六西格碼管理

1、六西格馬管理六西格馬管理通向卓越通向卓越質(zhì)量的務實之路質(zhì)量的務實之路一.六西格瑪管理1、六西格碼管理的產(chǎn)生與發(fā)展(1)世界上并存的四大質(zhì)量管理模式lA.全面質(zhì)量管理（TQM）在20世紀60年代美國通用電器通用電器公司質(zhì)量經(jīng)理，全面面質(zhì)量管理一書出世后，在全世界得到推廣應用。到20世紀80年代ISO9000標準在TQM的基礎(chǔ)上發(fā)展出臺也得到了廣泛應用，一直到今天，但是，TQM的作用和影響慢慢的消失。 B.六西格瑪管理模式“六西格瑪管理”產(chǎn)生的成果不隨時間的推移而衰減，它有很強的生命力，在世界的范圍內(nèi)正在不斷地發(fā)展。 C.克勞士比零缺陷哲學20世紀60年代美國馬丁公司馬丁公司的克勞士比克勞士比提出

2、零缺陷的質(zhì)量管理，即所有的生產(chǎn)過程都以“零缺陷”作為質(zhì)量標準，每個人通過不懈地努力做到“第一次就把事情完全做對”。 零缺陷的質(zhì)量管理提出四條質(zhì)量管理定理：即質(zhì)量合乎標準；以防患未然為質(zhì)量管理制度；工作標準必須是“零缺陷”。 D.波得里奇質(zhì)量獎模式波得里奇獎是組織追求卓越的一種有效的推動模式，但必須是組織管理達到相當高的水平才能申請該獎。(2) GB/T19580卓越績效評價準則卓越績效評價準則世界上有世界上有60多個國家和地區(qū)設(shè)立了質(zhì)量獎多個國家和地區(qū)設(shè)立了質(zhì)量獎,以以日本日本戴戴明獎（明獎（1951年設(shè)立）、年設(shè)立）、美國美國波多里奇國家質(zhì)量獎波多里奇國家質(zhì)量獎（1987年設(shè)立）和年設(shè)立）和

3、歐洲歐洲質(zhì)量獎（質(zhì)量獎（1991年設(shè)立）最為年設(shè)立）最為知名。知名。我國參照國外質(zhì)量獎的評價準則，結(jié)合我國質(zhì)量管我國參照國外質(zhì)量獎的評價準則，結(jié)合我國質(zhì)量管理的實際情況正式頒布了理的實際情況正式頒布了GB/T19580卓越績效評卓越績效評價準則價準則和和GB/T19579卓越績效評價準則實施指卓越績效評價準則實施指南南，這標志著我們國家質(zhì)量管理工作經(jīng)過，這標志著我們國家質(zhì)量管理工作經(jīng)過TQC、ISO9000，進入了一個進一步與國際接軌和提升國，進入了一個進一步與國際接軌和提升國際競爭能力的新階段際競爭能力的新階段GB/T19580共包含七大項目：“4.1領(lǐng)導” “4.2戰(zhàn)略” “4.3顧客與市

4、場” “4.4資源” “4.5過程管理” “4.6測量、分析與改進” “4.7經(jīng)營結(jié)果”。七個類目之間的邏輯關(guān)系見圖1-2?！斑^程：方法展開學習整合”和“結(jié)果”兩個箭頭框圖表達以下邏輯。a.過程旨在結(jié)果，結(jié)果通過過程取得，并為過程的改進和創(chuàng)新提供導向b.卓越績效模式旨在通過卓越的過程創(chuàng)取卓越的結(jié)果“領(lǐng)導”決定和掌控著組織前進的方向?！邦I(lǐng)導”、“戰(zhàn)略”、“顧客與市場”構(gòu)成”“領(lǐng)導作用”三角，是驅(qū)動性的；“資源”“過程管理”“經(jīng)營結(jié)果”構(gòu)成“資源、過程和結(jié)果”三角，是從動性的；而“測量、分析和改進”猶如鏈接兩個三角的“鏈條”，轉(zhuǎn)動著改進和創(chuàng)新的PDCA之輪，不斷提升組織的整體經(jīng)營績效和競爭能力；其

5、中的數(shù)據(jù)、信息和知識對于基于事實的管理和竟爭性改進而言，是至關(guān)重要的，構(gòu)成了組織運作和績效管理系統(tǒng)之基礎(chǔ)。過程：方法過程：方法展開展開學習學習整合整合結(jié)果結(jié)果4.2戰(zhàn)略戰(zhàn)略4.1領(lǐng)導領(lǐng)導4.3顧客與市場顧客與市場4.4資源資源4.5過程管理過程管理4.7經(jīng)營結(jié)果經(jīng)營結(jié)果領(lǐng)導作領(lǐng)導作用三角用三角資源資源過程和結(jié)果過程和結(jié)果三角三角4.6測量、分析與改進測量、分析與改進卓越績效評價準則框架圖GB/T19580與ISO9000的關(guān)系：兩者都是質(zhì)量管理領(lǐng)域的標準，但其目的和內(nèi)容性質(zhì)不同，現(xiàn)比較如下GB/T19001GB/T19580性質(zhì)建立質(zhì)量管理體系的符合性標準追求卓越績效的經(jīng)營模式目的證實企業(yè)有能

6、力穩(wěn)定地提供滿足顧客和適用法律法規(guī)要求的產(chǎn)品用量化指標平衡地評價企業(yè)卓越績效的業(yè)績來評價企業(yè)卓越的成熟度作用消除國際貿(mào)易壁壘，促進國際貿(mào)易往來為組織的追求卓越績效的自我評價，也可用于質(zhì)量獎的評價。主要內(nèi)容質(zhì)量管理體系的基本要求：涉及到組織中最直接影響產(chǎn)品質(zhì)量的職能和過程管理的活動。其范圍窄。強調(diào)戰(zhàn)略策劃、社會責任和經(jīng)營效果，反映現(xiàn)代質(zhì)量管理的最新理念和方法，內(nèi)容全面、系統(tǒng)、范圍寬盡管GB/T19004的范圍和深度超出了GB/T19001，但其定位介于GB/T19001和卓越績效評價準則之間，用于指導組織豐富和提高其GB/T19001基礎(chǔ)并向全面質(zhì)量管理發(fā)展。而卓越績效評價準則提供了一個綜合的全

7、面質(zhì)量管理實施細則，兼容了GB/T19001和GB/T19004。組織可根據(jù)情況將GB/T19001，GB/T24001和GB/T28001等合格評定體系要求融入其中，綜合六西格碼、質(zhì)量管理小組和合理化建議等持續(xù)改進和創(chuàng)新的方法，建立卓越績效管理體系或全面質(zhì)量管理體系。(3)質(zhì)量戰(zhàn)略與質(zhì)量管理水平的升級質(zhì)量戰(zhàn)略與質(zhì)量管理水平的升級當今世界上質(zhì)量管理水平質(zhì)量管理水平有四個階梯“檢驗”、“保證”、“預防”、“完美”四個等級。 我國多數(shù)企業(yè)的質(zhì)量管理水平是處在“檢驗”和“保證”之間，也就是處在一級至二級之間，產(chǎn)品質(zhì)量水平多數(shù)是處在23之間。相比之下，我國的質(zhì)量管理和產(chǎn)品質(zhì)量水平落后十年左右。90年代

8、世界上許多經(jīng)濟發(fā)達國家都在實施質(zhì)量戰(zhàn)略，質(zhì)量管理水平的升級，產(chǎn)品質(zhì)量水準持續(xù)提高，追求零缺陷的PPM行動。實施質(zhì)量戰(zhàn)略，企業(yè)決策者要站在企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，進行戰(zhàn)略思維，作出戰(zhàn)略性決策，確定出清楚的質(zhì)量戰(zhàn)略目標，制定出45年的戰(zhàn)略規(guī)劃和行動總計劃。將企業(yè)的質(zhì)量管理水平從“檢驗”、“保證”的一至二級提升到“預防”、“完美”的三至四級，產(chǎn)品質(zhì)量水準由2-3范圍的合格率水平提高到4-6的范圍的合格率水平。完美（23質(zhì)量水平）質(zhì)量水平）預防保證檢驗企業(yè)文化 (4)(4)六西格六西格碼碼管理的管理的產(chǎn)產(chǎn)生和生和發(fā)發(fā)展展 1987 1987年，年，美美國國摩托摩托羅羅拉拉作作為為一一項戰(zhàn)項戰(zhàn)略行略行動動，

9、特，特別別是是19951995年以世界著名年以世界著名的跨的跨國國公司公司實實施的管理成倍施的管理成倍數(shù)數(shù)增增長長，MotorolaMotorola、IBMIBM、ABBABB、GEGE、聯(lián)聯(lián)合信合信號號、康柏、杜邦康柏、杜邦、航空、汽、航空、汽車車、化工等各、化工等各類類企企業(yè)業(yè)、以及家用、以及家用電氣電氣、電電子、花旗子、花旗銀銀行行創(chuàng)創(chuàng)意系意系統(tǒng)從統(tǒng)從大公司到小企大公司到小企業(yè)業(yè)等，等，這這些公司整體上都些公司整體上都從從6 6 管理受益匪管理受益匪淺淺，有，有兩個兩個最大收益。最大收益。 1 1、不合格比例、不合格比例從從3 3000ppm000ppm（0.27% 3) 0.27% 3

10、) 降到降到3.43.4ppm ppm （66考考慮慮1.5 1.5 的的 偏倚偏倚 ） 2 2、質(zhì)質(zhì)量成本量成本從從占占銷銷售售額額的的252530%30%降低到降低到10%10%，其中（，其中（15152020）%已已變變 成公司的利成公司的利潤潤率率 它們它們推行推行6 6 管理是通管理是通過過指指導導、測測量和分析量和分析項項目，以期提高目，以期提高產(chǎn)產(chǎn)品品質(zhì)質(zhì)量，降量，降低周期低周期時間時間和和過過程成本。因此把推行程成本。因此把推行6 6 作作為為取得企取得企業(yè)業(yè)整體目整體目標標的一的一項關(guān)鍵戰(zhàn)項關(guān)鍵戰(zhàn)略，作略，作為為企企業(yè)業(yè)利利潤潤增增長長，增強，增強顧顧客客滿滿意的工具。意的工

11、具。 2、什么是六西格碼管理和六西格碼管理戰(zhàn)略（1）什么是六西格碼？西格瑪：是指標準偏差，即指觀察值偏離正態(tài)分布均值的偏離值。（n-1 為無偏差估計）六西格碼：是指6，還沒超過，還沒超過1/2公差公差范圍的一個統(tǒng)計量，的一個統(tǒng)計量，它它是指產(chǎn)品是指產(chǎn)品質(zhì)量水平質(zhì)量水平達到達到的目標的目標。nXXin121 （2 2）66管理：是通管理：是通過過過過程的持程的持續(xù)續(xù)改改進進, ,追求卓越追求卓越質(zhì)質(zhì)量量, ,提高提高顧顧客客滿滿意程度意程度, ,降低生降低生產(chǎn)產(chǎn)成本的一成本的一種種系系統(tǒng)統(tǒng)的的, ,高高層層次的次的質(zhì)質(zhì)量改量改進進活活動動。它它是是針對針對重點重點項項目自上而下目自上而下進進行的

12、活行的活動動。它產(chǎn)它產(chǎn)生的成果不生的成果不隨時間隨時間的推移而衰的推移而衰減減，是有很強生命力的管理方法。，是有很強生命力的管理方法。 它它具有三大特征：具有三大特征：戰(zhàn)戰(zhàn)略性、攻略性、攻擊擊性改性改進進和方法和方法論論。 6 6 管理是通管理是通過過攻攻擊擊性改性改進進和方法和方法論論不不斷斷改改進過進過程直到程直到55，再通再通過過（DMADVDMADV） 6 6 設(shè)計達設(shè)計達到最到最終終的的質(zhì)質(zhì)量水平的目量水平的目標標。 DMADVDMADV（ 6 6 設(shè)計設(shè)計） DMAICDMAIC（ 6 6 改改進進） 6 6 管理管理實實施施會會改改變個變個人行人行為為、企、企業(yè)業(yè)行行為為、乃至企

13、、乃至企業(yè)業(yè)文化，是文化，是一一項項以顧客為中心，以，以質(zhì)質(zhì)量量經(jīng)濟經(jīng)濟性性為為原原則則，數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)為為基基礎(chǔ)礎(chǔ)，以，以“ “黑黑帶帶、綠帶綠帶、團隊團隊” ”為組織構(gòu)為組織構(gòu)架，通架，通過過DMADV ， DMAIC等等階階段以段以質(zhì)質(zhì)量量創(chuàng)創(chuàng)效益，追求完美效益，追求完美質(zhì)質(zhì)量的管理理念。量的管理理念。 （3 3） 6 6 管理管理戰(zhàn)戰(zhàn)略：略：從戰(zhàn)從戰(zhàn)略思略思維維 戰(zhàn)戰(zhàn)略略決決策策 戰(zhàn)戰(zhàn)略方略方 針針、目、目標標 戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)劃規(guī)劃 戰(zhàn)戰(zhàn)略略計劃計劃 戰(zhàn)戰(zhàn)略略措施等措施等 一系列活一系列活動動使使質(zhì)質(zhì)量水平量水平達達到到6 6 ，形成企，形成企業(yè)業(yè)的的質(zhì)質(zhì)量文量文化?；?（3 3） 6 6 管

14、理管理戰(zhàn)戰(zhàn)略：略： 戰(zhàn)戰(zhàn)略思略思維維 戰(zhàn)戰(zhàn)略略決決策策 戰(zhàn)戰(zhàn)略方略方針針 目目標標 戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)劃規(guī)劃 戰(zhàn)戰(zhàn)略略計劃計劃 戰(zhàn)戰(zhàn)略措施略措施 質(zhì)質(zhì)量水平量水平達達到到6 6 形成企形成企業(yè)業(yè)的的質(zhì)質(zhì)量文化量文化 （4 4）66基本原理基本原理 6 6管理的核心目標是改進過程性能、減少波動、盡量接近目標。其原理管理的核心目標是改進過程性能、減少波動、盡量接近目標。其原理有有頂線基本原理頂線基本原理和和底線基本原理底線基本原理： 頂線頂線基本原理：以提高基本原理：以提高顧顧客客滿滿意度意度為為中心中心 底底線線基本原理：基本原理： 以以減減低制造成本低制造成本為為中心中心 頂線頂線底底線線3、實施66

15、管理管理的基本途徑的基本途徑（1）、 推行推行6的重大意義的重大意義 a、 變革了企業(yè)管理的理念 推行6能樹立起顧客為中心，不斷地追求增加顧客滿意 度，改變企業(yè)的現(xiàn)狀，不斷地追求完美的新理念。 b、6的推行將成為企業(yè)追求管理卓越的重要戰(zhàn)略舉措。 獲 得追求持續(xù)進步的一種質(zhì)量管理哲學。 c、改變了企業(yè)管理的運作方式。 6的管理方法重點是將所有的工作作為一種流程，采取 量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因 素加以改進，從而實現(xiàn)更有效的管理，更高的客戶滿意度。 d、推行六西格瑪使投資獲重大的回報，就拿美國通用電氣 來說，六西格瑪帶來的收入和費用情況如下：1996年，支 出2億美元，收入

16、為1.5億美元;1997年，支出4億美元，收 入為6億美元； 1998年，支出4億美元，收入為10億美元； e、六西格瑪在商業(yè)談判中的作用 今后商業(yè)談判，產(chǎn)品是幾個西格瑪水平（或多少PPM）將成為商業(yè)談判成功與否的條件之一。 （2）、六西格瑪管理的應用領(lǐng)域）、六西格瑪管理的應用領(lǐng)域它適用于任何水平，任何企業(yè)。當今世界經(jīng)濟全球化。任何企業(yè)都面臨著市場激烈的競爭的威脅，有人作過調(diào)查，在市場上競爭的勝與敗，70%取決于企業(yè)管理，六西格瑪?shù)耐菩校墒蛊髽I(yè)管理發(fā)生變革性的變化。六西格瑪應用領(lǐng)域，如今六西格瑪已經(jīng)從生產(chǎn)制造，發(fā)展到企業(yè)營銷，服務，產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)各個領(lǐng)域，將“零缺陷”高品質(zhì)的精神滲透到企業(yè)的每

17、一個環(huán)節(jié)中。（3）、實施六西格瑪應遵守的六個原則實施六西格瑪應遵守的六個原則a、真正關(guān)注顧客、真正關(guān)注顧客對六西格瑪實施業(yè)績的測量從顧客開始。以增強顧客滿意程度為出 發(fā)點。b、以數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動管理、以數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動管理六西格瑪把“以事實為管理依據(jù)”的概念提升到一個新的，更有力水平，雖然近幾年來在改進信息系統(tǒng)，知識管理等方面投入了很多的注意力，但很多經(jīng)營決策仍然是以主觀觀念和假設(shè)為基礎(chǔ)。造成決策失誤，驅(qū)動管理效果不佳。c、采取的措施應針對過程、采取的措施應針對過程無論把重點放在產(chǎn)品和服務的設(shè)計，業(yè)績的測量效率和顧客滿意的提高上還是業(yè)務經(jīng)營上，六西格瑪都把過程視為成功的關(guān)鍵載體。六西格瑪活動的最顯

18、著突破之一是使得領(lǐng)導們和管理者特別是服務部門和服務行業(yè)中心，確信掌握過程是構(gòu)建向顧客傳遞價值競爭優(yōu)勢的途徑。d、預防性的管理預防性的管理預防即意味著在事件發(fā)生之前采取行動，而不是事后作出反應，重視問題的預防而非事后補救。真正做到預防性的管理是創(chuàng)造性和有效變革的起點，而絕不會令人厭煩，或覺得分析過度，六西格瑪，正如我們將會看到的，將綜合利用工具和方法，以動態(tài)的積極的，預防性管理風格取代被動的管理習慣。e、 無邊界的合作無邊界的合作“無邊界”是杰克韋爾奇經(jīng)營成功的口號之一，在推行六西格瑪之前，通用電氣的總裁一直致力于打破障礙，加強自上而下、自下而上和跨部門的團隊工作。改進公司內(nèi)部的協(xié)作以及與供應商

19、和顧客的合作存在極大的機會。每天有數(shù)十億美元浪費在組織間缺乏溝通及相互競爭上面，而這些組織本該有共同的目標；為顧客提供價值。f、 力求完美但容忍失敗力求完美但容忍失敗力求完美時還能容忍失敗，從本質(zhì)上講，這兩方面是互補的，為推行新的觀念和方法，所有公司能夠接近六西格瑪水平，而新的觀念和方法通常包括一些風險。如果人們看到了接近完美的可能方法，但又太害怕隨之而來的錯誤。他們將永遠不會嘗試。業(yè)績改進技術(shù)中，包括有風險的管理方法，這樣挫折或失敗的范圍就會有所限制，每個以六西格瑪為目標的公司都必須力求使其財務結(jié)果趨于完美，但同時也應該能夠接受并管理偶然的挫折。 （4 4）、實施六西格瑪三個基本的途徑。）、

20、實施六西格瑪三個基本的途徑。 途徑一：業(yè)務變革途徑一：業(yè)務變革 企業(yè)正漸漸在市場中落后，正在虧損，或者無力開發(fā)新產(chǎn)品及打破陳規(guī)舊習，有六西格瑪?shù)男枨?，來一個全方位的業(yè)務變革，扭轉(zhuǎn)乾坤。 途徑二：戰(zhàn)略改進，途徑二：戰(zhàn)略改進， 從一兩個關(guān)鍵業(yè)務需要上，從幾個戰(zhàn)略重點入手從一兩個關(guān)鍵業(yè)務需要上，從幾個戰(zhàn)略重點入手, ,導入六西格瑪管理 。 途徑三：解決問題途徑三：解決問題 針對長期存在的問題，運用六西格瑪方法解決它。針對長期存在的問題，運用六西格瑪方法解決它。北京西門子電子有限公司就是依途徑三導入并實施的。 4.64.6管理方法：管理方法： 6 6管理是一種管理哲學，實施管理是一種管理哲學，實施6

21、6管理讓企業(yè)建立一種文化，管理讓企業(yè)建立一種文化，是國外先進企業(yè)在是國外先進企業(yè)在QMQM上的理論。上的理論。（1）六西格瑪活動周期（階段）六西格瑪活動周期（階段） 階段一：項目的識別及選擇階段一：項目的識別及選擇 在這階段，管理層將評價一系列潛在六西格瑪項目挑選最希望被在這階段，管理層將評價一系列潛在六西格瑪項目挑選最希望被團隊解決的項目，領(lǐng)導者挑選項目要基于團隊解決的項目，領(lǐng)導者挑選項目要基于“兩個兩個M M”。1 1）有意義的；有意義的；2 2）可管理的；在這個階段結(jié)束時，領(lǐng)導層應確定數(shù)）可管理的；在這個階段結(jié)束時，領(lǐng)導層應確定數(shù)個優(yōu)先處理的問題，并給他們一些初步的界限，通常，要每一個優(yōu)

22、先處理的問題，并給他們一些初步的界限，通常，要每一個項目選擇一個倡導者或負責人。個項目選擇一個倡導者或負責人。 階段二：形成團隊階段二：形成團隊 關(guān)鍵的問題是取得團隊的供識和團隊的領(lǐng)導（黑關(guān)鍵的問題是取得團隊的供識和團隊的領(lǐng)導（黑帶或綠帶）的選擇，這兩個工作自然是密切相關(guān)的，帶或綠帶）的選擇，這兩個工作自然是密切相關(guān)的，管理者設(shè)法選擇團隊的成員；具有好的工作知識背管理者設(shè)法選擇團隊的成員；具有好的工作知識背景但又不因強調(diào)這一點而成為問題的一致，聰明的景但又不因強調(diào)這一點而成為問題的一致，聰明的領(lǐng)導人知道領(lǐng)導人知道DMAICDMAIC團隊參與者應該不是不干活的懶團隊參與者應該不是不干活的懶惰者，

23、應選擇聰明能干，精力充沛和真正的肯奉獻惰者，應選擇聰明能干，精力充沛和真正的肯奉獻者。者。 階段三：確定特許任務書階段三：確定特許任務書特許任務書是提供關(guān)于項目或問題書面指南的重要文特許任務書是提供關(guān)于項目或問題書面指南的重要文件，任務書包括進行該項目的理由、目標、項目實件，任務書包括進行該項目的理由、目標、項目實施計劃范圍和其他的考慮，以及角色職責的評價。施計劃范圍和其他的考慮，以及角色職責的評價。階段四：培訓團隊階段四：培訓團隊 培訓是六西格瑪中最優(yōu)先的事項，培訓的焦點是在培訓是六西格瑪中最優(yōu)先的事項，培訓的焦點是在DMAICDMAIC的過程和工具上。在我公司培訓團隊采用的的過程和工具上。

24、在我公司培訓團隊采用的方法是先進行一次集中系統(tǒng)培訓，然后結(jié)合六西格方法是先進行一次集中系統(tǒng)培訓，然后結(jié)合六西格瑪項目實施過程在做一些有針對性培訓?，旐椖繉嵤┻^程在做一些有針對性培訓。 階段五：進行階段五：進行DMAIC和執(zhí)行解決方案和執(zhí)行解決方案 幾乎所有的DMAIC團隊都有責任執(zhí)行他們的自己的解決方案，而不是交其它團隊處理。團隊必須為解決方案做如下工作：（1）制定項目計劃；（2）培訓；（3）試行和程序；（4）負責配置它們的位置和確保他們的工作；（5）通過測量和控制結(jié)果，并且至少要維持相當長的一段時間。階段六：交接解決方案階段六：交接解決方案 最后，當然，DMAIC團隊將會解散，并且成員將回到

25、他們的“正?！惫ぷ髦谢蜣D(zhuǎn)移到下一個項目中去，交接時有時以一個正式的形式舉行，解決方案的正式擁有人，通常稱為解決方案的“過程業(yè)主”，負責持續(xù)團隊的取得的成功。 （2）DMAIC模式界定階段（界定階段（Define）：是確定顧客的關(guān)鍵需求改進的產(chǎn)：是確定顧客的關(guān)鍵需求改進的產(chǎn)品或過程，將改進項目界定在合理的范圍內(nèi)。其具體品或過程，將改進項目界定在合理的范圍內(nèi)。其具體內(nèi)容如下：內(nèi)容如下：a、我們正在作什么？為什么我們要解決這個特別的問題？問題在什么時候和什么地方發(fā)生？問題的影響如何？b、顧客是誰？顧客的需求是什么？顧客滿意程度如何？為什么沒有達到顧客需求？c、企業(yè)管理流程狀況，工作通常是怎樣運行的，

26、存在一些什么問題？關(guān)鍵性影響因素是什么？ d、項目是怎樣選擇的？項目對用戶有什么好處？期望的節(jié)省是多少？項目涉及到過程范圍有多大？此項目為什么值得做？如果不做此項目會有什么后果e、要達到目標的關(guān)鍵步驟和時間估計，人員角色和有效資源有什么問題？ 測量階段（Measure）測量：通過對現(xiàn)有過程的測量確定過程的期限以及期望達到的目標，識別影響過程輸出Y的輸入Xs，并對測量系統(tǒng)的有效性作出評價。它是界定階段一個合乎邏輯的后續(xù)活動，也是銜接下一步分析階段的橋梁，測量步驟有兩個主要目的：a、收集數(shù)據(jù)，確認和量化問題/機會，通過選擇重要的信息，提煉和完成第一個完整的項目特許任務書。b、開始測試提供問題原因的

27、線索的事實和數(shù)字。 一個過程有3個主要的測量方面：1）輸出或結(jié)果：過程結(jié)束的結(jié)果，輸出測量集中直接的結(jié)果（交付、過失、抱怨）和有長期影響的結(jié)果（得益、滿意等）。2）過程：能被追蹤或測量的事物，這些測量通常幫助團隊開始精確地查找問題的原因。3）輸入：進入過程以轉(zhuǎn)變?yōu)檩敵龅氖挛铩．斎?，壞的輸入能產(chǎn)生壞的輸出，因此，輸入測量也幫助確認可能的問題原因。 分析階段（Analysis）：通過數(shù)據(jù)分析確定過程的關(guān)鍵影響因素。 在這個步驟中，DMAIC團隊研究詳細資料增強對過程問題的理解，識別問題的事故原因，尋找“問題根源”有的問題的根本原因是顯而易見的。此時團隊能很快通過分析步驟。但有時，問題根源被深埋于文

28、件堆和舊的程序之下，年復一年，人們總是我行我素，沒有加以理睬。為這種情況發(fā)生時，團隊可能花幾周或幾個月，使用各種工具并測試各種不同觀點，才能結(jié)束。如DMAIC解決問題的原則之一是考慮許多類型的因素，但不要讓偏見或老經(jīng)驗遮住團隊的判斷，直到問題根源被識別和被數(shù)據(jù)查證，（有時用高級的統(tǒng)計技術(shù)對確定和驗證原因可能是必需的多因素或關(guān)聯(lián)）。 改進階段（Improve）：尋找優(yōu)化過程輸出Y并且消除或減小關(guān)鍵Xs影響的方案，使過程的缺陷或變異降低。 該步驟提出解決問題方案和行動（看見問題，消滅問題）在展開解決方案之前，許多團隊回到他們的特許任務書，并且修正他們的問題和目標陳述值，反映他們的新發(fā)現(xiàn)，團隊也可能

29、修正他們的項目范圍，基于更好地理解問題和程序，重新調(diào)整個別的目標。改進是實現(xiàn)最后計劃和達到成果的關(guān)鍵步驟?！白詈蟮慕鉀Q方案”必須取得倡導者的同意，而且經(jīng)常獲得整個領(lǐng)導層的認可。解決方案的實施，DMAIC團隊發(fā)現(xiàn)他們的努力開始回報，如缺陷被減少，成本降低和顧客滿意程度管理增加，他們會覺得十分高興。 控制階段 （control）：使改進后的過程程序化，并通過有效監(jiān)測方法保持過程改進的成果。 一些人經(jīng)常形容組織和過程像一個橡皮筋，你可以盡力伸展它們，并形成新的有趣的形狀，但是一旦你放松，突然它將回到它原來狀態(tài)。避免“突然”回到舊的習慣和程序是控制步驟的主要目的。 控制內(nèi)容包括： a、制定監(jiān)視過程，明

30、確他們已經(jīng)作出的改變。 b、制定處理可能出問題的應變計劃。 c、幫助經(jīng)營者，聚焦關(guān)注點，集中在少數(shù)重要的測量，這些測量告知最新項目結(jié)果以及關(guān)鍵過程測量值。 d、把項目的責任移交給日常工作的人。 e 、確定管理層支持項目的長期目標。 QI程序與6 管理階段的比較6 管理改進模式日本PDCA循環(huán)ISOPDCA循環(huán)圖繪制編寫項目計劃識別顧客要求SIPOCD現(xiàn)狀調(diào)查明確問題（選題）測量過程能力驗證測量系統(tǒng)收集數(shù)據(jù)描述過程M原因分析掌握現(xiàn)狀確定關(guān)鍵因素提出驗證因果關(guān)系收集并分析數(shù)據(jù)A要因確認分析原因?qū)嵤└倪M策略選擇改進方案提出改進意見I實施監(jiān)控明確管理職責制定標準C效果檢查實施對策制定對策確認效果擬定對

31、策并實施遺留問題鞏固措施總結(jié)防止再發(fā)生并標準化八十年代摩托羅拉提出六十年代日本提出八十年代ISO提出(3)DMADV模式六西格瑪設(shè)計六西格瑪設(shè)計設(shè)計的步驟：D：界定階段 目標描述 過程范圍界定 過程輸出和需求修改M：測量階段 描述過程 驗證測量系統(tǒng) 測量過程績效A：分析階段 價值分析 過程時間分析D：設(shè)計階段 確認/調(diào)整范圍、繪制高水平過程圖 創(chuàng)造設(shè)計理念（設(shè)計思想） 建立詳細的設(shè)計方案V：驗證階段 每一個操作步驟的評價設(shè)計 改進設(shè)計 試驗新的過程 全面推廣 6 6管理程序中的統(tǒng)計技術(shù)應用管理程序中的統(tǒng)計技術(shù)應用階段活動要點常用工具和技術(shù)D定義項目啟動尋找yf（x）將改進項目界定于合理范圍頭腦

32、風暴法，親和圖、樹圖、因果圖、箭頭圖、項目管理、SIPOC圖、劣質(zhì)成本分析、顧客之聲、PDPC法等M測量確定基準及目標測量y，x評價測量系統(tǒng)有效性調(diào)查表、分層圖、排列圖、因果圖、散布圖、流程圖、直方圖、趨勢圖、調(diào)查表、水平對比法、抽樣過程能力分析、測量分析等。A分析確定要因去定yf（x）確定關(guān)鍵影響因素頭腦風暴法、因果圖、水平對比法、抽樣回歸分析、方差分析、假設(shè)檢驗、試驗設(shè)計、多變量分析圖、錢箱圖、失效模式分析等I改進消除要因優(yōu)化yf（x）降低過程缺陷或變異試驗設(shè)計、田口方法、響應曲線法、測量系統(tǒng)分析、過程改進、可靠性設(shè)計分析等。C控制保持成果更新yf（x）過程程序化和有效監(jiān)測控制圖、過程能力

33、分析、過程文件控制、標準化操作程序（SOP）、防差錯方法、流程圖、設(shè)計更改等。 6 6管理與統(tǒng)計方法的應用管理與統(tǒng)計方法的應用 6 6管理十分重視統(tǒng)計技術(shù)的應用，但管理十分重視統(tǒng)計技術(shù)的應用，但是統(tǒng)計方法不是是統(tǒng)計方法不是6 6管理的全部，管理的全部， 6 6的目的是解決問題，結(jié)合實際應用統(tǒng)的目的是解決問題，結(jié)合實際應用統(tǒng)計方法，是發(fā)現(xiàn)問題，采用盡量簡單計方法，是發(fā)現(xiàn)問題，采用盡量簡單的方法，去發(fā)現(xiàn)問題，然后在專業(yè)技的方法，去發(fā)現(xiàn)問題，然后在專業(yè)技術(shù)上，組織協(xié)調(diào)上，采取措施，解決術(shù)上，組織協(xié)調(diào)上，采取措施，解決問題，而不是得到一個最終的統(tǒng)計數(shù)問題，而不是得到一個最終的統(tǒng)計數(shù)據(jù)。據(jù)。5.5.常用

34、的度量指標常用的度量指標l西格瑪水平西格瑪水平 l百萬機會缺陷百萬機會缺陷DPMO DPMO 總?cè)毕輸?shù)總?cè)毕輸?shù)X10X106 6 產(chǎn)品數(shù)產(chǎn)品數(shù)X X缺缺陷機會數(shù)陷機會數(shù)1)1)流通合格率流通合格率RTYRTY 2ULTTzniniyyyyy 3211RTY 流動合格率（RTY）的計算實例某生產(chǎn)過程，機會目標為1000單元，過程包含五個子過程步驟，每個步驟都有獨立的合格率（Yi）（i1，.，5），分別計算PFY和RTY1000單位Y10.92Y20.82Y30.84Y40.82Y50.95PFY70.9RTY49.3流動合格率過程合格率廢品（4）返工（4）廢品（10）返工（8）廢品（9）返工（7

35、）廢品（8）返工（10）廢品（2）返工（3）920單位960單位754單位633單位519單位493單位864單位786單位723單位709單位0.18920166（920166754）0.1096096（96096864）0.16754121（754121633）0.18663114（623114519）0.1851926（51926493）0.0986478（86478786）0.0878663（78663723）0.0272314（72314709）過程合格率（PFY） =70.9% 該方法不能 計算該過程在最終檢驗前發(fā)生的返工返修和報廢的損失，只反映過程的制造能力。流動合格率（RTY）

36、 RTYY1Y2Y3Y4Y5 0.920.820.840.820.95 =0.493=49.3%Y1, Y2,Y3,Y4,Y5各子過程的第一次交驗合格率。流動合格率（RTY） 指一投率一投率。 “隱蔽工廠隱蔽工廠” ” 指返工品，返修品和指返工品，返修品和報廢損報廢損失的地失的地點點。該方法充分考慮過程中各子過程的存存在,即“隱蔽工廠隱蔽工廠”的因素，找出“隱蔽工廠隱蔽工廠”的地點和數(shù)量，的地點和數(shù)量，客觀反映過程的質(zhì)量能力。RTY 通 過 檢 驗 最 終 合 格 單 位 數(shù)過 程 全 部 生 產(chǎn) 單 位 數(shù)4）劣質(zhì)成本COPQ：選擇6西格馬項目的焦點是在實現(xiàn)顧顧客滿意目標客滿意目標的同時，取

37、得最佳財務貢獻最佳財務貢獻，使劣質(zhì)成本降到最低限度。 劣質(zhì)成本是指不增值的質(zhì)量成本，包括非符合性成本和符合性成本中不增值的部分。確立劣質(zhì)成本的概念旨在提示人們，不僅要重視降低非符合性成本，也要關(guān)注減少符合性成本中的不增值的部分。 劣質(zhì)成本組成： 劣質(zhì)成本的觀念將有助于我們挑選或者界定6西格馬項目，理想的改進項目必須是成本節(jié)省方面有潛力，目標重要，顧客最關(guān)心的問題，以及涉及到關(guān)鍵過程輸出變量的有關(guān)問題等等。6.66.6管理中的關(guān)鍵角管理中的關(guān)鍵角色和職能色和職能 6 6管理以管理以“黑帶、黑帶、團隊團隊”為組織架構(gòu)。為組織架構(gòu)。整個黑帶團隊整個黑帶團隊可用黑可用黑帶團隊示意圖表示：帶團隊示意圖表

38、示：（1）領(lǐng)導明星（倡導者）領(lǐng)導明星（倡導者） 領(lǐng)導明星是一個高層人員，通常是六西格瑪領(lǐng)導委員會（或指導委員會）的一員。也相當于企業(yè)管理者代表（或質(zhì)量總監(jiān)、總質(zhì)量師）。領(lǐng)導明星的職責：a. 選擇項目并與企業(yè)的整體目標一致，指定項目負責人；b. 使其他領(lǐng)導知道項目標的進展情況；c. 為團隊提供或爭取必要的資源，例如時間、金錢和其他方面的幫助；e. 檢查階段任務完成情況，跟蹤六西格瑪項目，直到完成；f. 協(xié)調(diào)與其他六西格瑪項目的矛盾重疊和聯(lián)系，以及組織項目評估。(2)黑帶大師職責黑帶大師職責a. 對不同的六西格瑪項目提供指導和咨詢b. 負責對六西格瑪團隊進行有關(guān)六西格瑪理念、運作、程序、方法步驟以

39、及使用工具的系統(tǒng)培訓；c. 參加特殊的六西格瑪項目。d. 為六西格瑪項目活動進行咨詢。e. 參加六西格瑪項目評估。 黑帶大師在我國企業(yè)里相當于質(zhì)量管理部經(jīng)理（或通過實施六西格瑪戰(zhàn)略過程中培養(yǎng)選拔的） (3)黑帶職責黑帶職責黑帶是全職的負責發(fā)現(xiàn)變革的機會人，其職責如下：a. 擔任六西格瑪項目負責人，帶領(lǐng)、激勵、管理、指導、組織項目的活動，選拔綠帶組成的項目小組；b. 按六西格瑪項目任務書要求，實施任務書的各種內(nèi)容，并作出項目活動計劃（例如使用箭頭圖法）c. 按著DMAIC五步法，組織項目組進行有效的活動；d. 負責本項目組成員的績效考評，把在六西格瑪活動中做出貢獻的寫出文字評定意見交其原部門領(lǐng)導

40、納入績效平衡記分卡中，對于有特殊重大貢獻的可直接向六西格瑪委員會報告。 對已完成的六西格瑪項目作好移交工作，以便控制鞏固該成果。 (4)綠帶職責綠帶職責a. 接受六西格瑪技術(shù)的培訓b. 參加六西格瑪項目組，作為項目組的成員，在項目負責人的組織領(lǐng)導下，積極參與項目活動。 把六西格瑪?shù)睦砟詈凸ぞ邘У狡髽I(yè)日?；顒又腥ァ?7.有效實施6管理的重要因素（1）成功秘訣 領(lǐng)導恒心早期成本削減高層管理承諾自愿基礎(chǔ)專職黑帶中層經(jīng)理積極參與 光靠測量不夠、重點放在改進過程上（2 2）有效實施6管理的重要因素 領(lǐng)導層的有力推動，是有效的實施六西格瑪戰(zhàn)略首要因素。 領(lǐng)導層的推動，具體有以下方面：a.成立推行六西格瑪委員會或領(lǐng)導小組，定期召開匯報會，研究討論決策推行過程中重大問題，切實監(jiān)督項目的開展，定期進行評審及糾正偏差；b.給予提供人力、物力、才力資源和六西格瑪項目小組活動時間，指導六西格瑪管理構(gòu)架的建