生產(chǎn)運作管理畢業(yè)課程設計

1、( 此文檔為 word 格式，下載后您可任意編輯修改！)生產(chǎn)運作管理課程設計題目：某企業(yè) 20××年度一季度生產(chǎn)計劃的編制學院：工程技術學院專業(yè)：工業(yè)工程指導教師： xx時間： .小組成員：一、課程設計的目的與要求1課程設計的目的1學生在學完生產(chǎn)運作管理專業(yè)課程后，通過企業(yè)生產(chǎn)計劃編制的課程設計的訓練，使學生進一步熟悉和掌握企業(yè)生產(chǎn)計劃的編制方法和步驟，培養(yǎng)學生應用所學專業(yè)知識進行獨立分析問題和解決問題的能力。2課程設計的要求根據(jù)所提供的材料，按設計任務要求進行分析、計算和設計，并在兩周內(nèi)獨立完成一份完整的課程設計報告。具體要求：（ 1）對各類原始資料進行分析；（ 2）進行

2、生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)能力的平衡；并繪制加工中心負荷圖；（ 3）掌握物料需求計劃 MRP 的編制方法；（ 4）編制零件的生產(chǎn)作業(yè)計劃，并繪制出零件加工工序進度表。二、課程設計組織形式課程設計過程按分組的方式進行，由指導教師向?qū)W生發(fā)放有關的課程設計背景資料，并向?qū)W生講述課程設計的方法、步驟和要求，設計過程采取課堂集中輔導，分散設計的方式進行。課程設計按 56 個人為一組，每組設小組長一名，負責本組的分工與協(xié)作工作。要求各小組在組內(nèi)充分討論、相互啟發(fā)的基礎上形成設計方案，課程設計結束要求提交一份課程設計報告書，必要時可要求各小組選出一個代表，進行課程設計方案演示和答辯。三、課程設計內(nèi)容以某企業(yè)為對象 (

3、見設計任務書中的資料 ) ，以該企業(yè)的生產(chǎn)資料為設計依據(jù)，根據(jù)該企業(yè)生產(chǎn)條件和產(chǎn)能、所接訂單任務及交貨期要求，進行產(chǎn)能平衡，并制定該企業(yè)生產(chǎn)計劃。具體內(nèi)容和步驟如下：1. 設計所需資料： 某企業(yè)的生產(chǎn)計劃編制的部分資料；包括：產(chǎn)品品種、數(shù)量、交貨期要求等；各訂單產(chǎn)品的工藝流程、各工序的工時定額；2 產(chǎn)能平衡與生產(chǎn)計劃編制設計步驟：（1）按要求將預測的產(chǎn)品綜合生產(chǎn)計劃轉(zhuǎn)化為具體產(chǎn)品的主生產(chǎn)計劃；（2）熟悉了解各產(chǎn)品的工藝流程及各產(chǎn)品的工時定額，統(tǒng)計某一年的定單情況；訂貨品種、訂貨數(shù)量、交貨期等要求；2（3）根據(jù)具體產(chǎn)品的相關信息，確定各具體產(chǎn)品的投入產(chǎn)出計劃，并完成粗能力計劃的平衡；（4）根據(jù)具

4、體產(chǎn)品物料清單及相關信息，編制具體產(chǎn)品物料需求計劃，列出物料需求計劃安排結果，并進行產(chǎn)能負荷平衡；（5）編制流水型生產(chǎn)的生產(chǎn)作業(yè)計劃，并繪制出零件加工工序進度表。四、建議教材與教學參考書1、陳榮秋，馬士華，生產(chǎn)與運作管理，高等教育出版社；2、龔國華，龔益鳴，生產(chǎn)與運作管理，復旦大學出版社；3、理查德 B. 蔡斯等，運作管理，宋國防等譯，機械工業(yè)出版社，第八版；4、潘家軺，曹德弼，現(xiàn)代生產(chǎn)管理學，清華大學出版社；5、陳榮秋，周水銀，生產(chǎn)運作管理的理論與實踐，中國人民大學；6、宋克勤，陳文安，工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)管理與控制 ，立信會計出版社；7、陳啟申，MRP2制-造資源計劃基礎，企業(yè)管理出版社；生產(chǎn)運作

5、管理課程設計任務書(一)題目某企業(yè) 20××年度一季度生產(chǎn)計劃的編制( 部份 ) 。( 二)原始資料1該企業(yè)主要生產(chǎn)以假定產(chǎn)品 M表示的十種具體產(chǎn)品，根據(jù)需求預測得知以假定產(chǎn)品 M表示的具體產(chǎn)品在 20××年度一季度 12 周的綜合生產(chǎn)計劃如附表1 所示。（1）已知以假定產(chǎn)品M表示的 A1、A2、 A3、A4、A5、A6、B1、 B2、 B3 、B4 十種具體產(chǎn)品占全部產(chǎn)品的比重分別為0.06 、0.10 、0.18 、0.13 、0.08 、0.12 、0.08 、0.05 、0.11 、0.09 。附表 1: 以 M為假定產(chǎn)品預測的20×&

6、#215;年第一季度12 周的綜合生產(chǎn)計劃產(chǎn)周品123456789101112M160800100140800900140130100600140120000000003（2）以 M為假定產(chǎn)品表示的十種具體產(chǎn)品中，主要分為A、B 兩大系列， A型系列產(chǎn)品中，主要生產(chǎn)A1、 A2、A3、A4、A5、A6 六種產(chǎn)品， B 型系列產(chǎn)品中，主要生產(chǎn) B1、 B2、B3、 B4四種產(chǎn)品。 A1、 A2、A3、A4、 A5、A6、 B1、B2、 B3 、B4 十種具體產(chǎn)品的層次結構樹如附圖1 所示，假定現(xiàn)在日期是200X 年 1 月 5 日，所有物料均不考慮安全庫存量，所有物料的的批量、現(xiàn)有庫存量、提前期

7、、已核發(fā)訂單（在途量）、用戶簽定的交貨量等相關資料如下。A 系列產(chǎn)品（ A1 A6）B 系列產(chǎn)品（ B1B4）E（ 2）C（1）I（1）C（1）D（ 2）F（2）D（ 2）F（ 2）G （3）H（2）G（3）H（2）附圖 1：十種具體產(chǎn)品結構層次圖附表 2：十種具體產(chǎn)品的物料主文件項目提前期周現(xiàn)有庫存量件批量規(guī)則在途量件到期日A11 周100A21 周200A31 周350A41 周250A51 周150A61 周200B11 周200B21 周200B31 周200B41 周200C1 周3D1 周10E2 周60F1 周37G2 周350H2 周360LFL0LFL0LFL0LFL0LFL

8、0LFL0LFL0LFL0LFL0LFL0FOQ=50501月 7日FOQ=1001001月16日FOQ=100FOQ=1501001月16日FOQ=2003001月 7日FOQ=1002001月16日4I1 周180FOQ=100（ 4）各具體產(chǎn)品已與用戶簽訂交貨合同，各具體產(chǎn)品在不同方案下的交貨量如下表：附表 3：十種具體產(chǎn)品 200X年度 1 季度 1-12 周訂貨量表月份123456789101112產(chǎn)品A1955060806060809075608080A218080110150908014012010070150130A3300150190250150170250220170110

9、260200A421010013018010012020017013080160150A5120709010070701001007050120100A618010012017011011017016012080170140B1120707010070701101107070110100B2805050605050606050406060B316010016010010016015012080160150140B4150909012090801401209060120110（ 4）同時，為了簡化起見，假設所有物料都要經(jīng)過三個工作中心1、2 或 3 的者說加工，三個工作中心的可用能力及所有物料的

10、工藝路線及加工時間如附表5、表 6 示：附表 4：十種具體產(chǎn)品所需所有物料的數(shù)量和時間數(shù)據(jù)物料工作中心單件準備時間 min單件加工時間 minA131.512A231.011A331.010A431.59A531.010A631.511B122.56B131.55B222.06B231.04B321.55B331.04B421.54B431.045C11.09C20.65C30.54D21.510D30.86E11.512E20.88E30.58F11.09F20.86F31.24G20.67G10.89G20.55G30.86H20.98H10.68H31.09I20.810I31 28附表

11、 5：各工作中心的可用能力工作中心可用能力 min111000213000310000（ 4）已知 C、E、F 三種零件都要在三個加工中心加工，且 3 個零件的加工順序相同工，C、E、 F 三種零件在3 個加工中心的加工時間列于附表7 中。附表 6： C、I、 F 工序加工時間零加工中心1加工中心2加工中心36件加工時間 (min)加工時間 (min)加工時間 (min)C105.64.5I010.89.2F106.85.2( 三)設計任務（1）試將以假定產(chǎn)品M表示的十種產(chǎn)品200X 年一季度 1-12 周的綜合生產(chǎn)計劃分解為十種具體產(chǎn)品1-12 月份的出產(chǎn)計劃。（2）每組學生從以上十個具體產(chǎn)

12、品中，選擇一個編制所選具體產(chǎn)品的主生產(chǎn)計劃，并計算1、2、3 工作中心的工作負荷，調(diào)整具體產(chǎn)品的出產(chǎn)計劃使生產(chǎn)量更加均衡。假設最后一期的計劃訂單投入量與第2 周的相同。要求按學生學號選擇：如學號為1、 11、21、 31 的選擇 A1；學號為 2、 12、22、32 的選擇A2；, ；以此類推。（3）計算各組所選具體產(chǎn)品的物料需求計劃，并進行細能力需求計劃的平衡。假設最后1 至 2 期的計劃訂單投入量等于批量大小。（ 4）編制 C、I 、 F 三種零件的生產(chǎn)作業(yè)計劃，并繪制出零件加工工序進度圖。第一步：將以假定產(chǎn)品 M表示的十種產(chǎn)品的 1-12 周綜合生產(chǎn)計劃分解為十種具體產(chǎn)品 1-12 月份

13、的出產(chǎn)計劃。表 1：十種具體產(chǎn)品200X 年度一季度1-12 周的出產(chǎn)計劃月份123456789101112A1964860844854847860368472A216080100140809014013010060140120產(chǎn)A3288144180252144162252234180108252216A420810413018210411718216913078182156品A512864801126472112104804811296出A6192961201689610816815612072168144產(chǎn)B112864801126472112104804811296量B28040507

14、04045706550307060B317688110154889915414311066154132B4144729012672811261179054126108第二步：編制B2 產(chǎn)品的主生產(chǎn)計劃（假設最后一期的計劃訂單投入量與第2 周的相同）。1主生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃 (Master Production Schedule， MPS)是對企業(yè)生產(chǎn)計劃大綱的細之，說明在7可用資源的條件下在一定時期內(nèi)的如下計劃：生產(chǎn)什么 ( 通常是具體產(chǎn)品 ) ；生產(chǎn)多少；什么時問交貨。計劃周期一般為周或月。主生產(chǎn)計劃用以協(xié)調(diào)生產(chǎn)與可用資源之間的差距。2 相關概念(1) 時區(qū)與時界 在 ERP系統(tǒng)中，一般根據(jù)

15、需要將計劃展望期按順序分為三個時區(qū)：需求時區(qū) ( 時區(qū) l) 、計劃時區(qū) ( 時區(qū) 2) 和預測時區(qū) ( 時區(qū) 3) ，每個時期區(qū)包含若干計劃周期。不同時區(qū)的分隔點稱為時界，如圖所示在需求時區(qū)內(nèi)，訂單已經(jīng)確定，此時區(qū)內(nèi)產(chǎn)品的數(shù)量和交貨期一般不能變動。在計劃時區(qū)內(nèi)，裝明企業(yè)已經(jīng)安排生產(chǎn)，產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量和交貨期一般也不能由主生產(chǎn)計劃自動改變，需要變動時應由高層領導人員批準。在預測時區(qū)內(nèi)，由于對顧客的需求知道得很少，只好利用預測，預測時間內(nèi)為產(chǎn)品數(shù)量和交貨期可由系統(tǒng)任意變更。(2) 毛需求量。毛需求量是指在任意給定的計劃期內(nèi)，項目的總需求量。一般在不同時區(qū)內(nèi)，毛需求量的計算并不一樣，規(guī)則如下：在需求時

16、區(qū)內(nèi)，訂單已經(jīng)確定，此時毛需求量為顧客的訂單數(shù)量。在計劃時區(qū)內(nèi)，毛需求量為實際需求或預測數(shù)值的較大者。在預測時區(qū)內(nèi)，毛需求量為預測值。(3) 計劃接收量計劃接收量是指在任意給定的計劃周期內(nèi)項目預計完成的總數(shù)。(4) 現(xiàn)有庫存量：現(xiàn)有庫存量是指某個時段的期末庫存量，要扣除用于需求的日數(shù)量。計算公式為預計可用庫存量 =前一周期末的可用庫存量 - 凈需求 +本周期計劃生產(chǎn)量(5) 主生產(chǎn)計劃量當需求不能滿足時，系統(tǒng)根據(jù)設置的批量規(guī)則計算得到的供應數(shù)量稱為計劃出產(chǎn)量。(6) 重復計劃 重復計劃流程始終嘗試通過建議符合平均日需求量的日產(chǎn)量，來保持供應的穩(wěn)定。計算平均需求的時間期間是自定義的天數(shù)或時段(

17、時格 ) ，稱為重復計劃期間。3 批量規(guī)則MPS 的計劃量并非等于實際的凈需求量，這是由于在實際生產(chǎn)或訂貨中，準備各加工、 訂貨、運輸、包裝等都必須是按照“一定數(shù)量”進行的，這“一定數(shù)量”稱為MPS批量，確定該批量的規(guī)則稱為MPS的批量規(guī)則。幾種常見的批量則：最大批量：當計劃下達數(shù)量大于此批量時，系統(tǒng)取此批量作為計劃下達量最小批量：當計劃下達數(shù)量小于此批量時，系統(tǒng)取此批量作為計劃下達量固定批量：每次訂貨計劃數(shù)量按一個固定值下達。直接批量：完全根據(jù)計劃需求量決定的訂貨量。固定周期批量：指每次訂貨( 或加工 ) 的間隔周期相同，但批量數(shù)不一定會相同，只是按定義的批量周期合并凈需求，作為計劃下達量。

18、表 2：產(chǎn)品 B2 的主生產(chǎn)計劃8期周1234間67891011125預測804050704045706550307060訂單805050605050606050406060毛需求805050705050706550407060在途量000000000000預計在庫量200120702000000000凈需求量000505050706550407060計劃訂單產(chǎn)000505050706550407060出量計劃訂單投005050507065504070600入量第三步：根據(jù)主生產(chǎn)計劃結果，對1、 2、 3 工作中心進行負荷與能力的粗平衡粗能力計劃是建立在主生產(chǎn)計劃的基礎上，直接根據(jù)主生產(chǎn)計劃結

19、果對其中關鍵工作中心進行負荷和能力平衡分析， 由圖 1-5圖 l 7 可知，主生產(chǎn)計劃對應的粗能力計劃在某些時段不能滿足負荷要求，可以進行適當調(diào)整，即將部分超出負荷整至低負荷的時段。能力需求計劃 (Capacity Requirements Planning, 簡稱 CRP) 是對物料需的計劃管理方法 .在 MRP 系統(tǒng)中，能力需求計劃根據(jù)系統(tǒng)提供的基礎數(shù)據(jù)。把所有物料項目的計劃訂單換算成相應的對各種資源的需求量，產(chǎn)生能力需求數(shù)據(jù)和比較報表提供給計劃人員，讓計劃人員判斷生產(chǎn)能力的實際情況，以保證計劃的可行性。1 工作中心（）工作中心的含義：工作中心是各種生產(chǎn)或加工能力單元和成本單元的統(tǒng)稱，它可

20、以是一臺功能獨特的設備、一組功能相同的設備、一條生產(chǎn)線、成組生產(chǎn)中的成組單元、由若干工人組成的班組，甚至可以是生產(chǎn)單一產(chǎn)品的封閉車間。對外協(xié)工序來講，對應的工作中心則是一個廠外協(xié)作單位的代號。(2)工作中心的作用：工作中心是平衡負荷和能力的基本單元；工作中心是車間分配作業(yè)任務和安排詳細進度計劃的基本單元；工和中心是車間作業(yè)計劃完成情況的數(shù)據(jù)采集點，也是計算加工成本的基本單元。2工作中心能力的定義工作中心能力 =可用機器數(shù)或人數(shù)×每日工作班次×每班可用的工作小時×工作中心平均效率×工作中心利用率其中，可用機器數(shù)或人數(shù)是指對能力起限制作用的機器數(shù)或人數(shù)；工作

21、中心利用率 =實際投入工時計劃工時工作中心效率=完成定額工時實際投入的工時完成定額工時=生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量×按工藝路線計算的定額工時實際投入的工時是指實際用在該產(chǎn)品上的工時，計劃工時則包括預防性維修、機器損壞、材料短缺、工作缺勤及其他工作時間。按上式計算出來的工作中心能力是定額能力。編制能力需求計劃所需的數(shù)據(jù)1已下達車間訂單已下達車間訂單是指已確認或已下達車間的訂單，它占用了一部分能力，其能力平衡在前一階段已經(jīng)完成，所以在編制能力需求計劃時必須從工作中心的定額能力中扣除。9由此可計算出工作中心可用能力：工作中心可用能力=工作中心定額能力一已下達車間或已確認計劃訂單對現(xiàn)有能力的占用2 MR

22、P 計劃訂單i計劃訂單是MRP 輸出的尚未確認或釋放的訂單，它將占有工作中的能力。3，工藝路線文件工藝路線 (RoutiIlg) 也稱工藝流程或加工路線工藝路線文件是描述某一項目加工方法及加工次序的文件。與傳統(tǒng)的工藝過程卡不同，MRP 系統(tǒng)中的工藝文件不是一個純技術文件，而是一個主要用于計劃編制的管理文件。所以，其中并不詳細說明加工作業(yè)的各項具體技術條件和操作要求，而主要說明的是實際加工和裝配的工序順序，信息包括：加工工序描述、工序順序、每道工序使用的工作中心、定額時間(準備時問和加工時間)、外協(xié)工序的時間和費用、主要的工具或工藝裝配、可替換工序、可替換工作中心等。一般來講，工藝路線文件由工序

23、組成，而每個工序都對應一千工作中心。所以，工藝路線的編制是在工作中心確定后進行的。工藝路線的作用主要表現(xiàn)在：提供能力計劃的計算依據(jù)。工序捎消工作中心的能力，系統(tǒng)根據(jù)工藝路線文件中工序所占用工作中心的定額小時、工序開始和完工日期，計算各個時段工作中心的負荷；計劃排程的計算依據(jù)；提供計算加工成本的標準工時數(shù)據(jù)；跟蹤在制品。由于工藝路線的重要作用， MRP 系統(tǒng)對工藝路線的準確性要求很高。 在實際生產(chǎn)中 如何保證工時定額數(shù)據(jù)的準確性， 是 MRP 系統(tǒng)實施過程中的一個難點。 般要求工藝路線的建立和變更要經(jīng)過嚴格的程序。對一個加工件，可設定若干種工藝路線，以便于在負荷與能力發(fā)生矛盾時替代主要工藝路線。

24、4車間日歷車間日歷是用于編制計劃的特殊形式的日歷，它與社會日歷具有一一對應關系，它排除了休息日、節(jié)假日、設備檢修日等非工作日期。5工作中心文件工作中心文件包含有計算工作中心能力所需的信息。能力需求計劃的編制編制能力需求計劃過程就是把物料需求計劃訂單換算成能力需求數(shù)量，即根據(jù)物料需求計劃和工藝路線文件，求出生產(chǎn)這些物料在各個時段要占用某一工作中心的負荷小時數(shù)，再與工作中心的能力進行比較，生成能力需求報表。其處理邏輯如圖7 11 所示。實際上，能力需求計劃的編制就是要回答以下問題：生產(chǎn)什么?何時生產(chǎn)？占用什么工作中心 ?何時占用 ?負荷小時是多少?工作中心可用能力是多少？能力需求情況如何?計算結果

25、通常用直方圖的形式輸出。能力需求計劃的分析10編制能力需求計劃的目的在于比較工作中心的負荷和現(xiàn)有能力，以便發(fā)現(xiàn)問及早解決，保證生產(chǎn)計劃的可行性。如果工作中心的能力和負荷不平衡，就要在分析原因的基礎上，采取措施，進行能力與負荷的平衡，主要的調(diào)整方式包括：(1) 安排加班。加班可以緩解某些時間段的能力限制，這種加班加點可以預先計劃安排。這與手工計劃方式中的加班加點是不一樣的，手工計劃的加班往往有突擊性質(zhì)，多是臨時加班。(2) 調(diào)整 MRP 計劃。常用的做法是將某項計劃提前、用購買件代替自制件、合并某些訂單、修改訂單數(shù)據(jù)、合同外包等。(3) 調(diào)整工作中心能力。改善工作中心的利用率和效率、采用替代工藝

26、路線、外協(xié)加工、增添設備、重新分配勞動力等。經(jīng)過反復運算調(diào)整，超負荷問題仍然無法解決時，就要修正主生產(chǎn)計劃。只有能力與負荷達到平衡后，主生產(chǎn)計劃訂單才能確認并下達給計期的執(zhí)行層。（ 1）計算三個工作中心的負荷表 3：三個工作中心的負荷物料作業(yè)工作單 件 準單 件 加每 件 作BOM 中總 作 業(yè)序列中心備 時 間工 時 間業(yè) 時 間數(shù)量個時間 minminminminB2122.068.018.0B2231.045.015.0C111.0910.0110.0C220.655.615.6C330.544.514.5D121.51011.5223D230.866.8213.6F111.0910.0

27、220F220.866.8213.6F331.245.2210.4G120.677.6645.6G210.899.8658.8G320.555.5633G430.866.8640.8H120.988.9435.6H210.688.6434.4H331.0910.0440.011I120.810I231.2810.8110.89.219.2（ 2）計算三個工作中心的總負荷表 4：全部工作中心總負荷工作中心單件產(chǎn)品 A1的負荷 min1123.22175.23123.5（ 3）計算全部工作中心分時段總負荷將表 4 中結果和產(chǎn)品 A1的主生產(chǎn)計劃相乘得到。表 5：全部工作中心分時段總負荷工期間周作

28、12345678910111中2心1006166166168628008616492862739000040842200876876876122113887670012210500006480864123006176176178647995617494864741055555050（ 4）繪制全部工作中心的負荷曲線圖12（ 5）圖 1：工作中心1 的負荷曲線圖 2：工作中心2 的負荷曲線圖 3：工作中心 3 的負荷曲線（ 5）對主生產(chǎn)計劃進行調(diào)整，把超負荷時段的部分任務調(diào)整至低負荷的時段。表 6：調(diào)整后的主生產(chǎn)計劃表13品名周次123456789101112A1原計劃訂單投0050505070

29、65504070600入量調(diào)整后計劃訂414142424243434241444242A1單投入量表 7：調(diào)整主生產(chǎn)計劃后的全部工作中心分時段總負荷工期間周作中123456789101112心15051.505151751751752975297517450515425175172.24.44.44.4.6.6.4.20.84.44.42718371837357357357533753373587183770735735.2.28.48.48.4.6.6.4.28.88.48.43506350635185185185310531051875063543518518.5.5777.5.5.547

30、7（ 6）繪制主生產(chǎn)計劃調(diào)整后的全部工作中心負荷圖圖 4：主生產(chǎn)計劃調(diào)整后的工作中心1 負荷曲線14圖 5：主生產(chǎn)計劃調(diào)整后的工作中心2 負荷曲線圖 6：主生產(chǎn)計劃調(diào)整后的工作中心3 負荷曲線第四步：根據(jù)主生產(chǎn)計劃結果，編制 A1 產(chǎn)品的物料需求計劃（假定最后一至二期計劃訂單下達量等于批量大?。?。在排計劃時，應首先排基于獨立需求件的計劃，即主生產(chǎn)計劃。主生產(chǎn)計劃的毛需求根據(jù)客戶定單和市場需求預測獲得，然后由在途量和期初庫存量計算預計在庫量。預計在庫量和安全庫存量比較若大于安全庫存，則無凈需求，若小于安全庫存則產(chǎn)生凈需求。在凈需求基礎上考慮批量概念得到計劃訂單產(chǎn)出期間和量，由提前期確定何時投入

31、和投人多少。再計算本期實際期末剩余庫存量。物料需求計劃的計算處理邏輯與主生產(chǎn)計劃基本相同，不同之處在于相關需求件的毛需求件根據(jù) BOM 中上層物料的計劃訂單投 量乘構成數(shù)量得到。表 8：物料需求計劃MRP品名周次123456789101112B2計劃訂單投入414142424243434241444242量毛需求414142424243434241444242C在途量5000000000000預計可用庫存312212937452917263240量15凈需求02921135041332418102計劃訂單產(chǎn)出02921135041332418102量計劃訂單投入5050505005050505

32、0505050量毛需求1001001001000100100100100100100100在途量10000000000000預計可用庫存101010101010101010101010量D凈需求0909090090909090909090計劃訂單產(chǎn)出0909090090909090909090量計劃訂單投入1001001000100100100100100100100100量毛需求1001001001000100100100100100100100在途量10000000000000預計可用庫存373787137373787137378713737量F凈需求0631300631306313063

33、計劃訂單產(chǎn)出0631300631306313063量計劃訂單投入1501500015015001501500150150量毛需求3003003000300300300300300300300300在途量03000000000000預計可用庫存3505050505050505050505050量G凈需求002500250250250250250250250250計劃訂單產(chǎn)出002500250250250250250250250250量計劃訂單投入3000300300300300300300300300300300量毛需求2002002000200200200200200200200200在途量0

34、2000000000000預計可用庫存360160160160160160160160160160160160量H凈需求004004040404040404040計劃訂單產(chǎn)出004004040404040404040量計劃訂單投入2000200200200200200200200200200200量I毛需求41414242424343424144424216在途量000000000000預計可用庫存60197836945296624833997量凈需求022060034017030計劃訂單產(chǎn)出022060034017030量計劃訂單投入10001000010001000100100100量第五

35、步： 根據(jù) A1 產(chǎn)品的主生產(chǎn)計劃和物料需求計劃，編制全部工作中心的細能力需求計劃細能力需求計劃和粗能力需求計劃的編制過程相似，最主要的區(qū)別是，粗能力需求計劃對其中關鍵資源進行分析而細能力計劃主要對全部工作中心進行負荷平衡分析，工作中心能力需求的計劃更精確。若要編制全部工作中心的細能力需求計劃，則應首先展開得到物料需求計劃，因為計算是基于所有的零件和成品的，并且貫穿于物料需求計劃記錄的所有周期，因此，細能力需求計劃比能粗力需求計劃的計算量要大的多。（ 1）建立準備時間矩陣和加工時間矩陣如表9和表 10所示。工作中心23表 9：產(chǎn)品 B2 的準備時間（單位： min）期間周物料123456789101112C50505050050505050505050F1501500015015001501500150150G2400240240240240240240240240240240H1200120120120120120120120120120120合計560200410410510560410560560410560560B2828284848486868482888484C30303030