美菱集團(tuán)成本管理成本控制與目標(biāo)成本管理

1、美菱集團(tuán)成本管理：成本控制與目標(biāo)成本管理在海爾、容聲、美菱三大冰箱巨頭中 , 容聲是從鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展起來的一個集體企業(yè) , 海爾也是集體企業(yè) , 只有美菱是國有控股企業(yè)。在國有企業(yè)日子普遍難過的今天 , 美菱為何一枝獨(dú)秀 ? 況且冰箱行業(yè)的競爭早已達(dá)到白熱化程度 , 一些前幾年還熱熱鬧鬧的冰箱企業(yè)紛紛落馬 , 美菱這家地處安徽合肥的企業(yè)又是憑什么立于不敗之地？ 2000 年 , 美菱集團(tuán)銷售額利稅分別比 1999 年同期增長 11%和 5%, 主導(dǎo)產(chǎn)品電冰箱銷售量同比增長 25%, 產(chǎn)銷率達(dá) 103.6%, 美菱冰箱的市場份額增長 3.3 個百分點 , 出口量同比增長 107.6%。2001 年

2、訂貨會共成交美菱電器347 萬臺套 , 總成交額高達(dá)73 億元 , 創(chuàng)造了 16 年來的歷史最高紀(jì)錄。尤其值得一提的是 , 在大多數(shù)知名品牌銷量下滑的情況下, 美菱卻逆水揚(yáng)帆, 成為著名品牌中惟一實現(xiàn)市場占有率持續(xù)上升的家電企業(yè), 也是絕對增長率第一的企業(yè)。第一部分：“一定三全”成本控制新機(jī)制" 一定三全 " 機(jī)制是美菱成本管理的重要內(nèi)容。" 一定 " 就是定目標(biāo)。美菱圍繞企業(yè)競爭力和利潤這兩項總體目標(biāo), 建立了突出新產(chǎn)品開發(fā)、 技術(shù)改造、 新產(chǎn)品銷售額、 產(chǎn)品利潤貢獻(xiàn)率等科技驅(qū)動和科技貢獻(xiàn)目標(biāo)的企業(yè)總目標(biāo)體系。美菱在設(shè)置目標(biāo)體系時, 將成本總額 (包括

3、平均單臺材料成本和平均單臺制造費(fèi)用) 列入了對公司的生存和發(fā)展最為重要的 20個目標(biāo)的重要位置。每年10 月 , 美菱在著手制定第二年的公司經(jīng)營計劃時, 成本總額總是爭論最為激烈的議題之?？偟哪繕?biāo)成本確定之后 ,會被按責(zé)任單位進(jìn)行分解, 美菱以競爭性價格為前提, 在利潤目標(biāo) 制約下 , 確定了 92 個產(chǎn)品品種的 2萬多項具體指標(biāo)和 225 項費(fèi)用指標(biāo) , 并對技術(shù)開發(fā)費(fèi)用指標(biāo)和新產(chǎn)品的成本指標(biāo)實行指標(biāo)單列, 重點控制。如設(shè)計成本由技術(shù)中心負(fù)責(zé), 制造成本按各車間分廠和自動化生產(chǎn)線劃分,質(zhì)量成本由質(zhì)保部負(fù)責(zé)等。 各責(zé)任單位的子目標(biāo)按成本的要素進(jìn)行分解 , 例如技術(shù)成本就是按調(diào)研費(fèi)、研制設(shè)計、中

4、試試制、產(chǎn)品鑒定等過程分解。" 三全 " 即全過程、全要素、全員參與。全過程,即對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、管理等所有經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行過程控制。全要素 , 美菱還將構(gòu)成成本的八大要素 , 即研發(fā)、采購 制造、質(zhì)量、管理、銷售、售后服務(wù)和財務(wù)進(jìn)行細(xì)化、 分解、 橫到邊 , 縱到底 , 不漏項 , 明確各級人員的成本管理責(zé)任 , 所有項目均實施單獨(dú)控制。除采購費(fèi)用專題定期研究下達(dá)以外 . 把其他費(fèi)用分解為 166 項 , 分項下達(dá)了控制指標(biāo) , 明確歸口管理的責(zé)任部門 , 對主要指標(biāo)確定了管理和控制方法 , 大到購買設(shè)備 , 小到打電話、發(fā)傳真都有了指標(biāo)管制 , 由此產(chǎn)生了被美菱人稱之為 &q

5、uot; 購糧本" 的部門費(fèi)用控制臺賬 , 上面表明了一個部門的每一項費(fèi)用的定額 , 作為成本管理的基本依據(jù), 對費(fèi)用申請、使用登記、結(jié)算嚴(yán)格按計劃控制 , 不得超支 , 美菱員工戲稱這是被戴上了成本的 "緊箍咒 "。全員參與是最有效的控制業(yè)全體員工都必須參與的事, 這是成本控制的精髓。 成本控制不是少數(shù)管理者的事 , 而是企即從董事長到每一位員工都概不例外 , 一定要形成人人講成本,事事求效益的管理氛圍。在市場面前, 任何企業(yè)沒有特權(quán), 在成本管理面前, 任何一個美菱人都沒有特權(quán)。董事長張巨聲說, 成本管理 , 請自我始。一個來采訪的記者在董事長室打了一個長途,

6、 后來他在翻看美菱成在管理的有關(guān)材料時才發(fā)現(xiàn), 董事長辦公電話費(fèi)一項赫然在目: 以前的每月定額是300 元 , 后來又降到了100 元, 知道這個情況后, 記者風(fēng)趣地說 : “張總 , 看來我如果多來幾次的話 , 您就要自掏腰包了" 。員工成本意識的增強(qiáng)使得成本控制成為許多員工的自發(fā)行為, 現(xiàn)在美菱每月一次的成本分析會成了工作研討會,成本簡報成為員工的學(xué)習(xí)報, 大家關(guān)心成本、 研究成本、 優(yōu)化成本已經(jīng)蔚然成風(fēng) , 使許多年來一直都難以解決的因換模、換色、換料而造成的所謂的" 合理 "損失 ,也都得到了有效的控制。箱體發(fā)泡是冰箱生產(chǎn)中一項很重要的工序 , 為了確保不

7、誤工 , 一般在夜里 12 點就開始對發(fā)泡夾具進(jìn)行預(yù)熱 , 在沒有實行嚴(yán)格的成本管理之前 , 大家都認(rèn)為這是正常的。 但成本管理實行以后， 車間的一線工人就感覺到 , 工作雖然確保了 , 電卻浪費(fèi)了。為了達(dá)到成本指標(biāo) , 一位車間技術(shù)員對此進(jìn)行了測算 , 得出的結(jié)論是 : 冬天預(yù)熱 2.5-3 小時 , 夏天預(yù)熱 1.5小時就足夠了。現(xiàn)在美菱的每條冰箱生產(chǎn)線都嚴(yán)格按照這個時間進(jìn)行, 電力消耗大大減少。第二部分：目標(biāo)成本的分解與落實一 目標(biāo)成本的分解( 一 )美菱目標(biāo)成本分解的方法目標(biāo)成本分解的方法有多種產(chǎn)品形成過程分解, 等等。, 既可以按管理層次分解, 也可按管理職能分解, 還可以按美菱自標(biāo)

8、成本的分解首先是按產(chǎn)品形成過程進(jìn)行的 , 即按照設(shè)計、采購、制造、質(zhì)量、管理、 銷售、服務(wù)、財務(wù)等 8 個方面的成本費(fèi)用進(jìn)行全過程的跟蹤核算控制。 其次 , 對上述 8 個方面的成本費(fèi)用采取全要素分解方法 , 逐項逐件進(jìn)行核算控制。( 二 )總目標(biāo)的分解由公司專業(yè)管理部門負(fù)責(zé)實施，并按成本責(zé)任單位進(jìn)行分解。設(shè)計成本由科研部負(fù)責(zé)；采購成本： 國外采購由涉外貿(mào)易部負(fù)責(zé)， 國內(nèi)采購由物資供應(yīng)部負(fù)責(zé)； 制造成本按各車間分廠自動化生產(chǎn)線劃分；質(zhì)量成本由質(zhì)保部負(fù)責(zé)；費(fèi)用成本分別按歸口管理范圍分解。(三)子目標(biāo)的分解各成本責(zé)任單位的子目標(biāo)按成本的要素進(jìn)行分解。 設(shè)計成本按調(diào)研費(fèi)、 研制設(shè)計、 中試試制、產(chǎn)品

9、鑒定、 批量試制等過程分解 ; 采購成本按材料的分類進(jìn)行分解 ; 生產(chǎn)成本按產(chǎn)品成本的組成進(jìn)行分解 ; 質(zhì)量成本按報廢、 降等、返修、檢驗分解 ; 銷售費(fèi)用、 服務(wù)費(fèi)用、管理費(fèi)用、 財務(wù)費(fèi)用均按組成費(fèi)用的明細(xì)項目分解。橫向是每個部門每年每月每項費(fèi)用的限額 , 縱向是每個歸口管理部門所管理單項費(fèi)用的每年每月總額。子目標(biāo)進(jìn)行層層分解,直至直接責(zé)任人。( 四)目標(biāo)值目標(biāo)的橫向歸口管理分解和縱向的責(zé)任落實分解, 既是分解的過程也是驗證的過程;既是責(zé)任的層層落實也是目標(biāo)值的控制落?？偰繕?biāo)值的分解應(yīng)充分留有余地；子目標(biāo)值的分解應(yīng)充分考慮目標(biāo)執(zhí)行時的彈性；具體執(zhí)行目標(biāo)值是靜態(tài)的, 具有剛性。( 五 ) 成本

10、目標(biāo)的連鎖關(guān)系在目標(biāo)成本分解的基礎(chǔ)上, 美菱根據(jù)成本管理各責(zé)任部門的職責(zé), 將以上各項子目標(biāo)具體落實到各個相應(yīng)的歸口部門。美菱通過責(zé)任預(yù)算的方法, 將總目標(biāo)成本轉(zhuǎn)化和分解成各相應(yīng)的歸口部門的責(zé)任目標(biāo)。所謂預(yù)算 , 就是企業(yè)希望完成目標(biāo)的數(shù)量表現(xiàn)和達(dá)到這些目標(biāo)所花費(fèi)的成本。而責(zé)任預(yù)算則是與一定職能部門或生產(chǎn)經(jīng)營單位相聯(lián)系的落實具體責(zé)任的預(yù)算, 一般以計劃的形式表現(xiàn)出來。美菱的總目標(biāo), 包括總目標(biāo)成本具體體現(xiàn)在公司年度經(jīng)營計劃之中.是年度經(jīng)營計劃的一項主要內(nèi)容 ,各部門、分廠、車間的工作計劃依據(jù)公司年度經(jīng)營計劃并結(jié)合客觀實際而展開制定。與各層次生產(chǎn)經(jīng)營相對應(yīng),從總經(jīng)理到各部門、分廠、車間負(fù)責(zé)人必須

11、逐級簽訂經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書, 以層層落實各責(zé)任目標(biāo)。公司總經(jīng)理提出本年度經(jīng)營計劃并由公司董事會討論通過后,由董事會授權(quán)董事長與總經(jīng)理簽訂 公司經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書;總經(jīng)理則按照各個副總分管職責(zé),與之簽訂相應(yīng)的經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書 ;各分管副總再將相應(yīng)的指標(biāo)、責(zé)任落實到下屬部門或生產(chǎn)單位, 并與其負(fù)責(zé)人簽訂經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書。這樣, 目標(biāo)成本的落實與控制就有了可靠的保證。案例點評：成本控制是以預(yù)先制定的成本標(biāo)準(zhǔn)作為各項費(fèi)用消耗的限額，在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，對實際發(fā)生的費(fèi)用進(jìn)行控制， 及時揭示實際與標(biāo)準(zhǔn)的差異額并對產(chǎn)生差異的原因進(jìn)行分析，提出進(jìn)一步改進(jìn)的措施， 消除差異， 保證目標(biāo)成本實現(xiàn)的過程。進(jìn)行成本控制，不僅可以使

12、成本目標(biāo)得以實現(xiàn)， 同時，也可以通過有效的成本控制，不斷降低成本。美菱集團(tuán)在很好的進(jìn)行成本控制過程中同時也充分貫徹了成本管理的原則：全面成本管理原則、 專業(yè)管理與群眾管理相結(jié)合的原則、 技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的原則。 成本管理是一項系統(tǒng)工程，它涉及到企業(yè)的所有部門和員工。 無論哪一個員工或哪一個部門在成本管理工作中出現(xiàn)問題，都會影響成本管理工作的整體效果。 全面成本管理原則要求企業(yè)在進(jìn)行成本管理工作時，要將各個部門每個員工都作為成本管理的一個要素，都應(yīng)負(fù)擔(dān)一定的職責(zé)， 承擔(dān)一定的職責(zé)， 承擔(dān)一定的風(fēng)險。只有這樣， 才能使成本管理工作出現(xiàn)一個好的局面。由于成本指標(biāo)是一個綜合性的指標(biāo)，企業(yè)各項工作的好壞都可以從成本指標(biāo)的高低體現(xiàn)出來， 所以，要想降低成本， 就應(yīng)動員整個企業(yè)的力量，要求企業(yè)的各個部門全體員工共同努力，這就是所謂的全面成本管理。眾所周知， 實現(xiàn)目標(biāo)利潤的決定性的因素是加強(qiáng)目標(biāo)成本管理。 美菱集團(tuán)在目標(biāo)成本的分解與實現(xiàn)上較好的完成了目標(biāo)成本管理的目的。 為了提高成本管理水平， 成本工作絕不能只停留在事后算帳和分析上， 而應(yīng)當(dāng)根據(jù)全面成本管理的概念， 把成本管理的重點轉(zhuǎn)移到目標(biāo)成本的制定， 指標(biāo)分解歸口管理和事先成本控制上來； 把成本管理貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理