jì) 改進(jìn)設(shè)計(jì) 試驗(yàn)新的過程 全面推廣 6 6管理程序中的統(tǒng)計(jì)技術(shù)應(yīng)用管理程序中的統(tǒng)計(jì)技術(shù)應(yīng)用階段活動(dòng)要點(diǎn)常用工具和技術(shù)D定義項(xiàng)目啟動(dòng)尋找yf（x）將改進(jìn)項(xiàng)目界定于合理范圍頭腦

32、風(fēng)暴法，親和圖、樹圖、因果圖、箭頭圖、項(xiàng)目管理、SIPOC圖、劣質(zhì)成本分析、顧客之聲、PDPC法等M測量確定基準(zhǔn)及目標(biāo)測量y，x評價(jià)測量系統(tǒng)有效性調(diào)查表、分層圖、排列圖、因果圖、散布圖、流程圖、直方圖、趨勢圖、調(diào)查表、水平對比法、抽樣過程能力分析、測量分析等。A分析確定要因去定yf（x）確定關(guān)鍵影響因素頭腦風(fēng)暴法、因果圖、水平對比法、抽樣回歸分析、方差分析、假設(shè)檢驗(yàn)、試驗(yàn)設(shè)計(jì)、多變量分析圖、錢箱圖、失效模式分析等I改進(jìn)消除要因優(yōu)化yf（x）降低過程缺陷或變異試驗(yàn)設(shè)計(jì)、田口方法、響應(yīng)曲線法、測量系統(tǒng)分析、過程改進(jìn)、可靠性設(shè)計(jì)分析等。C控制保持成果更新yf（x）過程程序化和有效監(jiān)測控制圖、過程能力

33、分析、過程文件控制、標(biāo)準(zhǔn)化操作程序（SOP）、防差錯(cuò)方法、流程圖、設(shè)計(jì)更改等。 6 6管理與統(tǒng)計(jì)方法的應(yīng)用管理與統(tǒng)計(jì)方法的應(yīng)用 6 6管理十分重視統(tǒng)計(jì)技術(shù)的應(yīng)用，但管理十分重視統(tǒng)計(jì)技術(shù)的應(yīng)用，但是統(tǒng)計(jì)方法不是是統(tǒng)計(jì)方法不是6 6管理的全部，管理的全部， 6 6的目的是解決問題，結(jié)合實(shí)際應(yīng)用統(tǒng)的目的是解決問題，結(jié)合實(shí)際應(yīng)用統(tǒng)計(jì)方法，是發(fā)現(xiàn)問題，采用盡量簡單計(jì)方法，是發(fā)現(xiàn)問題，采用盡量簡單的方法，去發(fā)現(xiàn)問題，然后在專業(yè)技的方法，去發(fā)現(xiàn)問題，然后在專業(yè)技術(shù)上，組織協(xié)調(diào)上，采取措施，解決術(shù)上，組織協(xié)調(diào)上，采取措施，解決問題，而不是得到一個(gè)最終的統(tǒng)計(jì)數(shù)問題，而不是得到一個(gè)最終的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。據(jù)。5.5.常用

34、的度量指標(biāo)常用的度量指標(biāo)l西格瑪水平西格瑪水平 l百萬機(jī)會缺陷百萬機(jī)會缺陷DPMO DPMO 總?cè)毕輸?shù)總?cè)毕輸?shù)X10X106 6 產(chǎn)品數(shù)產(chǎn)品數(shù)X X缺缺陷機(jī)會數(shù)陷機(jī)會數(shù)1)1)流通合格率流通合格率RTYRTY 2ULTTzniniyyyyy 3211RTY 流動(dòng)合格率（RTY）的計(jì)算實(shí)例某生產(chǎn)過程，機(jī)會目標(biāo)為1000單元，過程包含五個(gè)子過程步驟，每個(gè)步驟都有獨(dú)立的合格率（Yi）（i1，.，5），分別計(jì)算PFY和RTY1000單位Y10.92Y20.82Y30.84Y40.82Y50.95PFY70.9RTY49.3流動(dòng)合格率過程合格率廢品（4）返工（4）廢品（10）返工（8）廢品（9）返工（7

35、）廢品（8）返工（10）廢品（2）返工（3）920單位960單位754單位633單位519單位493單位864單位786單位723單位709單位0.18920166（920166754）0.1096096（96096864）0.16754121（754121633）0.18663114（623114519）0.1851926（51926493）0.0986478（86478786）0.0878663（78663723）0.0272314（72314709）過程合格率（PFY） =70.9% 該方法不能 計(jì)算該過程在最終檢驗(yàn)前發(fā)生的返工返修和報(bào)廢的損失，只反映過程的制造能力。流動(dòng)合格率（RTY）

36、 RTYY1Y2Y3Y4Y5 0.920.820.840.820.95 =0.493=49.3%Y1, Y2,Y3,Y4,Y5各子過程的第一次交驗(yàn)合格率。流動(dòng)合格率（RTY） 指一投率一投率。 “隱蔽工廠隱蔽工廠” ” 指返工品，返修品和指返工品，返修品和報(bào)廢損報(bào)廢損失的地失的地點(diǎn)點(diǎn)。該方法充分考慮過程中各子過程的存存在,即“隱蔽工廠隱蔽工廠”的因素，找出“隱蔽工廠隱蔽工廠”的地點(diǎn)和數(shù)量，的地點(diǎn)和數(shù)量，客觀反映過程的質(zhì)量能力。RTY 通 過 檢 驗(yàn) 最 終 合 格 單 位 數(shù)過 程 全 部 生 產(chǎn) 單 位 數(shù)4）劣質(zhì)成本COPQ：選擇6西格馬項(xiàng)目的焦點(diǎn)是在實(shí)現(xiàn)顧顧客滿意目標(biāo)客滿意目標(biāo)的同時(shí)，取

37、得最佳財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)最佳財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)，使劣質(zhì)成本降到最低限度。 劣質(zhì)成本是指不增值的質(zhì)量成本，包括非符合性成本和符合性成本中不增值的部分。確立劣質(zhì)成本的概念旨在提示人們，不僅要重視降低非符合性成本，也要關(guān)注減少符合性成本中的不增值的部分。 劣質(zhì)成本組成： 劣質(zhì)成本的觀念將有助于我們挑選或者界定6西格馬項(xiàng)目，理想的改進(jìn)項(xiàng)目必須是成本節(jié)省方面有潛力，目標(biāo)重要，顧客最關(guān)心的問題，以及涉及到關(guān)鍵過程輸出變量的有關(guān)問題等等。6.66.6管理中的關(guān)鍵角管理中的關(guān)鍵角色和職能色和職能 6 6管理以管理以“黑帶、黑帶、團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)”為組織架構(gòu)。為組織架構(gòu)。整個(gè)黑帶團(tuán)隊(duì)整個(gè)黑帶團(tuán)隊(duì)可用黑可用黑帶團(tuán)隊(duì)示意圖表示：帶團(tuán)隊(duì)示意圖表

38、示：（1）領(lǐng)導(dǎo)明星（倡導(dǎo)者）領(lǐng)導(dǎo)明星（倡導(dǎo)者） 領(lǐng)導(dǎo)明星是一個(gè)高層人員，通常是六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)委員會（或指導(dǎo)委員會）的一員。也相當(dāng)于企業(yè)管理者代表（或質(zhì)量總監(jiān)、總質(zhì)量師）。領(lǐng)導(dǎo)明星的職責(zé)：a. 選擇項(xiàng)目并與企業(yè)的整體目標(biāo)一致，指定項(xiàng)目負(fù)責(zé)人；b. 使其他領(lǐng)導(dǎo)知道項(xiàng)目標(biāo)的進(jìn)展情況；c. 為團(tuán)隊(duì)提供或爭取必要的資源，例如時(shí)間、金錢和其他方面的幫助；e. 檢查階段任務(wù)完成情況，跟蹤六西格瑪項(xiàng)目，直到完成；f. 協(xié)調(diào)與其他六西格瑪項(xiàng)目的矛盾重疊和聯(lián)系，以及組織項(xiàng)目評估。(2)黑帶大師職責(zé)黑帶大師職責(zé)a. 對不同的六西格瑪項(xiàng)目提供指導(dǎo)和咨詢b. 負(fù)責(zé)對六西格瑪團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有關(guān)六西格瑪理念、運(yùn)作、程序、方法步驟以

39、及使用工具的系統(tǒng)培訓(xùn)；c. 參加特殊的六西格瑪項(xiàng)目。d. 為六西格瑪項(xiàng)目活動(dòng)進(jìn)行咨詢。e. 參加六西格瑪項(xiàng)目評估。 黑帶大師在我國企業(yè)里相當(dāng)于質(zhì)量管理部經(jīng)理（或通過實(shí)施六西格瑪戰(zhàn)略過程中培養(yǎng)選拔的） (3)黑帶職責(zé)黑帶職責(zé)黑帶是全職的負(fù)責(zé)發(fā)現(xiàn)變革的機(jī)會人，其職責(zé)如下：a. 擔(dān)任六西格瑪項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，帶領(lǐng)、激勵(lì)、管理、指導(dǎo)、組織項(xiàng)目的活動(dòng)，選拔綠帶組成的項(xiàng)目小組；b. 按六西格瑪項(xiàng)目任務(wù)書要求，實(shí)施任務(wù)書的各種內(nèi)容，并作出項(xiàng)目活動(dòng)計(jì)劃（例如使用箭頭圖法）c. 按著DMAIC五步法，組織項(xiàng)目組進(jìn)行有效的活動(dòng)；d. 負(fù)責(zé)本項(xiàng)目組成員的績效考評，把在六西格瑪活動(dòng)中做出貢獻(xiàn)的寫出文字評定意見交其原部門領(lǐng)導(dǎo)

40、納入績效平衡記分卡中，對于有特殊重大貢獻(xiàn)的可直接向六西格瑪委員會報(bào)告。 對已完成的六西格瑪項(xiàng)目作好移交工作，以便控制鞏固該成果。 (4)綠帶職責(zé)綠帶職責(zé)a. 接受六西格瑪技術(shù)的培訓(xùn)b. 參加六西格瑪項(xiàng)目組，作為項(xiàng)目組的成員，在項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的組織領(lǐng)導(dǎo)下，積極參與項(xiàng)目活動(dòng)。 把六西格瑪?shù)睦砟詈凸ぞ邘У狡髽I(yè)日?；顒?dòng)中去。 7.有效實(shí)施6管理的重要因素（1）成功秘訣 領(lǐng)導(dǎo)恒心早期成本削減高層管理承諾自愿基礎(chǔ)專職黑帶中層經(jīng)理積極參與 光靠測量不夠、重點(diǎn)放在改進(jìn)過程上（2 2）有效實(shí)施6管理的重要因素 領(lǐng)導(dǎo)層的有力推動(dòng)，是有效的實(shí)施六西格瑪戰(zhàn)略首要因素。 領(lǐng)導(dǎo)層的推動(dòng)，具體有以下方面：a.成立推行六西格瑪委員會或領(lǐng)導(dǎo)小組，定期召開匯報(bào)會，研究討論決策推行過程中重大問題，切實(shí)監(jiān)督項(xiàng)目的開展，定期進(jìn)行評審及糾正偏差；b.給予提供人力、物力、才力資源和六西格瑪項(xiàng)目小組活動(dòng)時(shí)間，指導(dǎo)六西格瑪管理構(gòu)架的建