新服務(wù)經(jīng)濟(jì)浮現(xiàn)

1、新服務(wù)經(jīng)濟(jì)浮現(xiàn)本刊記者 田茂永 胡明沛 龐瑞江 劉曉芳 -“一個(gè)提公文包的人能夠偷到的錢比10個(gè)帶槍的人還多?！边@是教父中老教父唐·科利奧尼的名言。幾百年來，力量正在從暴力、金錢轉(zhuǎn)移向知識(shí)。今天，大到上千萬元的咨詢項(xiàng)目，小到幾十元一杯的星巴克咖啡，都逐漸為人們所接受。越來越多的人開始承認(rèn)，知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)、情調(diào)與體驗(yàn)也是價(jià)值連城。-產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)存在了上千年。原以為產(chǎn)品極大豐富總不至于成禍。但始料不及的是，降價(jià)已經(jīng)使整個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)薄到不能再薄，不斷膨脹的竟是資源有限的成本，如山的庫(kù)存幾乎把整個(gè)行業(yè)逼進(jìn)死胡同。為躲開價(jià)格戰(zhàn)追殺的夢(mèng)魘，制造業(yè)巨人們紛紛宣布向新服務(wù)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型。-在新服務(wù)經(jīng)濟(jì)的方陣中，服

2、務(wù)不再是僅為產(chǎn)品擦灰的破海綿，產(chǎn)品的整個(gè)價(jià)值鏈也將從制造過程向用戶應(yīng)用端開放延伸。當(dāng)有人只想讓他的屋子涼快下來，而不在意是買長(zhǎng)方形或者圓形空調(diào)時(shí)，他自然愿為產(chǎn)業(yè)鏈合作的服務(wù)形式多掏些腰包。而對(duì)企業(yè)來說，由于貫穿了“以客戶為中心”的理念，原來的產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)、分銷渠道、市場(chǎng)研究和咨詢服務(wù)等部門，有可能成為獨(dú)立的服務(wù)部門或服務(wù)行業(yè)；而企業(yè)只要通過網(wǎng)絡(luò)把關(guān)于客戶的各種信息深度整合，或許就會(huì)輕車駛向不同于別人的賺錢途徑。-這些觀念被定義成后工業(yè)化社會(huì)的典型特征。也許有人認(rèn)為,對(duì)于工業(yè)化還沒有完全實(shí)現(xiàn)的中國(guó)來說，這些還很遙遠(yuǎn)。但加入WTO已成定局，在世界經(jīng)濟(jì)一體化的地球村里，孤立的中國(guó)坐標(biāo)就不復(fù)存在了。值

3、得關(guān)注的是，在中國(guó)開往服務(wù)經(jīng)濟(jì)的大路上，聯(lián)想集團(tuán)已經(jīng)踩響了第一腳油門。-8月21日，聯(lián)想發(fā)布“天問”系列新一代商用電腦。來自聯(lián)想高層的消息說，全球PC業(yè)發(fā)展從去年以來進(jìn)入了第三個(gè)階段，即進(jìn)入了帶有服務(wù)經(jīng)濟(jì)色彩的“客戶體驗(yàn)”時(shí)代，而“天問”正是契合了這種潮頭設(shè)計(jì)理念。有分析認(rèn)為，由于聯(lián)想在中國(guó)IT企業(yè)中舉足輕重，因此“天問”系列的呱呱墜地，或許也意味著新服務(wù)經(jīng)濟(jì)“中國(guó)1.0版”悄然面市。-不論聯(lián)想是否先知先覺，但就在聯(lián)想今年年初宣布向服務(wù)轉(zhuǎn)型的幾個(gè)月后，中國(guó)彩電市場(chǎng)因價(jià)格大戰(zhàn)發(fā)生全面崩盤。而從今年上半年電腦輪番降價(jià)的狀況看，PC價(jià)格戰(zhàn)也一觸即發(fā)。3月初，TCL搶先推出萬元P4電腦；4月初，HP推

4、出低價(jià)商用電腦BrioBA300，售價(jià)僅5999元 ；5月，聯(lián)想在家用市場(chǎng)將液晶電腦價(jià)格降到萬元以下，同期還有萬元以下筆記本電腦發(fā)布；僅一天之后，長(zhǎng)城電腦就宣布，確定液晶顯示器為今后長(zhǎng)城家用電腦的標(biāo)準(zhǔn)配置，長(zhǎng)城液晶電腦的最低價(jià)格也下探至8389元。-但從6月份以后，似乎所有廠商都從迷茫中醒來。隨著使PC成為全能的“功能配置”時(shí)代（PC發(fā)展的第二個(gè)階段）在20世紀(jì)的最后5年中盛極而衰，中國(guó)市場(chǎng)也開始不情愿地承認(rèn)，被動(dòng)冷漠的產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)已幾近塌方。代之而來的將是什么？-來自國(guó)外的動(dòng)向是，IT業(yè)的龍頭企業(yè)紛紛向服務(wù)轉(zhuǎn)型，咨詢服務(wù)方面根底深厚者風(fēng)光獨(dú)好，新服務(wù)經(jīng)濟(jì)也在一片殷勤周到的熱浪中高聲呼嘯，卻慢慢浮

5、現(xiàn)。而國(guó)內(nèi)的反應(yīng)也并不遲鈍。“服務(wù)”已開始掛在很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的嘴邊，只是從理念到實(shí)踐還是一頭霧水。但人們起碼已經(jīng)意識(shí)到，發(fā)動(dòng)一場(chǎng)全新的服務(wù)戰(zhàn)，中國(guó)PC業(yè)或許可以避開沒有贏家的價(jià)格戰(zhàn)。-新服務(wù)經(jīng)濟(jì)，讓價(jià)格戰(zhàn)走開。 摸著石頭過河 龍頭上的眼睛 膠卷背后白熱戰(zhàn) 賣咖啡賣成文化 可逆服務(wù) 新服務(wù)經(jīng)濟(jì)童話？ 新服務(wù)經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)模式 大人們的科幻故事 摸著石頭過河-最近有傳聞?wù)f，在聯(lián)想打造自己的信息系統(tǒng)架構(gòu)時(shí)，非世界頂級(jí)產(chǎn)品不要。最終的配置是：SAP的ERP+Siebel的CRM+i2的SCM，系統(tǒng)集成由聯(lián)想自己實(shí)施。對(duì)這一“超豪華陣容”，SAP執(zhí)行董事曾彼得與Oracle中國(guó)公司董事總經(jīng)理胡伯林都大搖其頭。

6、據(jù)知情者透露，兩巨頭或許對(duì)聯(lián)想的系統(tǒng)集成水平深感不安，擔(dān)心即使用了世界頂尖產(chǎn)品，整合出來的系統(tǒng)效果卻會(huì)不盡如人意。另有知情者透露，此前負(fù)責(zé)聯(lián)想ERP實(shí)施的王曉巖已升為聯(lián)想副總裁，聯(lián)想也有分拆出第四塊業(yè)務(wù)IT咨詢的可能。于是有猜測(cè)說，聯(lián)想選用這些業(yè)界頂級(jí)軟件系統(tǒng)的最終動(dòng)機(jī)，恐怕是在為自己高起點(diǎn)介入咨詢服務(wù)領(lǐng)域做技術(shù)上的鋪墊。其實(shí)，不管聯(lián)想的伏筆是否果真埋得如此詭秘，但楊元慶時(shí)代的聯(lián)想為轉(zhuǎn)型煞費(fèi)腦筋卻是有目共睹。-“除了PC，聯(lián)想還能賣什么？”作為中國(guó)最具實(shí)力的PC廠商，聯(lián)想近期這一番苦苦思索看上去似乎就很荒唐。但上一個(gè)時(shí)代的荒唐未必不是下一個(gè)時(shí)代的希望。聯(lián)想苦思后的結(jié)論是：光賣PC，聯(lián)想進(jìn)不了世

7、界500強(qiáng)。但若把過去沒太關(guān)注的客戶資源轉(zhuǎn)變?yōu)槲磥碛脑慈?，一定?huì)給聯(lián)想帶來充足的能量。-對(duì)聯(lián)想的“新說法”，業(yè)界正從兩方面投以密切關(guān)注：首先是質(zhì)疑聯(lián)想：它的產(chǎn)品將如何獲得更大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力？聯(lián)想將把這個(gè)行業(yè)引入怎樣的競(jìng)爭(zhēng)格局和境地？其次是考量聯(lián)想：它是否具備從產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)向新服務(wù)經(jīng)濟(jì)切換的內(nèi)在素質(zhì)與能力？-顯然，聯(lián)想面臨的變革，絕不像“把服務(wù)寫進(jìn)每個(gè)人的DNA”這個(gè)口號(hào)來得響亮而又簡(jiǎn)單。首先，聯(lián)想必須在不影響現(xiàn)實(shí)業(yè)績(jī)的前提下完成這種轉(zhuǎn)變；其次，它必須在完成轉(zhuǎn)變的同時(shí)使自己的能力得到提升。但下定決心過河的聯(lián)想，已經(jīng)下手摸到了前幾塊石頭。如何讓客戶體驗(yàn)？如何獲得客戶體驗(yàn)的信息？如何再把這些信息體現(xiàn)在

8、產(chǎn)品的設(shè)計(jì)之中？起碼這三步已開始付諸實(shí)施。-為了貼近客戶，聯(lián)想要求產(chǎn)品經(jīng)理每個(gè)月至少有一周時(shí)間與客戶在一起，體察客戶，跟蹤應(yīng)用。用戶研究中心的實(shí)驗(yàn)室里裝有7個(gè)不同方位的攝像頭，從用戶看到電腦的第一眼起，到用戶進(jìn)行的每一步操作，都會(huì)被如實(shí)記錄下來。之后，實(shí)驗(yàn)室會(huì)通過錄像中用戶的語言、表情以及動(dòng)作中所流露出的各種情緒，來捕捉對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行深入分析和修改的第一手依據(jù)。-然而，只有客戶體驗(yàn)，沒有對(duì)相關(guān)信息全方位的及時(shí)搜集和加工，談服務(wù)經(jīng)濟(jì)還為時(shí)太早。為徹底走出服務(wù)的零點(diǎn)，聯(lián)想正在建立先進(jìn)的客戶信息支持系統(tǒng)，包括Call Center(電話中心)、客戶服務(wù)網(wǎng)站和客戶現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)工程師三部分。目前，800電話已經(jīng)

9、開通了近200條專線，400多名熱線工程師可以提供7×24的熱線服務(wù)，2000年的咨詢服務(wù)量已達(dá)到1040萬次；客戶服務(wù)網(wǎng)站可以提供在線服務(wù)，但信息量還是比電話少得多。最重要的步驟是，從各個(gè)渠道獲得的客戶信息都要進(jìn)入CRM系統(tǒng)，通過對(duì)這些信息進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)客戶的需求偏好，進(jìn)而在新產(chǎn)品的功能開發(fā)和設(shè)計(jì)上得到體現(xiàn)。-經(jīng)過此一番服務(wù)實(shí)踐，聯(lián)想終于證實(shí)，自己在向服務(wù)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)，已經(jīng)有了“秘密”通道：按需定制正悄然在品質(zhì)、服務(wù)和價(jià)格之后，成為聯(lián)想發(fā)展戰(zhàn)略中第四個(gè)關(guān)鍵要素。接下來，聯(lián)想便著手逐步開放按客戶需求定制產(chǎn)品的服務(wù)。-據(jù)聯(lián)想副總裁陳紹鵬透露：不僅CPU、硬盤、內(nèi)存可以定制，很多以往看來不

10、可能客戶化定制的部件也出現(xiàn)在定制清單之中，軟件也可以按需預(yù)裝。定制產(chǎn)品的價(jià)格比標(biāo)準(zhǔn)配置的產(chǎn)品稍貴一點(diǎn)。而對(duì)于客戶需求對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力所產(chǎn)生的價(jià)值，聯(lián)想高級(jí)副總裁喬松感到茅塞頓開。“如果沒有從客戶需求中挖掘價(jià)值的能力，聯(lián)想和兼容機(jī)廠商有什么區(qū)別？如果所有的電腦產(chǎn)品沒有區(qū)別，那么競(jìng)爭(zhēng)含義只有一個(gè)：價(jià)格戰(zhàn)?！眴趟烧f。-以客戶為中心，而不是以產(chǎn)品為中心是服務(wù)經(jīng)濟(jì)的基本原理。所以，通過對(duì)客戶需求和體驗(yàn)的深入分析與挖掘來指導(dǎo)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，是服務(wù)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的產(chǎn)品設(shè)計(jì)理念。但是，以服務(wù)經(jīng)濟(jì)的理念設(shè)計(jì)產(chǎn)品，在聯(lián)想向服務(wù)轉(zhuǎn)型中僅僅是第一個(gè)并不高的臺(tái)階。而要把提供系統(tǒng)的解決方案以及咨詢服務(wù)這樣的高端服務(wù)像PC產(chǎn)品一樣銷

11、售出去，這才是聯(lián)想轉(zhuǎn)型能否成功的關(guān)鍵，于是便有了文章開頭的那番臆測(cè)。但目前聯(lián)想能做的，還只是把口號(hào)落實(shí)到組織架構(gòu)上。現(xiàn)在聯(lián)想有三個(gè)部門與提供服務(wù)有關(guān)：-IT專業(yè)服務(wù)部：大約400多人，目前最大的客戶是聯(lián)想自己，它要保證聯(lián)想的ERP、CRM以及SCM系統(tǒng)的順暢運(yùn)行，從今年開始也提供對(duì)外服務(wù)；IT1for1：大約80人，主要為中小企業(yè)的IT系統(tǒng)建設(shè)提供咨詢；大客戶部：將近100人，負(fù)責(zé)大客戶關(guān)系和策略聯(lián)盟。因?yàn)榭蛻粜枰氖峭暾慕鉀Q方案，所以，必須有廣泛而深入的聯(lián)盟合作伙伴關(guān)系，才能滿足客戶的需求。-在提供系統(tǒng)的解決方案和咨詢服務(wù)方面，聯(lián)想還顯得非常稚嫩，但這無疑是聯(lián)想的“下一碗飯”，必須學(xué)會(huì)怎么

12、吃。今年第一季度聯(lián)想業(yè)績(jī)尚佳，遺憾的是還沒有針對(duì)服務(wù)收入的單獨(dú)統(tǒng)計(jì)。對(duì)此，聯(lián)想的一位副總裁做出如下解釋：“聯(lián)想來自服務(wù)的收入還很少。在我看來，聯(lián)想要真的有點(diǎn)服務(wù)的感覺，還需要兩三年，至少在服務(wù)方面的收入應(yīng)該達(dá)到20%以上?，F(xiàn)在的距離顯然還很大?！睙o論如何，聯(lián)想目前的大方向應(yīng)該沒錯(cuò)。-但若反觀中國(guó)的產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)環(huán)境，尤其是在展望加入WTO之后時(shí)，會(huì)感到日趨強(qiáng)烈的銷售壓抑。諸多名聲顯赫的國(guó)內(nèi)大制造商，如長(zhǎng)虹、康佳、TCL等，近來在主營(yíng)業(yè)務(wù)上均不如意，但他們目前依然傾向于把未來押在自有核心技術(shù)上。然而殘酷的是，各行業(yè)都面臨著新技術(shù)半衰期越來越短的現(xiàn)實(shí)。從前用了幾年的時(shí)間才把286的CPU換成386的CP

13、U，而現(xiàn)在一年的時(shí)間足以讓CPU升級(jí)N次，而且每一次技術(shù)升級(jí)所帶來的市場(chǎng)也越來越小。因此，向純粹的高技術(shù)轉(zhuǎn)型，未必是這些技術(shù)積累并不雄厚的大制造公司的最佳選擇。-但他們似乎并沒有認(rèn)真注意到，在產(chǎn)業(yè)鏈的另一端，高利潤(rùn)區(qū)就是服務(wù)。于是，或技術(shù)或服務(wù)的兩難境地，即將成為大制造商難以回避的抉擇。一位在國(guó)內(nèi)家電業(yè)有15年咨詢經(jīng)驗(yàn)的市場(chǎng)專家說：“如果中國(guó)家電企業(yè)不能有效地抓住客戶，不能充分挖掘行銷渠道的價(jià)值，我真不知道在下一次家電技術(shù)更新，比如轉(zhuǎn)向數(shù)字技術(shù)，同時(shí)世界大型物流和零售企業(yè)進(jìn)入中國(guó)后，這些企業(yè)還有什么價(jià)值？”HP中國(guó)區(qū)總裁孫振耀在談及國(guó)內(nèi)的家電企業(yè)時(shí)曾說：“不少國(guó)內(nèi)知名企業(yè)都有幾十萬甚至幾百萬的

14、用戶資源，這些資源是多少IT企業(yè)夢(mèng)寐以求的。如果他們換個(gè)服務(wù)的眼光，把這些資源更有效地轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，那么今天這種大拼價(jià)格戰(zhàn)的局面將不復(fù)存在?！?不過，值得注意的是，與IBM在向服務(wù)轉(zhuǎn)型的過程中不斷丟掉產(chǎn)品生產(chǎn)包袱不同，聯(lián)想一面舉著向服務(wù)轉(zhuǎn)型的旗幟，一面還在擴(kuò)充產(chǎn)品線。比如，它正在想方設(shè)法進(jìn)入已經(jīng)非常擁擠的手機(jī)制造市場(chǎng)。這也許因?yàn)閲?guó)內(nèi)環(huán)境的不確定因素太多，也許因?yàn)閷?duì)自身在產(chǎn)品制造和銷售能力方面過高估計(jì)的心理膨脹，也許因?yàn)樵谶@個(gè)轉(zhuǎn)型中還是瞻前顧后。-事實(shí)上，在世界范圍內(nèi)，聯(lián)想只是向服務(wù)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的追隨者。 龍頭上的眼睛-如今，當(dāng)人們極目世界龍頭IT企業(yè)，會(huì)看到一個(gè)新奇的場(chǎng)景： IBM、HP、Comp

15、aq、SUN居然和德勤、普華永道、埃森哲等專業(yè)咨詢公司坐在一起，大話各自的服務(wù)，甚至彼此已經(jīng)成為咨詢服務(wù)業(yè)的潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。其中IBM似乎成了龍頭上那一雙智慧的眼睛。-2001年7月18日，IBM公布2001年第二季度財(cái)務(wù)報(bào)告，據(jù)稱是創(chuàng)造了IBM公司歷史上最好的利潤(rùn)記錄20億美元，在全球IT業(yè)哀鴻遍野中獨(dú)現(xiàn)一抹亮色。IBM董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行總裁郭士納(Louis V.Gerstner)曾特別指出，服務(wù)性業(yè)務(wù)收入的增長(zhǎng)，是IBM這次在全球IT衰退潮中能獨(dú)善其身的決定性因素。IBM來自硬件和軟件的收入均下降了5%，而包括維修在內(nèi)的IBM全球服務(wù)部第二季度收入?yún)s增長(zhǎng)了13%(以不變貨幣計(jì)算，下同)，達(dá)8

16、7億美元；如果不含維修在內(nèi)則增長(zhǎng)了15%；電子商務(wù)服務(wù)的收入增加了近30%。而更令郭士納笑看風(fēng)云的是，IBM手里還捏著160億美元的新近簽署的服務(wù)合同。-IBM是IT產(chǎn)品廠商中轉(zhuǎn)型最早也是獲益最早的一家企業(yè)。據(jù)IBM全球服務(wù)部（IGS）亞太區(qū)總經(jīng)理麥克·丹尼爾在上海接受記者采訪時(shí)介紹，IBM在轉(zhuǎn)型的過程中經(jīng)歷了一系列的決策轉(zhuǎn)變和幾次重大的企業(yè)組織變革。-早在90年代初，IT業(yè)的高價(jià)值開始往兩端轉(zhuǎn)移，一端是掌握核心技術(shù)的零部件，一端是軟件和服務(wù)。后來，郭士納稱其為“中間層塌陷”。隨著客戶開始出現(xiàn)服務(wù)上的需求，IBM成立了一個(gè)很小的服務(wù)部門，也是現(xiàn)在IBM 全球服務(wù)部最早的雛形。盡管早期

17、的服務(wù)不收錢，隱藏在產(chǎn)品之后，但I(xiàn)BM那時(shí)就認(rèn)識(shí)到，越來越多的客戶需要的不再是單純的計(jì)算機(jī)設(shè)備，而是整體的解決方案。-1996年，IBM成立了全球服務(wù)部，標(biāo)志著IBM正式向軟件和服務(wù)轉(zhuǎn)型。此后，IBM進(jìn)行了兩次大的硬件剝離：一次是將PC的組件生產(chǎn)分幾年全部轉(zhuǎn)讓給Dell；另一次是與Cisco簽署部分高端路由器等產(chǎn)品的轉(zhuǎn)讓協(xié)議。對(duì)于IBM來說，這不亞于當(dāng)年從大型機(jī)轉(zhuǎn)向個(gè)人PC給人帶來的震撼。-此外，近兩年IBM在核心的架構(gòu)技術(shù)領(lǐng)域、應(yīng)用服務(wù)層面、管理和咨詢服務(wù)等各方面，有一系列的購(gòu)并和結(jié)盟合作。事實(shí)證明，IBM的轉(zhuǎn)型進(jìn)行得非常順利。如今，IBM的硬件銷售和服務(wù)業(yè)務(wù)已呈現(xiàn)齊頭并進(jìn)之勢(shì)；IBM每1美

18、元的硬件銷售能夠同時(shí)帶動(dòng)4美元的軟件和服務(wù)業(yè)務(wù)。而同行業(yè)的SUN和 Compaq同一數(shù)目的硬件銷售目前僅能拉動(dòng)24美分和47美分的服務(wù)業(yè)務(wù)。HP公司僅次于IBM位居業(yè)內(nèi)同類排名第二，也不過是1.52美元。-今天IBM服務(wù)已經(jīng)形成了一條比較成熟的內(nèi)部生態(tài)鏈。IBM 全球服務(wù)部橫向可以分為三個(gè)部門，它們分別是IT技術(shù)集成部（ITS）、商務(wù)創(chuàng)新系統(tǒng)部（BIS）和戰(zhàn)略外包部（SO）。其中ITS部門提供的是與產(chǎn)品相關(guān)的技術(shù)性服務(wù)；BIS部則包括三個(gè)種業(yè)務(wù)：應(yīng)用管理咨詢、培訓(xùn)和電子商務(wù)服務(wù)；而SO提供整體的端到端的電子商務(wù)應(yīng)用服務(wù)。這三個(gè)部門按服務(wù)由基本到復(fù)雜、集成度由低到高，基本上可以分成五個(gè)不同的服務(wù)

19、等級(jí)：優(yōu)化/外包，硬件/軟件/方案供應(yīng)，IT體系架構(gòu),咨詢以及思想領(lǐng)導(dǎo)。-從發(fā)展趨勢(shì)來看，IBM的服務(wù)和產(chǎn)品已經(jīng)有逐漸分離的勢(shì)頭。但是據(jù)麥克·丹尼爾解釋，IBM不會(huì)把產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行剝離。理由有三：首先，服務(wù)會(huì)推動(dòng)產(chǎn)品的優(yōu)化；其次，客戶會(huì)越來越依賴優(yōu)化后的產(chǎn)品；第三，產(chǎn)品是企業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)的最好平臺(tái)。確實(shí)，沒有哪家企業(yè)比IBM的平臺(tái)搭建得更快更多。-目前IBM在全球共有175個(gè)數(shù)據(jù)中心（IDC），計(jì)劃建設(shè)50個(gè)電力中心。這些中心幾乎可以輻射全球每一個(gè)角落，形成一個(gè)強(qiáng)大的全球服務(wù)支撐系統(tǒng)。據(jù)了解，在175個(gè)數(shù)據(jù)中心中，有37個(gè)是專業(yè)的電子商務(wù)中心；而福特和紐約證券交易所等世界知名企業(yè)，都已經(jīng)

20、或準(zhǔn)備將自己的電子商務(wù)應(yīng)用全部或部分外包給IBM的各個(gè)數(shù)據(jù)中心。未來三年內(nèi)，IBM還將會(huì)投資40億美元用于數(shù)據(jù)中心的建設(shè)，并開放50個(gè)新的電子商務(wù)托管中心。在中國(guó)區(qū)，除了香港有一個(gè)數(shù)據(jù)中心外，IBM于今年8月剛剛在上海與上海電信合作開通了一個(gè)新的花木互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心。-從以上事實(shí)可以看出，IBM充分利用了它在原有產(chǎn)業(yè)中既有的領(lǐng)導(dǎo)性地位，在向服務(wù)轉(zhuǎn)型的時(shí)候，既抓住了新服務(wù)經(jīng)濟(jì)崛起時(shí)形成的高利潤(rùn)帶，又淋漓盡致地攫取著產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)在高利潤(rùn)帶上殘留的最大剩余價(jià)值。雖然這是每個(gè)超大型制造商夢(mèng)寐以求的，但I(xiàn)BM為轉(zhuǎn)型在人力、技術(shù)、品牌等方面所進(jìn)行的長(zhǎng)期積累，正是IBM在IT業(yè)一片蕭條之中風(fēng)景這邊獨(dú)好的資源基礎(chǔ)。

21、-但不能忽視的是，同樣在IT硬件制造領(lǐng)域與IBM互有所長(zhǎng)的諸多國(guó)際性廠商，在向服務(wù)轉(zhuǎn)型時(shí)卻并沒有IBM過得這么舒坦。有報(bào)道分析說，IBM在對(duì)原有硬件產(chǎn)品剝離時(shí)做得干凈利落，但其他廠商在向全新的服務(wù)領(lǐng)域進(jìn)軍時(shí)，制造業(yè)巨大的退出成本已成為這類服務(wù)商難以逾越的障礙。龐大的產(chǎn)業(yè)鏈隊(duì)伍、規(guī)模宏大的固定資產(chǎn)投資等等，決定了它們要走的路還很長(zhǎng)。 膠卷背后白熱戰(zhàn)-一段時(shí)間以來，人們把IBM的成功看作新服務(wù)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的曙光。但新服務(wù)經(jīng)濟(jì)是否能替代產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)成為下一個(gè)主流經(jīng)濟(jì)形態(tài)？顯然還沒有明確答案。然而更耐人尋味的是，這種不確定性不但沒有拖住新服務(wù)經(jīng)濟(jì)沖向產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)的腳步，反而還衍生出各種各樣的服務(wù)經(jīng)濟(jì)形式。-目前在

22、中國(guó)的膠卷市場(chǎng)上，正上演著另一幕向服務(wù)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型，卻沒有PC業(yè)極力向咨詢業(yè)膨脹的那股勃勃野心。-美國(guó)的柯達(dá)和日本的富士是對(duì)老冤家，再加上一個(gè)高舉民族產(chǎn)業(yè)大旗的樂凱膠片股份有限公司（股票代碼：600135），三足鼎立的格局在中國(guó)已經(jīng)維持了10多年。在面向普通消費(fèi)者的低端產(chǎn)品線上，三家的產(chǎn)品本身區(qū)別不大，買誰的都一樣。然而令人費(fèi)解的是，在膠卷市場(chǎng)上卻沒有像空調(diào)、彩電、PC那樣爆發(fā)大規(guī)模的價(jià)格戰(zhàn)。原來，在柯達(dá)、富士與樂凱之間纏斗已久的，是更加精彩的沖印服務(wù)大戰(zhàn)。-對(duì)于沒有沖印能力的絕大多數(shù)消費(fèi)者而言，膠卷這種產(chǎn)品的消費(fèi)過程決不僅僅在于購(gòu)買。消費(fèi)者一方面要購(gòu)買產(chǎn)品，即膠卷本身，另一方面還要在拍攝完成后

23、，附帶購(gòu)買沖印服務(wù)。如果沒有可靠的高質(zhì)量沖印服務(wù)，膠卷本身是沒有任何價(jià)值的。聰明的廠商們正是認(rèn)清了膠卷的這種消費(fèi)特性，才將營(yíng)銷重點(diǎn)都鎖定在沖印服務(wù)上。-2000年5月，柯達(dá)在上海面向中小投資者推出了“9.9萬當(dāng)老板”計(jì)劃；即投資者只需9.9萬元（包括購(gòu)置一臺(tái)“索維尼955E”彩擴(kuò)設(shè)備、所需耗材及店鋪裝修費(fèi)）就可以開辦一家“柯達(dá)快速彩色”擴(kuò)印店，成為柯達(dá)加盟連鎖店的一員。柯達(dá)為這些連鎖店提供技術(shù)支持、設(shè)備維護(hù)、人員培訓(xùn)、廣告宣傳和質(zhì)量控制，同時(shí)也要求連鎖店使用的耗材和銷售的產(chǎn)品必須全部是柯達(dá)的。該計(jì)劃有一個(gè)美好的目的，就是讓消費(fèi)者走進(jìn)任何一家柯達(dá)快速彩色沖印店，都能獲得勻質(zhì)的攝影產(chǎn)品和影像服務(wù)。

24、中國(guó)市場(chǎng)對(duì)柯達(dá)公司新總裁兼首席執(zhí)行官鄧凱達(dá)(Daniel A.Carp)來說會(huì)是個(gè)福地。他說：“到2003年，我們將在中國(guó)開10000家快速彩擴(kuò)店?！憋@然，鄧凱達(dá)已將中國(guó)市場(chǎng)躍升為柯達(dá)全球第一大市場(chǎng)的宏偉目標(biāo)建立在彩擴(kuò)服務(wù)之上了。-面對(duì)柯達(dá)的連鎖攻勢(shì)，富士也于今年6月開始大力宣揚(yáng)其“百萬投資計(jì)劃”。在保證原有普通專賣店的基礎(chǔ)上，又推出全新理念的富士數(shù)碼激光沖印店FDI店。與柯達(dá)“人海戰(zhàn)術(shù)”不同的是，富士更注重的是沖印店的質(zhì)量和數(shù)碼沖印概念的引入，強(qiáng)調(diào)更加先進(jìn)的沖印技術(shù)、更加規(guī)范的經(jīng)營(yíng)管理和更加嚴(yán)格有效的質(zhì)量控制。-相比以上兩個(gè)強(qiáng)大的洋對(duì)手，原本擁有人和地利優(yōu)勢(shì)的樂凱，在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中卻一直處于不利

25、地位。10多年前，“樂凱牌”彩色膠卷產(chǎn)品剛剛在中國(guó)上市時(shí)，就曾面臨過沒有專業(yè)沖印店的尷尬境地。樂凱北京分公司經(jīng)理劉石告訴記者：具有諷刺意味的是，當(dāng)時(shí)的中國(guó)照相館曾經(jīng)貼出告示不沖國(guó)產(chǎn)膠卷。即使時(shí)至今日，樂凱的專業(yè)沖印店也仍然寥寥可數(shù)，大概只有近1000家，與柯達(dá)的沖印店數(shù)目至少差著一個(gè)數(shù)量級(jí)。這使得性能/價(jià)格比頗好，本應(yīng)具有很強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的樂凱膠卷在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上只占不到兩成的份額。-然而，在柯達(dá)和富士強(qiáng)大的連鎖店攻勢(shì)下，樂凱沒工夫嘆息。2000年6月，樂凱終于有了大動(dòng)作推出建立大規(guī)模的中心沖印工廠，集中控制沖印服務(wù)質(zhì)量，同時(shí)提供免費(fèi)上門取送的服務(wù)戰(zhàn)略。劉石說：“這種門到門服務(wù)，可以說是影像業(yè)內(nèi)服務(wù)方面

26、的創(chuàng)舉。”雖然這是揚(yáng)長(zhǎng)避短、另辟蹊徑，但也實(shí)在是“務(wù)實(shí)之舉”。既然不能夠把沖印店開到居民社區(qū)，那么就干脆上門服務(wù)。在樂凱工作了20多年的劉石覺得，現(xiàn)在的情況已經(jīng)好多了，連柯達(dá)、富士的加盟店也不再拒絕樂凱。-樂凱曾自己統(tǒng)計(jì)過一年來上賬的收獲：撥打熱線尋求服務(wù)的顧客約5萬人次，其中重復(fù)回訪率占60%，沖洗樂凱膠卷占沖洗總量的65%。如今，撥個(gè)免費(fèi)熱線電話，買膠卷、洗照片就全OK了。無論是暑三伏還是寒三九，樂凱的專業(yè)投遞隊(duì)伍“紅鴿”都在不停地往來翻飛。北京的中心沖印工廠計(jì)劃是樂凱集團(tuán)試驗(yàn)的樣板。此外，在劉石的計(jì)劃里，隨著上門業(yè)務(wù)量的增多，今年將在北京四環(huán)路以內(nèi)的城市中心區(qū)域建立六大中心；廣安門、地安

27、門、中關(guān)村三個(gè)已經(jīng)建成，三元橋、方莊、新興橋三個(gè)中心也正在緊鑼密鼓地建設(shè)中，建成后將形成環(huán)北京市區(qū)的沖洗加工網(wǎng)絡(luò)。-就在各大傳統(tǒng)感光材料生產(chǎn)商圍繞膠卷沖印打得不可開交之時(shí)，數(shù)碼影像技術(shù)也在以實(shí)用廉價(jià)和深層服務(wù)開始包抄傳統(tǒng)感光材料市場(chǎng)，數(shù)碼影像服務(wù)取代傳統(tǒng)影像服務(wù)也漸成趨勢(shì)。于是，新概念的數(shù)碼沖印服務(wù)已經(jīng)被市場(chǎng)圈定為新一輪競(jìng)爭(zhēng)的熱點(diǎn)。-盡管所有廠商都相繼在自己的沖印店內(nèi)增添了數(shù)碼沖印服務(wù)，但在中國(guó)市場(chǎng)占有率第一、財(cái)大氣粗的柯達(dá)這回看來又要捷足先登。其實(shí)，柯達(dá)早已在醞釀更宏大的網(wǎng)上計(jì)劃和行動(dòng)：以廣布的沖印店作為終端，為客戶提供網(wǎng)上影像存儲(chǔ)、傳輸、沖印等綜合服務(wù)，從而在即將到來的數(shù)碼影像時(shí)代，占據(jù)競(jìng)

28、爭(zhēng)的主動(dòng)。而在這方面，樂凱還基本上是一片空白。在樂凱集團(tuán)總經(jīng)理杜昌燾眼里，數(shù)碼影像的發(fā)展前景還并不明朗，今天看來，在傳統(tǒng)銀鹽和數(shù)碼技術(shù)方面有很大的結(jié)合點(diǎn)，但到底是怎樣一種結(jié)合，還有待證實(shí)。他同時(shí)表示，盡管如此，樂凱已經(jīng)開始對(duì)數(shù)碼影像做出較大投入，并聲稱到2010年要發(fā)展成為國(guó)際知名的圖像信息業(yè)跨國(guó)公司。-這些年來，樂凱不停地瞄著強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手富士和柯達(dá)窮追不舍，但樂凱應(yīng)對(duì)數(shù)碼影像時(shí)代的策略，聽上去卻還流于空泛。在新服務(wù)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，掌握核心技術(shù)并具有持續(xù)創(chuàng)新能力，和把握客戶并不斷開發(fā)客戶資源，是最有價(jià)值的“兩頭”。樂凱要想一直在影像服務(wù)市場(chǎng)占有令人尊重的地位，必須兩頭并重，并在某些方面形成優(yōu)勢(shì)。

29、賣咖啡賣成文化-兩年前，北京的“小資”們提到咖啡，第一反應(yīng)還只限于雀巢，現(xiàn)在則一定會(huì)不約而同地想到星巴克（Starbucks）。更令人驚訝的是，雖然星巴克在Nasdaq被視為一家消費(fèi)品公司，眼下卻被眾多的專業(yè)評(píng)論者看作“新經(jīng)濟(jì)”的代表。據(jù)說因?yàn)樗恰皾M足客戶體驗(yàn)型服務(wù)經(jīng)濟(jì)”的典型代表。-“星巴克”是美國(guó)電影白鯨中一位酷嗜咖啡的大副，用這個(gè)充滿象征意味的名字來對(duì)咖啡吧命名，體現(xiàn)出全球第一大連鎖咖啡店對(duì)文化的那份特殊感悟。無怪乎現(xiàn)如今“星巴克”已成為時(shí)尚情調(diào)的代名詞。-和眾多的產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)代表一樣，在星巴克創(chuàng)業(yè)早期，它只重視其核心產(chǎn)品咖啡，而忽視了產(chǎn)品的受眾顧客。在平平淡淡經(jīng)營(yíng)了12個(gè)年頭后，創(chuàng)始人之

30、一Schultz在1983年去了趟意大利米蘭。在那個(gè)看上去懶洋洋而一切都強(qiáng)調(diào)藝術(shù)品位的國(guó)家里，他第一次喝到純正的意大利咖啡Cappuccino，第一次接觸到米蘭的咖啡館文化。那種情感上的彌足享受，給他帶來極大的震撼，讓他第一次感受到，客人和咖啡師之間，客人和客人之間的真誠(chéng)互動(dòng)?；氐矫绹?guó)后，Schultz完全改變了公司的運(yùn)營(yíng)模式，將星巴克定位為一間真正顧客至上的咖啡店，把滿足顧客情感上的感受放在了第一位。從此，曾經(jīng)是舊經(jīng)濟(jì)代表的加工咖啡飲料的星巴克開始了邁向新經(jīng)濟(jì)之旅。-星巴克2000年的營(yíng)業(yè)收入為22億美元，可謂業(yè)績(jī)驕人，但人們首先聯(lián)想到的并不是沁人心脾的咖啡，而是店內(nèi)適度洋溢的現(xiàn)場(chǎng)輕音樂、輕

31、松閑適的聊天氛圍以及都市里鬧中取靜的幽雅環(huán)境。從銷售咖啡到銷售咖啡文化的星巴克，實(shí)現(xiàn)了以產(chǎn)品為中心到以顧客體驗(yàn)為中心的轉(zhuǎn)換，這正是新服務(wù)經(jīng)濟(jì)的另一核心特征。于是，在星巴克里，沒有顧客再去關(guān)心咖啡原產(chǎn)地、配料、工藝等等這些原本在咖啡的產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)模式中最直接的競(jìng)爭(zhēng)要素（當(dāng)然早在星巴克創(chuàng)業(yè)之初，就已經(jīng)將咖啡本身的品質(zhì)推到極至了），顧客要的就是情調(diào)上的體驗(yàn)。-就像柯達(dá)在與富士激烈競(jìng)爭(zhēng)了10多年后，突然發(fā)現(xiàn)其實(shí)對(duì)它威脅最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手竟然是數(shù)碼相機(jī)一樣，一直視麥斯維爾（同樣具有100多年歷史，在美國(guó)頗負(fù)盛名的咖啡品牌）之流為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的雀巢也頓悟，它未來最有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，很可能就是這個(gè)洋溢著脈脈溫情的星巴克。

32、盡管二者目前在市場(chǎng)運(yùn)作上處于完全不同的兩個(gè)行業(yè)，但在新經(jīng)濟(jì)的理念催化下，任何一個(gè)以產(chǎn)品為核心的制造商，都有可能面臨以顧客為中心的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從旁路殺來的致命一擊。 可逆服務(wù)-“金融街”是中國(guó)一家名氣并不夠大的證券網(wǎng)站，但它也正在走一條由服務(wù)落實(shí)為產(chǎn)品，又由產(chǎn)品回歸到服務(wù)的可逆向發(fā)展道路。-2000年初，正當(dāng)國(guó)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)高歌猛進(jìn)的時(shí)候，以提供證券信息服務(wù)為主業(yè)的金融街網(wǎng)站也曾大把燒錢。然而，CEO寧君從一開始就對(duì)金融街運(yùn)營(yíng)模式不斷進(jìn)行反思。這位來自大連的軟件王再三問自己，金融街可能的贏利點(diǎn)在哪里？經(jīng)過反復(fù)研討，對(duì)軟件產(chǎn)品有著深厚感情的寧君決定，將信息服務(wù)包裝為更具盈利能力的證券分析軟件。-于是，19

33、99年8月合并到金融街的“財(cái)富大家”軟件，又經(jīng)過一番研發(fā)，裹上大彩盒子，堂而皇之地走進(jìn)連邦這種軟件分銷渠道，每份售價(jià)168元；而網(wǎng)站卻在產(chǎn)品的后面，做遠(yuǎn)程的技術(shù)支持和維護(hù)，網(wǎng)站上發(fā)布的信息都是為了軟件能賣得更好。當(dāng)時(shí)，寧君便不諱言：“網(wǎng)站就是為軟件銷售服務(wù)?！彪m然“財(cái)富大家”讓金融街告別了“注意力經(jīng)濟(jì)”的陷阱，但市場(chǎng)上充斥的同類軟件也使得金融街在轉(zhuǎn)向產(chǎn)品的道路上走得并不順利。-當(dāng)“財(cái)富大家”的升級(jí)版準(zhǔn)備推出的時(shí)候，寧君又做出一個(gè)大膽的決定：以付費(fèi)下載方式向顧客銷售包含了一部分基礎(chǔ)服務(wù)的軟件，同時(shí)將企業(yè)的盈利重點(diǎn)鎖定為市場(chǎng)分析、選股推薦、在線咨詢和信息個(gè)性化定制等增值服務(wù)。目前，金融街的增值服務(wù)

34、收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)為每年970元；來自于增值服務(wù)的收入已經(jīng)占其總收入的70%，而且還有進(jìn)一步上升的趨勢(shì)。-像金融街這種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，首先是降低了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本。在以銷售有形、有載體的軟件產(chǎn)品為核心的運(yùn)營(yíng)過程中，企業(yè)必須要花費(fèi)大量的人力和物力建立自己的營(yíng)銷渠道，而且在目前中國(guó)軟件市場(chǎng)上，軟件制造商的實(shí)際收入只占軟件零售價(jià)格的四成左右，其余部分則分給了軟件代理商。此外，軟件產(chǎn)品載體本身的生產(chǎn)、包裝、儲(chǔ)存、運(yùn)輸，也憑空增加了一部分成本，占用了企業(yè)的大量流動(dòng)資金。而在以服務(wù)為核心的運(yùn)營(yíng)中，軟件信息直接通過互聯(lián)網(wǎng)傳送到消費(fèi)者手中，免除了服務(wù)商與顧客之間的一切中間環(huán)節(jié)，降低了成本，精簡(jiǎn)了機(jī)構(gòu)，簡(jiǎn)化了運(yùn)營(yíng)模式，-在

35、實(shí)現(xiàn)以產(chǎn)品為核心到以服務(wù)為核心的轉(zhuǎn)型后，金融街網(wǎng)站保持了收入的高速增長(zhǎng)，成本卻因?yàn)樾畔a(chǎn)品的零邊際成本特性而基本保持不變。從這個(gè)角度看，金融街已經(jīng)成為一個(gè)類似于證券投資顧問的角色；其產(chǎn)品“財(cái)富大家”則退居二線成為與客戶溝通的界面，而網(wǎng)站就是其信息服務(wù)的前臺(tái)，更核心的競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)際上來自于后臺(tái)投資專家隊(duì)伍的支持。在實(shí)際操盤的實(shí)踐中，金融街鍛煉了自己的隊(duì)伍；同時(shí)，金融街找來投資領(lǐng)域頗負(fù)盛名的機(jī)構(gòu)和專家，共同研發(fā)服務(wù)項(xiàng)目；另一方面，他們還在不斷完善自己的知識(shí)庫(kù)和分析模型。綜合這些要素后，金融街的服務(wù)逐漸站穩(wěn)了腳跟，它已經(jīng)擁有了數(shù)萬名忠實(shí)的服務(wù)用戶（產(chǎn)品用戶更多 ），而且這些用戶本身的反復(fù)購(gòu)買率就很高。實(shí)

36、際上，眾多的投資者瀏覽證券類網(wǎng)站或者使用某種分析軟件，無非就是希望獲得投資決定的信息支持，而當(dāng)一個(gè)服務(wù)商所提供的服務(wù)越接近這個(gè)目標(biāo)時(shí)，投資者的滿意度就越高。-通過各種渠道直接獲取用戶的反饋信息并及時(shí)處理和回復(fù)，是金融街維系客戶忠誠(chéng)度的另一個(gè)“賣點(diǎn)”。金融街副總裁于淼負(fù)責(zé)客戶服務(wù)，常常要處理客戶的E-mail和電話咨詢到深夜。于淼告訴記者，“客戶如果到公司來，常常是我們這些副總裁先接待，然后再把相關(guān)問題反饋到業(yè)務(wù)部門。我們很多項(xiàng)服務(wù)都是由于客戶的反饋增設(shè)的，效果非常好?！?寧君清楚地知道，金融街的核心價(jià)值就是人力資源，他自然把控制服務(wù)質(zhì)量的核心要素也放在對(duì)人的培訓(xùn)與考核上。不僅普通員工的上崗需要

37、嚴(yán)格的職業(yè)資格認(rèn)證和相應(yīng)的上崗培訓(xùn)，很多業(yè)界知名的投資專家所主持的專家咨詢服務(wù)，也要以顧客的投訴率和滿意率作為評(píng)判指標(biāo)。在服務(wù)經(jīng)濟(jì)中，人力資源獲取的過程也將是信息服務(wù)的產(chǎn)物。 新服務(wù)經(jīng)濟(jì)童話？-與握得進(jìn)手里吃得到嘴里的產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)相比，如今新服務(wù)經(jīng)濟(jì)更多地還是夢(mèng)幻色彩。好在經(jīng)歷過前兩年網(wǎng)絡(luò)風(fēng)潮的世人，已經(jīng)學(xué)會(huì)了用平和心態(tài)去審視誘人的遠(yuǎn)景，甚至寧可信其有，好讓自己過得更快樂些。如果沒有這片享樂主義的快活林，微軟和HP辛勤描繪的新服務(wù)經(jīng)濟(jì)童話又該說給誰聽呢？-在2008年或許更早的某一年某一天，你要攜家人來北京旅游。因?yàn)楣ぷ黜樌?，你成功地提前一天休假了。下班之前，你從公司的電腦向網(wǎng)絡(luò)重新下達(dá)“指示”：

38、我提前一天出發(fā)，返程日期不變。在回家的路上，車載終端告訴你：你的航班、預(yù)租的汽車、預(yù)定的價(jià)格適中的酒店、今后幾天游覽的行程和返程機(jī)票等，都相應(yīng)做出了改變。第二天一早，你定好的鬧表提前15分鐘把你叫醒，并告訴你必經(jīng)之路塞車，到機(jī)場(chǎng)需要多花15分鐘。抵達(dá)北京出了首都機(jī)場(chǎng)，你租的車已經(jīng)等在門口，你們很快就馳向了機(jī)場(chǎng)高速路。這時(shí)候，你妻子的化妝盒又告訴你們，你們感興趣的北京特色小吃、國(guó)外名牌服飾、有名的茶館和劇院在上演的劇目等等，也都為你們安排好了。一切準(zhǔn)備就緒，一個(gè)充實(shí)的假期開始了。-為描述未來服務(wù)型社會(huì)，HP和微軟分別用了兩套不同的“話語”系統(tǒng)：e-Services和.net。但是若用圖景描述，上

39、面那個(gè)場(chǎng)面恐怕都能涵其要義。無論是在HP的實(shí)驗(yàn)室“Cool town”里演示的未來場(chǎng)景，還是比爾蓋茨和鮑爾曼熱情洋溢的一統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)的構(gòu)想，作用到用戶身上，其實(shí)切換的是一個(gè)共同的畫面。-HP的e-Services強(qiáng)調(diào)服務(wù)電子化、智能化。HP認(rèn)為，現(xiàn)在正在進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)的第二章電子化服務(wù)時(shí)代。不久的將來，網(wǎng)絡(luò)不再像現(xiàn)在一樣是一個(gè)個(gè)漂浮著的信息孤島，它將變成智能的，任何多點(diǎn)之間都能隨時(shí)溝通，信息的調(diào)集和提煉會(huì)變得輕而易舉，網(wǎng)絡(luò)最終將成為一個(gè)“普遍的”服務(wù)平臺(tái)。-而微軟將要打造一個(gè)與.com不同的.net時(shí)代。新的互聯(lián)網(wǎng)不再是一個(gè)純粹的演示網(wǎng)絡(luò)，它可以被自由操控。“Web不僅能夠閱讀，還可以評(píng)注；不論是文本

40、評(píng)注、語音評(píng)注，還是手寫評(píng)注”。 在這個(gè)平臺(tái)上，你只要進(jìn)到一個(gè)網(wǎng)站，無論身處何地，都可以進(jìn)行多種服務(wù)的定制，可以進(jìn)行個(gè)人的文字處理、數(shù)據(jù)儲(chǔ)存、音樂文件管理、相冊(cè)的存放，甚至可以進(jìn)行商務(wù)辦公等等。-一個(gè)高唱“互聯(lián)網(wǎng)的第二章”，一個(gè)力呼“新一代互聯(lián)網(wǎng)”，其實(shí)，只要仔細(xì)比較一下，就可以發(fā)現(xiàn)兩者原來是異曲同工，他們基于未來的認(rèn)識(shí)有一個(gè)共同的特點(diǎn)。與現(xiàn)在的把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)作一種銷售管道、一種交易和商品銷售的市場(chǎng)所不同的是，微軟和HP都視互聯(lián)網(wǎng)為一種類似水、電或瓦斯的公共事業(yè)，都更強(qiáng)調(diào)服務(wù)信息如何通過網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)多對(duì)多的新個(gè)性化服務(wù)，更便利也更精細(xì)。這或許就是新服務(wù)經(jīng)濟(jì)與傳統(tǒng)一對(duì)一服務(wù)經(jīng)濟(jì)之間最大的不同。-的確，在

41、一直異?；钴S的IT業(yè)界，各類公司對(duì)當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境的感覺會(huì)很不一樣。例如中國(guó)，10多年前在中關(guān)村注冊(cè)公司很難，但賺錢相當(dāng)容易；而今天公司遍地，可利潤(rùn)卻日漸消瘦了。硬件廠商能勉強(qiáng)支撐已經(jīng)不易；軟件企業(yè)也業(yè)績(jī)平平；集成服務(wù)的公司都看到了潛在的市場(chǎng)；而涉足咨詢等高端服務(wù)則呈現(xiàn)著出乎意料的成長(zhǎng)?！跋蚍?wù)轉(zhuǎn)型”對(duì)某些人來說是機(jī)遇，對(duì)某些人來講卻是災(zāi)難。轉(zhuǎn)型就意味著要淘汰和拋棄很多東西，同時(shí)也催生很多新的東西。-顯然，靠制造業(yè)本身來完成轉(zhuǎn)型談何容易，于是獨(dú)立于制造業(yè)之外的專業(yè)咨詢公司將是一根不能缺少的拐杖。像張后啟和吳鐵這樣的咨詢顧問，很快會(huì)給自己找到更多的賺錢機(jī)會(huì)。-與王志東、王峻濤這些所謂互聯(lián)

42、網(wǎng)精神領(lǐng)袖式人物紛紛被裁與自裁所引起的軒然大波不同的是，早期服務(wù)于用友，后來創(chuàng)辦連邦軟件、投資8848以及拍賣網(wǎng)站雅寶的吳鐵，前不久悄無聲息地重出江湖，干的就是IT咨詢。他與星際坐標(biāo)市場(chǎng)顧問公司的陳良華和許志平兵合一處，對(duì)這家成立于1998年，主要從事IT企業(yè)市場(chǎng)咨詢的公司進(jìn)行了重組，更名為貫智賦能管理技術(shù)服務(wù)公司，確定了IT咨詢，市場(chǎng)咨詢和管理培訓(xùn)三個(gè)業(yè)務(wù)方向。陳良華是我國(guó)第一位軟件工程博士，幾年前是長(zhǎng)城集團(tuán)金長(zhǎng)城電腦市場(chǎng)的重要策動(dòng)者；許志平曾服務(wù)于聯(lián)想集團(tuán)，擔(dān)任過聯(lián)想1+1電腦公司的總經(jīng)理。精明的吳鐵說：“兩個(gè)月的時(shí)間，錢已經(jīng)到位，人也到位，現(xiàn)在就是要加足馬力快跑。在IT咨詢業(yè)，我們還處于

43、追趕者的地位，但這個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)我們一定要抓住?？磥碜稍冞@個(gè)活我可以干到退休了?！?三四年前，張后啟創(chuàng)辦的漢普咨詢?cè)淮騻€(gè)單子而難住。但就在這短短幾年間，擁有經(jīng)濟(jì)學(xué)和工程學(xué)雙博士學(xué)位的張后啟，得以在現(xiàn)代信息咨詢業(yè)（iConsulting）大展拳腳。他把業(yè)務(wù)定位在面向電子商務(wù)，面向信息管理，面向ERP系統(tǒng)實(shí)施應(yīng)用，面向管理持續(xù)改善以及面向企業(yè)國(guó)際化發(fā)展方向上。如今，漢普咨詢已經(jīng)從1997年最初的兩個(gè)人迅速擴(kuò)張到現(xiàn)在的300多人，在全國(guó)12城市有分公司，2000年的營(yíng)業(yè)額達(dá)到7000萬元。幾年來，漢普為中國(guó)開發(fā)銀行、海爾集團(tuán)、福建實(shí)達(dá)、湖南白沙等數(shù)十家企業(yè)進(jìn)行了戰(zhàn)略、管理和IT系統(tǒng)咨詢。不久前，張后啟

44、還擔(dān)任了他的客戶大連實(shí)德的副總裁。張后啟對(duì)記者說：“加入實(shí)德，更多地是為了推進(jìn)項(xiàng)目。實(shí)德集團(tuán)業(yè)務(wù)跨化學(xué)建材、家用電器、石化、體育等多個(gè)產(chǎn)業(yè)，集團(tuán)信息化建設(shè)的推進(jìn)難度很大，讓我這個(gè)咨詢顧問做副總，就是要名正言順，賦予充分的權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)信息系統(tǒng)實(shí)施和管理變革?！彼€透露，幫助實(shí)德帶出隊(duì)伍，理順各種業(yè)務(wù)關(guān)系之后，他會(huì)在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候退出來，因?yàn)樗膶I(yè)是咨詢。-從咨詢業(yè)的狀況看，中國(guó)的新服務(wù)經(jīng)濟(jì)還只是一個(gè)遠(yuǎn)在天邊的小點(diǎn)。但新服務(wù)經(jīng)濟(jì)不僅存在，并且正在加速浮現(xiàn)。然而在全球經(jīng)濟(jì)一體化的現(xiàn)實(shí)中，中國(guó)新服務(wù)經(jīng)濟(jì)的蛋糕將落在誰的嘴里，顯然還有好一番拼搶。外國(guó)人迅速搶灘，中國(guó)企業(yè)想好該怎么做了嗎？ 新服務(wù)經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)模式

45、田茂永 胡明沛 -如今，在計(jì)算機(jī)、汽車和電子機(jī)械設(shè)備等領(lǐng)域的制造企業(yè)內(nèi)部，服務(wù)利潤(rùn)中心正在平行轉(zhuǎn)移。包括咨詢、信貸、運(yùn)輸和送貨、安裝、培訓(xùn)和維護(hù)在內(nèi)的附加業(yè)務(wù)，曾一度被用來協(xié)助設(shè)備銷售，但現(xiàn)在卻都有可能作為獨(dú)立的、以獲取利潤(rùn)為目的的服務(wù)來提供。令人興奮的是，即使對(duì)那些已經(jīng)選擇購(gòu)買競(jìng)爭(zhēng)者設(shè)備的顧客，企業(yè)也同樣可以提供以上種種服務(wù)。 -這種價(jià)值鏈轉(zhuǎn)換的過程，在某種程度上是個(gè)“頓悟”的過程，讓人不禁想起著名的“貓論”。一個(gè)走街串巷收集散落民間文物的古董商，在一個(gè)農(nóng)民家里發(fā)現(xiàn)其喂貓的碗竟然是價(jià)值連城的文物珍品。于是古董商企圖以買貓為名，順帶要碗，好低價(jià)騙得珍品。豈料農(nóng)民高價(jià)把貓賣出，碗?yún)s堅(jiān)決不給。原來

46、那農(nóng)民更聰明，他早就知道碗的價(jià)值，于是走上了憑碗賣貓的發(fā)財(cái)之路。但在如今的從產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)向服務(wù)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的過程中，不少制造商卻并不棄“貓”，同時(shí)還要賣“碗”。 運(yùn)營(yíng)模式的變化 -運(yùn)營(yíng)的出發(fā)點(diǎn)向客戶端的終極需求貼近 -新服務(wù)經(jīng)濟(jì)的運(yùn)營(yíng)模式是以客戶需求的結(jié)果為導(dǎo)向而制定的；而在產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)中，供應(yīng)商是以產(chǎn)品為導(dǎo)向來構(gòu)建運(yùn)營(yíng)模式的。 -以鉆頭為例。若從產(chǎn)品為導(dǎo)向來看，客戶需要的就是鉆頭。然而若以客戶需求的結(jié)果為導(dǎo)向來看，客戶需要的是“孔”，鉆頭不過是實(shí)現(xiàn)“孔”的途徑而已。但由于打孔不必非用鉆頭，也可以用鋼釬加大錘去鑿，因此實(shí)際上“打孔”實(shí)現(xiàn)的途徑必然存在著可替代性。這也為產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)的生命周期理論變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)留下了極

47、為隱蔽的伏筆。 -如果把“鉆頭”與“孔”的對(duì)應(yīng)關(guān)系放進(jìn)IT行業(yè)，人們會(huì)發(fā)現(xiàn)，PC、服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)、軟件等等，都不是客戶需求的終極結(jié)果，它們都還處在實(shí)現(xiàn)途徑的階段。對(duì)個(gè)體而言，信息技術(shù)的應(yīng)用最終是為了解決他與外部世界“溝通”的需要；而對(duì)一個(gè)組織而言，信息技術(shù)的應(yīng)用不僅要解決個(gè)體間“溝通”的需求，而且至關(guān)重要的還包括進(jìn)行平衡決策的信息支持。因此，所謂某些IT廠商的“進(jìn)軍高端市場(chǎng)”與“應(yīng)用才是根本”之說并不算新鮮，大不了是句大實(shí)話而已。 -產(chǎn)品的基本屬性發(fā)生異化 -服務(wù)與商品之間天然存在著差異。當(dāng)一個(gè)廠商從制造業(yè)試圖轉(zhuǎn)向服務(wù)經(jīng)濟(jì)時(shí)，左右著服務(wù)商運(yùn)營(yíng)模式的核心差異主要有： -提供價(jià)值的性質(zhì)發(fā)生了異化 貝

48、里把商品描述為“一件物品，一種器械，一樣?xùn)|西”，把服務(wù)描述為“一個(gè)行動(dòng)，一次表演，一項(xiàng)努力”。這個(gè)定義清晰地界定了產(chǎn)品和服務(wù)的性質(zhì)的差異。 -價(jià)值形成過程中出現(xiàn)了顧客的參與 以咨詢服務(wù)為例，雖然咨詢公司為顧客提供了大量的分析報(bào)告和解決方案，但顧客只有親自實(shí)施之后，才能獲得相應(yīng)的價(jià)值。而在產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)中，產(chǎn)品的價(jià)值在下生產(chǎn)線前的一瞬間就已經(jīng)固化。對(duì)此，早在上個(gè)世紀(jì)60年代中期，美國(guó)經(jīng)濟(jì)研究局經(jīng)濟(jì)學(xué)家Victor·Fuchs就意識(shí)到了，服務(wù)經(jīng)濟(jì)的興起使傳統(tǒng)衡量生產(chǎn)力的方法變得過時(shí)了。Victor·Fuchs認(rèn)為，“消費(fèi)者的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、誠(chéng)實(shí)和動(dòng)機(jī)，影響著服務(wù)行業(yè)的生產(chǎn)力?！?-人成為

49、產(chǎn)品的一部分 在供應(yīng)商為客戶提供服務(wù)時(shí)，人不僅是服務(wù)方最重要的生產(chǎn)工具，同時(shí)也是其提供的產(chǎn)品本身。這個(gè)變化的后果就是，所有致力于在服務(wù)經(jīng)濟(jì)里獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，其企業(yè)文化的本質(zhì)都必須是“以人為本”的，體現(xiàn)其核心競(jìng)爭(zhēng)力的知識(shí)庫(kù)（knowledgebase）以及已經(jīng)與客戶產(chǎn)生高黏著度的服務(wù)專家群，有在保持相對(duì)較低的人員流動(dòng)率的基礎(chǔ)上才可能維系與發(fā)展。 -以上要素綜合在一起作用的結(jié)果，是追求服務(wù)的有效性（為客戶提供正確的服務(wù)）、高效性（正確地為客戶提供服務(wù)）和適應(yīng)性（知識(shí)或體驗(yàn)向客戶的轉(zhuǎn)移過程）。這里需要特別指出的是有效性的問題?？蛻敉鶗?huì)說“我需要一套人事管理系統(tǒng)軟件”，而客戶實(shí)際的本意應(yīng)該是“我

50、的人事管理有問題”。解決客戶的實(shí)際問題，可以通過改善流程、提高人員的專業(yè)能力、運(yùn)用管理軟件等多種方式來解決，或者是綜合運(yùn)用這些手段來解決。在這個(gè)前提下，客戶的問題是無法僅僅通過上信息系統(tǒng)來解決的據(jù)說即使在美國(guó)，ERP的實(shí)施成功率也僅為25%。 -贏利模式由追逐市場(chǎng)份額為主向提高客戶忠誠(chéng)度漂移 -70年代的研究表明，市場(chǎng)份額是產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)中決定贏利能力最重要的因素之一。于是，80年代出現(xiàn)了公司合并、收購(gòu)和出售的熱潮。那些始終無法占據(jù)較高市場(chǎng)份額的企業(yè)被形容為“狗類”企業(yè)，最終都被淘汰出局。 -但賴克爾德和薩塞對(duì)服務(wù)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的觀察分析卻發(fā)現(xiàn),“市場(chǎng)份額=利潤(rùn)”這一原則出現(xiàn)了明顯的例外。比如，創(chuàng)建于19

51、71年的美國(guó)西南航空公司，其在行業(yè)中市場(chǎng)份額的排名最高也沒有超過第7位，然而其利潤(rùn)卻一直保持穩(wěn)步上升的勢(shì)頭。在賴克爾德和薩塞分析的服務(wù)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，當(dāng)顧客的忠誠(chéng)度每提高5%，其利潤(rùn)的上升幅度竟高達(dá)25%85%。據(jù)此他們認(rèn)為，服務(wù)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域市場(chǎng)份額的質(zhì)量（用顧客忠誠(chéng)度來表示）遠(yuǎn)比市場(chǎng)份額的數(shù)量更重要。 -但在目前國(guó)內(nèi)的IT服務(wù)領(lǐng)域，服務(wù)商和客戶之間缺乏長(zhǎng)期合作的關(guān)系，基本處于case by case（偶然隨意合作）的狀態(tài)；往往是一個(gè)大的系統(tǒng)集成項(xiàng)目或ERP項(xiàng)目實(shí)施完成后，只要款一到賬，服務(wù)商就會(huì)立刻把精力轉(zhuǎn)移到新的客戶身上。除去可能為客戶提供的部分補(bǔ)償性服務(wù)之外，服務(wù)商和客戶從此各奔東西。在這樣的背景

52、下，服務(wù)經(jīng)濟(jì)的兩個(gè)決定贏利模式的核心要素知識(shí)庫(kù)和人的狀態(tài)就處于一種值得懷疑的不穩(wěn)定狀態(tài)。 定價(jià)模式的變化 -定價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)從透明走向模糊 -從上個(gè)世紀(jì)初流傳下來這樣一則故事：福特公司某條生產(chǎn)線出現(xiàn)了機(jī)械故障而無法運(yùn)轉(zhuǎn)，老福特請(qǐng)來一位著名的工程師進(jìn)行檢修。工程師沿著生產(chǎn)線來回走了幾遍，在一處電機(jī)旁停了下來，在上面畫了一條粉筆線，然后告訴修理工，把里面的線圈拆掉一半就可以了。故障果真因此被排除，工程師索費(fèi)10000美元。老福特問：“你僅僅畫了一條粉筆線，怎么收費(fèi)如此之貴？”工程師在地下用粉筆寫了一個(gè)算式：畫一條粉筆線需要1美元，知道在什么地方畫這條線需要9999美元。某種意義上說，新服務(wù)經(jīng)濟(jì)的的定價(jià)也

53、類似這樣。 -在產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)中，定價(jià)的模式是沿用“利潤(rùn)/成本”的模型來制定的。在過剩經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境及有形的產(chǎn)品束縛下，其定價(jià)基本上處于剛性的狀態(tài)，價(jià)格變動(dòng)趨勢(shì)在相當(dāng)程度上是可以預(yù)測(cè)的。而在服務(wù)經(jīng)濟(jì)中，由于客戶得到的價(jià)值遠(yuǎn)大于服務(wù)的成本，使服務(wù)的定價(jià)處于柔性的狀態(tài)。因此出現(xiàn)了一個(gè)奇特現(xiàn)象，服務(wù)為客戶創(chuàng)造的價(jià)值越大，它獲得的定價(jià)空間就越大。 -定價(jià)時(shí)更關(guān)注對(duì)顧客的價(jià)值 -服務(wù)經(jīng)濟(jì)與產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)在定價(jià)時(shí)都要充分考慮3個(gè)核心要素：成本、競(jìng)爭(zhēng)者和對(duì)顧客的價(jià)值。新服務(wù)經(jīng)濟(jì)與產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)在定價(jià)模式上的顯著區(qū)別就在于，新服務(wù)經(jīng)濟(jì)更注重客戶獲得的價(jià)值。這使得新服務(wù)經(jīng)濟(jì)在增值空間上有巨大的彈性優(yōu)勢(shì)，自然在定價(jià)時(shí)也擁有更大的靈活

54、度。 -而且，在新服務(wù)經(jīng)濟(jì)中，客戶對(duì)獲得的價(jià)值更難以衡量，因?yàn)閮r(jià)值更多地來自于客戶的感知判斷。（見圖1） 質(zhì)量模式的變化 -在標(biāo)準(zhǔn)化與差異化之間尋求動(dòng)態(tài)平衡 -正如Accenture公司中國(guó)區(qū)總裁李綱所說，“世界上可以有很多臺(tái)電腦一模一樣，但絕不會(huì)有兩個(gè)咨詢項(xiàng)目完全一樣。智力服務(wù)領(lǐng)域里的可變因素遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過制造業(yè)。這也是這個(gè)領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)、挑戰(zhàn)和收益都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過制造業(yè)的重要原因?！北姸嘀驹谵D(zhuǎn)向服務(wù)經(jīng)濟(jì)的大型制造商，其產(chǎn)品的質(zhì)量往往有著眾多的標(biāo)準(zhǔn)來衡量，包括國(guó)際、國(guó)內(nèi)甚至企業(yè)自身都有一套衡量的標(biāo)準(zhǔn)，基本上處于一種透明化的狀態(tài)。這在PC行業(yè)里表現(xiàn)得尤為明顯，眾多品牌各異的PC不僅面目長(zhǎng)得和近親無異，但在里面卻

55、都有一顆奔騰的“芯”。 -然而在服務(wù)經(jīng)濟(jì)中，由于存在著大量的客戶個(gè)性化需求，用同一種標(biāo)準(zhǔn)來衡量顯然不合適，因?yàn)闊o法保障客戶的應(yīng)得利益。于是新服務(wù)經(jīng)濟(jì)的質(zhì)量模式將尋求一種標(biāo)準(zhǔn)化和差異化之間的動(dòng)態(tài)平衡。 -服務(wù)經(jīng)濟(jì)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定之艱難，或許可以從發(fā)生在GE里的故事窺見一斑。當(dāng)年韋爾奇在GE推行6個(gè)西格瑪時(shí)，這一號(hào)稱為美國(guó)商界有史以來最大的質(zhì)量行動(dòng)也曾經(jīng)受到過GE內(nèi)部的懷疑和抵制。一些既不在生產(chǎn)部門，也不屬于商業(yè)運(yùn)作部門的人說：“這套方法不適用于我，你無法測(cè)量出我的功能?！钡@種論調(diào)喊得最響的是NBC（美國(guó)廣播公司）。對(duì)此，GE一位負(fù)責(zé)6個(gè)西格瑪項(xiàng)目的推廣人來到NBC，以NBC的Seinfeld節(jié)目

56、為例對(duì)懷疑者說：“你們打算從他的笑話中抖出多少笑來？”回答說20次?！叭绻銈兌恫怀?0次，那就是誤差?！弊罱KNBC也任命了第一位質(zhì)量管理官員?？恕?-當(dāng)然，強(qiáng)行規(guī)定量化標(biāo)準(zhǔn)固然不是一個(gè)可以推而廣之的好辦法。對(duì)服務(wù)過程中重復(fù)程度和相似程度較高的項(xiàng)目，是可以沿用產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)中的一些標(biāo)準(zhǔn)化的衡量方式來考核的，而對(duì)完全創(chuàng)新的客戶差異性項(xiàng)目則不適用。（見圖2） -服務(wù)商內(nèi)部質(zhì)量控制越來越值得信賴 -在新服務(wù)經(jīng)濟(jì)中，由于信息技術(shù)的發(fā)展，不僅使得傳統(tǒng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中買賣雙方信息不對(duì)稱的形勢(shì)發(fā)生了重大變化，買方獲得信息的便捷程度和獲得的信息量也都有了很大提高，從而改變了買賣雙方在交易中的控制地位。買方變得更加主動(dòng)且前

57、所未有地強(qiáng)有力，對(duì)某種品牌喪失忠誠(chéng)度也更加容易。因此，運(yùn)作較為規(guī)范的服務(wù)商為了維系顧客忠誠(chéng)度和良好的品牌影響力，自己往往也設(shè)立了嚴(yán)格的內(nèi)部質(zhì)量控制模式。 -以咨詢行業(yè)為例，全球5大咨詢公司里一直都設(shè)有一個(gè)質(zhì)量小組，這個(gè)小組在項(xiàng)目進(jìn)行期間會(huì)保持和項(xiàng)目經(jīng)理的直接接觸，根據(jù)客戶與咨詢公司所簽定合同條款的細(xì)節(jié)，在項(xiàng)目的各個(gè)階段對(duì)項(xiàng)目組的工作質(zhì)量予以核評(píng)。在項(xiàng)目結(jié)束后，質(zhì)量小組的負(fù)責(zé)人將會(huì)向公司提交一份項(xiàng)目實(shí)施的質(zhì)量報(bào)告。當(dāng)然這種內(nèi)部質(zhì)量報(bào)告是不會(huì)對(duì)客戶公開的。除卻質(zhì)量小組的形式，咨詢公司對(duì)咨詢師都會(huì)進(jìn)行嚴(yán)格的咨詢師資格的認(rèn)證，以確保咨詢師的基本素質(zhì)與能力對(duì)項(xiàng)目的勝任程度。這種事前的控制，也試圖對(duì)服務(wù)的質(zhì)量做到“防患于未然”。 -值得注意的是，以上這兩種質(zhì)量控制的方式都是服務(wù)商單方面制訂的。這表明，在維系顧客忠誠(chéng)度的品牌壓力下，服務(wù)商的內(nèi)部質(zhì)量控制模式將越來越值得信賴。 -其實(shí)，不僅客戶方需要一個(gè)明確的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，服務(wù)商也需要這樣的標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)檫@在中國(guó)目前的市場(chǎng)環(huán)境下，決定了將來合同的履行情況。如果沒有足夠的證