中小企業(yè)崗位分析的現(xiàn)狀及基本對(duì)策

1、中小企業(yè)崗位分析的現(xiàn)狀和基本對(duì)策作者: 胡光敏節(jié)選自：本人著作HRD教你作崗位管理崗位分析是企業(yè)人力資源管理活動(dòng)的基礎(chǔ)， 幾乎所有的人力資源管理的職能模塊都是以 崗位分析的結(jié)果作為依據(jù)和前提。從人力資源規(guī)劃，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，工作流程，人員的選、 用、育、留，薪酬管理 ,績(jī)效考核， 員工關(guān)系等等方面無不依崗位分析的結(jié)果做為有力支持。 但是， 從我過去服務(wù)過的企業(yè)， 以和從事管理咨詢的經(jīng)歷來看， 中小企業(yè)的崗位分析都相對(duì) 困難，其現(xiàn)狀已經(jīng)無法適應(yīng)現(xiàn)代化的人力資源管理的步伐， 如何尋找到合適中小企業(yè)的崗位 分析之道，在此對(duì)中小企業(yè)崗位分析的現(xiàn)狀和應(yīng)采取基本對(duì)策提出參考：一、中小企業(yè)崗位分析的現(xiàn)狀1.

2、人力資源管理職能薄弱，重視不夠。（ 1）很多中小企業(yè)迫于生存壓力，把主要精力都集中在如何發(fā)展客戶，拓展業(yè)務(wù)，滿 足生產(chǎn)定單交期等關(guān)系企業(yè)生存的大事上。 根本沒有意識(shí)去關(guān)注企業(yè)的管理與發(fā)展問題， 更 別說與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)密切相關(guān)的崗位分析上。 我曾遇到一個(gè)企業(yè)， 在倉庫部門有一個(gè)裝卸組， 裝 卸組有組長(zhǎng)， 負(fù)責(zé)監(jiān)督裝卸工作； 還有一個(gè)倉管員， 負(fù)責(zé)上車前清點(diǎn)數(shù)量， 核對(duì)品名與品號(hào)； 另外還規(guī)定了裝貨時(shí)必須將裝卸清單貼在柜子門口， 裝卸工每裝完一個(gè)品種， 就在清單上打 個(gè)V。按規(guī)定該公司的裝貨的程序與裝貨工作都應(yīng)該是比較合理的。不想有一次發(fā)往美國(guó)的 貨裝錯(cuò)了，一個(gè)品號(hào)多裝了 10 箱，一個(gè)品號(hào)少裝 10

3、 箱，而恰好該貨柜又屬于拼裝柜，于 是就被客戶罰款并且公司用空運(yùn)又發(fā)了 10 箱給客戶。給公司造成了很大損失，而老板根本 不做具體分析， 找出癥結(jié)所在， 為此老板一拍腦袋，就設(shè)立了一個(gè)點(diǎn)數(shù)員的崗位， 職責(zé)就是 專門站在貨柜車?yán)锩尕?fù)責(zé)對(duì)數(shù)。（2）事實(shí)上，有很多中小企業(yè)，根本就沒有人力資源部。日常的人事工作都劃歸行政 后勤管理。 人事就只做一些辦辦廠牌，填個(gè)表格， 發(fā)張工卡的工作，就是招聘也是有人來了 就帶給部門看看，部門說行就行，也不用任何考察、考核。我見過一個(gè)公司行政主管招工， 什么都不看就叫面試者把手伸出來， 看到有手繭都要， 沒手繭就不要。 我問他這樣選人的理 由，他振振有詞的說：手上有繭

4、說明這個(gè)人踏實(shí)，經(jīng)常干活不偷懶。我又問：那要是招個(gè)文 員呢， 也這樣選擇？他說：是啊，一個(gè)女孩子連家務(wù)都不做， 怎么能做好工作？頓時(shí)我無語 了。（3）既使有的中小企業(yè)設(shè)立了人力資源部，由于人員的專業(yè)化程度不夠，這些企業(yè) 的人力資源管理人員想進(jìn)行崗位分析， 因?yàn)槿肆Y源部沒有上升到公司的戰(zhàn)略層面， 通常也 是心有余而力不足，也不能夠得到老板和各業(yè)務(wù)部門的重視和尊敬。2. 企業(yè)分工不明確，流程不清晰，崗位工作內(nèi)容變動(dòng)頻繁。（1）中小企業(yè)因?yàn)楣?jié)約人力成本，往往一個(gè)人身兼數(shù)職，且工作性質(zhì)跨度很大，我曾 見過一個(gè)企業(yè)會(huì)計(jì)，既負(fù)責(zé)做帳，還負(fù)責(zé)招工，甚至還負(fù)責(zé)處理客訴。結(jié)果該員工離職后， 新招一個(gè)會(huì)計(jì)根本沒

5、有過品質(zhì)處理經(jīng)驗(yàn)，于是老板臨時(shí)又做工作任務(wù)調(diào)整。（2）由于中小企業(yè)的發(fā)展與擴(kuò)張一般較快，因此原來沒有的新工作任務(wù)產(chǎn)生了，而原 有的工作任務(wù)比較少的又增加了， 比較多的又減少了。 就導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)部的不同崗位與人員 之間的工作職責(zé)， 工作量不能相對(duì)固定， 企業(yè)不得不采取靈活的方式應(yīng)對(duì)， 到頭來發(fā)現(xiàn)有些 重要職責(zé)無人履行，有些職責(zé)又無法履行。（3）很多中小企業(yè)的沒有工作流程，基本采用的一事一議的做法，朝令夕改。有的是 一人一個(gè)做法， 今天張三來了這樣做， 明年換了李四又那樣規(guī)定。 還有的就是一把手說了算， 只要一把手授權(quán)了， 很多事情都可以特事特辦。 我曾經(jīng)遇到一件事件： 某個(gè)公司員工準(zhǔn)備跳 槽到另

6、一家公司，而那家公司一查他還在參保狀態(tài)，就要求他停保之后才能辦理入職手續(xù)。 于是該員工在還沒能提交辭工單的情況下要求公司給予停保， 社保經(jīng)辦人員不給辦理， 結(jié)果 因他跟老總關(guān)系好， 于是老總一句話就給停了社會(huì)保險(xiǎn)。 頭天剛停， 不成想第二天該員就發(fā) 生了工傷，造成了七級(jí)傷殘，醫(yī)療費(fèi)、工資、陪護(hù)費(fèi)、傷殘賠償，花了公司幾十萬，給公司 造成了血的教訓(xùn)。3. 企業(yè)員工職業(yè)化程度低，因人設(shè)事的現(xiàn)象較普遍。（1）大部份處于發(fā)展期的中小企業(yè)迫于經(jīng)營(yíng)的壓力，通常都不能夠提供市場(chǎng)水平的薪 酬福利， 就導(dǎo)致了企業(yè)所雇傭人員的職業(yè)化水平較低， 能夠全面承擔(dān)工作職責(zé)的， 專業(yè)化人 才很少。 因此企業(yè)不得不根據(jù)能雇傭到

7、的人員水平來確定工作內(nèi)容與工作職責(zé)， 只能因人設(shè) 事、因人設(shè)崗。（ 2）也正因?yàn)槠髽I(yè)不能提供具有競(jìng)爭(zhēng)水平的薪酬，更別說給員工提供良好的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，導(dǎo)致員工職業(yè)發(fā)展受阻。 員工離職率很高， 當(dāng)員工走掉之后， 這些員工原來承擔(dān)的工作任務(wù) 又會(huì)增加到其他人身上。 企業(yè)再根據(jù)新招進(jìn)來的員工實(shí)際工作水平再次調(diào)整工作分工， 陷入 惡性循環(huán)之中。二、中小企業(yè)進(jìn)行崗位分析基本策略 綜上中小企業(yè)要想進(jìn)行崗位分析， 確實(shí)面臨著很多的現(xiàn)狀問題需要解決， 但我們不能因 為有困難就否認(rèn)職位分析在中小企業(yè)發(fā)展中的重要性。 如何理順企業(yè)當(dāng)前生存與企業(yè)可持續(xù) 發(fā)展的關(guān)系， 已經(jīng)是擺在中小企業(yè)的面前成為不可回避的現(xiàn)實(shí)。 這是因?yàn)?/p>

8、如果沒有崗位分析， 哪怕是粗略的崗位分析工作，就很難保證公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)。組織中就會(huì)失衡，產(chǎn)生推諉扯皮、 消極怠工， 工作效率低下現(xiàn)象， 變相蠶食企業(yè)的成本，降低企業(yè)贏利水平。 企業(yè)只有幾人或 者十幾個(gè)人的時(shí)候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或許還能夠靠盯人的方式保持工作運(yùn)行。當(dāng)人數(shù)超過 20 人 以上時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者的精力就會(huì)嚴(yán)重削弱，就會(huì)顧此失彼，稍有懈怠就會(huì)造成重大損失，把企業(yè) 帶入萬劫不復(fù)境地。再者， 企業(yè)的人力資源管理的核心還是價(jià)值鏈的管理，也就是創(chuàng)造價(jià)值，價(jià)值評(píng)估，價(jià) 值分配。當(dāng)企業(yè)人數(shù)超過 20 人時(shí)，老板的眼睛很難監(jiān)控到每一個(gè)人，那么就不能對(duì)每個(gè)人 創(chuàng)造的價(jià)值進(jìn)行公平評(píng)估， 也就不能對(duì)創(chuàng)造價(jià)值進(jìn)行合理分配，

9、 就很難令員工滿意。 員工不 滿意最直接的方式就是用腳投票走人。因此， 盡管中小企業(yè)進(jìn)行崗位分析困難重重， 但還是必須進(jìn)行崗位分析工作。 為使崗位 分析接地氣，建議如下：1. 崗位分析工作流程要簡(jiǎn)化，過程要實(shí)用。（1）在中大型企業(yè)中，崗位分析工作的一般都會(huì)成立崗位分析與評(píng)估小組，主要由人 力資源部門、企業(yè)高層主管、 各部門主管以和崗位員工共同組成。 即先由人力資源部門溝通， 對(duì)部門主管、在崗員工等進(jìn)行培訓(xùn)，講解崗位分析的意見，原則，選用的方法，然后由崗位 分析實(shí)施人員對(duì)各崗位人員進(jìn)行信息與資料收集， 再對(duì)收集的崗位信息進(jìn)行分析、 分類整理 形成“職務(wù)說明書” 草稿， 再交給各崗位任職者與其上級(jí)

10、主管提出修改意見， 接下來人力資 源部與專家小組對(duì)在崗位分析過程中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行探討， 對(duì)崗位設(shè)置與職責(zé)調(diào)查情況達(dá)成 共識(shí)，最后形成正式的“職務(wù)說明書” 。但是在中小企業(yè)中， 由于各部門工作很緊， 老板與部門主管無暇顧和， 很難像大企業(yè)中 那樣正式溝通， 反復(fù)討論。 因此， 建議中小企業(yè)的崗位分析工作主要由人力資源管理的專職 人員來承擔(dān)， 由他們根據(jù)各級(jí)管理者和員工本人提供的一些基本信息， 再做逐一訪談， 直接 形成“職務(wù)說明書”草稿，然后召開一次綜合會(huì)議對(duì)“職務(wù)說明書”草稿進(jìn)行討論，統(tǒng)一認(rèn) 識(shí)后定稿。2. 借助外部專業(yè)咨詢公司或借用同行業(yè)，類似企業(yè)“職務(wù)說明書”樣本。 由于中小企業(yè)缺乏專業(yè)的

11、人力資源管理人員， 加之引進(jìn)專業(yè)人員困難， 企業(yè)自行進(jìn)行崗 位分析會(huì)面臨很多困難，因此尋求外部資源支持不失為便捷的途徑。（1）借助專業(yè)的人力資源咨詢公司。我國(guó)經(jīng)過改革開放幾十年，各項(xiàng)管理工作也取得 了很大的進(jìn)步， 踴現(xiàn)了一大批專業(yè)化的咨詢公司， 因此借助外部幫助可以達(dá)到快速提升公司 管理水平。但需要注意的是一定要在取得崗位分析結(jié)果的同時(shí)， 將咨詢公司的職位分析方法、 技術(shù)等傳授給公司內(nèi)部的管理者。（2）由于請(qǐng)咨詢公司對(duì)一些中小企業(yè)來講畢竟花錢也不少，為此另一種方法就是通過 行業(yè)協(xié)會(huì)或者與本企業(yè)同行業(yè)、同類型、同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的相關(guān)企業(yè)購買通用的“職務(wù)說明書” 范本， 然后再結(jié)合本企業(yè)實(shí)際情況， 對(duì)有

12、區(qū)別的部份加以組合、修訂， 從而形成自己公司的 “職務(wù)說明書” 。這也是一種簡(jiǎn)單有效的職位分析方法。3. 中小企業(yè)“職務(wù)說明書”不易“面面?zhèn)樀健敝行∑髽I(yè)的“職務(wù)說明書” 因企業(yè)處于頻繁的變化之中， 沒有形成相對(duì)穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)， 因此“職務(wù)說明書”只能將重點(diǎn)放在“事”的清楚與“人”的描述上即可。也就是崗位工作 內(nèi)容與任職基本條件，不必太細(xì)太繁。（1）但是在進(jìn)行工作職責(zé)描述時(shí)，盡量將屬于同一工作職責(zé)的若干工作任務(wù)歸并為一 個(gè)基本構(gòu)成單元，類似于一個(gè)一個(gè)“模塊” 。一旦組織需要將某一項(xiàng)工作職責(zé)分配給另外一 個(gè)崗位，只需將該“模塊” 移到另一個(gè)崗位即可。這樣企業(yè)就能應(yīng)對(duì)崗位工作內(nèi)容不斷變更 的需要，

13、不至于因?yàn)閸徫还ぷ髀氊?zé)的轉(zhuǎn)移， 而把各工作任務(wù)拆卸得七零八落， 從而導(dǎo)致主要 工作任務(wù)丟失。（2）對(duì)于崗位任職資格，應(yīng)著眼于企業(yè)的實(shí)際，不要像大企業(yè)看齊，做得那么高的標(biāo) 準(zhǔn)，要根據(jù)現(xiàn)階段企業(yè)所需和能夠雇傭得到的人員水平來定， 避免不切實(shí)際的用人策略， 誤 導(dǎo)招聘的方向。4. 理順工作流程 很多中小企業(yè)都存在工作無流程或流程不規(guī)范的問題。崗位分析只解決崗位做什么事， 做哪些事， 做到什么標(biāo)準(zhǔn)合格， 什么樣的人才符合崗位要求等等問題。 而工作流程是解決怎 么做的問題。 因此，崗位分析工作開展之前， 一定要對(duì)工作流程進(jìn)行梳理， 盡可能明文規(guī)定， 并通過崗位分析將企業(yè)各項(xiàng)工作流程清晰化、規(guī)范化、系統(tǒng)化。5. 正確處理崗位分析中遇到的一人“身兼數(shù)職”參照本篇第二第 3 條第（ 1）款條文所述，只要將各個(gè)工作職責(zé)“模塊化” ，那么就可 以解決了“身兼數(shù)職”問題，只需將同一個(gè)人兼任的工作職責(zé)范圍條理化， 清楚列舉出來就 行了。 但是需要注意的是，一定要遵循工作性質(zhì)相近，責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)可控的原則。如前文中講的 會(huì)計(jì)員兼任品質(zhì)客訴，會(huì)計(jì)員與出納員同一人兼任等。6. “職務(wù)說明書”適時(shí)審查原則 一般的大型企業(yè)，公司戰(zhàn)略、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、 組織結(jié)構(gòu)等都相對(duì)穩(wěn)定， 通常采用的是年度審 核，即一年一度對(duì)“職務(wù)說明書”進(jìn)行一次全面審查（在新技術(shù)變革或者經(jīng)營(yíng)發(fā)生重大變化除外），將全年中出現(xiàn)的職責(zé)變動(dòng)情況進(jìn)行修改，以