如何做好人力資源

1、如何做好人力資源在知識經(jīng)濟時代，如何建立適應(yīng)時代要求的人力資源開發(fā)和管理制度，成為目前廣泛 關(guān)注和深入討論的問題，這是爰尚網(wǎng)小編整理的如何做好人力資源，希望你能從中得到感 悟！1、服從分管領(lǐng)導(dǎo)的統(tǒng)一管理，執(zhí)行苴工作指令，一切管理行為向主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，2、嚴(yán)格執(zhí)行公司規(guī)章制度，認(rèn)真履行工作職責(zé)。3、負(fù)責(zé)對本部門工作目標(biāo)的擬訂、執(zhí)行及控制。4、負(fù)責(zé)企業(yè)對人力資源發(fā)展、勞動用工、勞動力利用程度指標(biāo)計劃的擬訂、檢查、 修訂及執(zhí)行。5、負(fù)責(zé)制定公司人事管理制度。設(shè)計人事管理工作程序，研究、分析并提出改進工 作的意見和建議。6、負(fù)責(zé)合理配置勞動崗位，控制勞動力總量組織勞動定額編制，做好公司各部門 及有關(guān)崗位

2、定員定編工作，結(jié)合生產(chǎn)實際，合理控制勞動力總量及工資總額，及時組織定 額的控制、分析、修訂、補充，確保勞動定額的合理性和準(zhǔn)確性，杜絕勞動力的浪費7、負(fù)責(zé)人事考核、考查工作。建立人事檔案資料庫，規(guī)范人才培養(yǎng)、考查選拔工作 程序，組織定期或不定期的人事考證、考核、考查等工作。8、編制年、李、月度勞動力平衡計劃和工資計劃。做好勞動力的合理流動和安排載 作。9、制定勞動人事統(tǒng)計工作制度。建立健全人事勞資統(tǒng)計核算標(biāo)準(zhǔn)，定期編制勞資人 事等有關(guān)的統(tǒng)計報表：定期編寫上報年、季、月度勞資、人事綜合或?qū)ｎ}統(tǒng)計報告。10、 負(fù)責(zé)做好公司員工勞動經(jīng)律管理工作。定期或不定期抽查公司勞動紀(jì)律執(zhí)行悄況, 及時考核，負(fù)責(zé)辦

3、理考勤、獎懲、差假、調(diào)動等管理工作。11、 嚴(yán)格遵守勞動法、勞動合同法及地方政府勞動用工政策和公司勞動管理 制度，負(fù)責(zé)招聘、錄用、辭退工作、組織簽訂勞動合同，依法對員工實施管理12、 負(fù)責(zé)核定各崗位工資標(biāo)準(zhǔn)。做好員工工資統(tǒng)計工作，負(fù)責(zé)對日常工資、加班工資 的報批和審核工作。13、 負(fù)責(zé)對員工勞動保護用品的發(fā)放和計劃管理工作。14、 配合有關(guān)部門做好安全教育工作。參與職工傷亡事幫的調(diào)查處理，提出處理意見。15、 負(fù)責(zé)編制培訓(xùn)大綱，抓好員工培訓(xùn)工作。在抓員工基礎(chǔ)普及教育的同時，逐步推 行崗前培訓(xùn)與技能、業(yè)務(wù)等專業(yè)識培訓(xùn)，推行專業(yè)技術(shù)知識與綜合知識相結(jié)合的交替教育, 改進培訓(xùn)模式及體系。16、 認(rèn)真

4、做好公司領(lǐng)導(dǎo)交力的其他工作任務(wù)。如果新員工在上崗前，能夠?qū)W習(xí)崗位以 及相關(guān)部門的工作職責(zé)，知道遇到什么問題去找哪些人，即使沒有特別細(xì)化的部門，也能 夠順暢解決問題，如此便說明企業(yè)給組織分工明確，有文可依，有令可行。因些，細(xì)化職 能分工并以書面的形式進行固化，對企業(yè)綜合效率的提升十分必要。薪酬設(shè)計的要點，在于“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力。”建立一套“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目前我國很多公司人事 經(jīng)理和總經(jīng)理的當(dāng)務(wù)之急。不同的人對“薪酬”有不同的理解，有的人將“薪酬”理解為員工所獲得的一切有形的（財 物形式）和無形的（非財物形式）勞動報酬，它既包括工資、獎金等現(xiàn)金性收入，

5、也包括各種 形式的福利、獎勵。我這里想重點談一談工資體系的設(shè)計問題，獎勵、福利方面的問題將 在后續(xù)文章中做更多介紹。要設(shè)計出合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下幾個步驟:第一步：職位分析正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)，公司 管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部 門主管合作編寫職位說明書。第二步：職位評價職位評價（職位評估）重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業(yè) 內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位筈級序列;二是為進行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估 標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位

6、名稱相同但實際工作要求和工作內(nèi) 容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基 礎(chǔ)。它是職位分析的自然結(jié)果，同時又以職位說明書為依據(jù)。職位評價的方法有許多種。比較復(fù)雜和科學(xué)的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬 分配有關(guān)的評價要素，并給這些要素定義不同的權(quán)重和分?jǐn)?shù)。在國際上，比較流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用對職位價值進行量化評估的辦法，從三大要素、若干個 子因素方面對職位逬行全面評估。不同的咨詢公司對評價要素有不同的定義和相應(yīng)分值第三步：薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題.企業(yè)在確定工資水平時， 霜要參考勞動力 市場的工資水平。公司可以委托比

7、較專業(yè)的咨詢公司進行這方面的調(diào)查外企在選擇薪酬 調(diào)查咨詢公司時，往往隼中在美國商會、William Mercer（偉世顧問）、Watson Wyatt（華信 恵悅）、Hewitt（翰威特）、德勤事務(wù)所等幾家身上。一些民營的薪酬調(diào)查機構(gòu)正在興起，但 調(diào)查數(shù)據(jù)的取樣和職位定義都還不夠完善，薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考 慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬 結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未 來薪酬走勢分析等。只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進行職位評估，并各自提供真實的薪酬數(shù)據(jù)，才

8、能保證薪酬調(diào)查 的準(zhǔn)確性。在報纟氏和網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到“xx職位薪酬大解密”之類的文章，其數(shù)據(jù)多含有 隨機取樣的成分，準(zhǔn)確性很值得懷就。即使是國家勞動部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，也不能取代薪酬 調(diào)查用作定薪的依據(jù)。第四步：薪酬定位在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經(jīng)濟、通貨膨脹、行業(yè) 特點和行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不 同程度的影響。在公司內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān) 鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要

9、影響因素。同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策路,，薪酬上的 領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優(yōu)勢，不必花費最高的 工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多 處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉 近與巨頭公司的差距。在薪酬設(shè)計時有個專用術(shù)語叫25P、50P、75P,意思是說，假如有100家公司（或職 位）參與薪酬調(diào)查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第25位排名（低位 值）、第50位排名仲位值）、第75位排名（高位值）。一個采用75P策略的公司，褊要雄

10、 厚的財力、完善的管理、過硬的產(chǎn)品相支撐。因為薪酬是剛性的，降薪幾乎不可能，一旦 企業(yè)的市場前景不妙，將會使企業(yè)的留人措施變得困難第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計報酬觀反映了企業(yè)的分配哲學(xué)，即依據(jù)什么原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同 的報酬觀有的甚至制定了“人才基本法”，把報酬觀列入“公司憲法”中。新興企業(yè)的薪酬 措施往往不同于成熟的官僚化企業(yè)。IT企業(yè)應(yīng)特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點、 企業(yè)文化相一致。許多跨國公司在確定人員工資時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級, 二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對應(yīng)的，分別是職位工資、 技能工資、績效工資。也有的將前兩者合

11、并考慮，作為確定一個人基本工資的基礎(chǔ)，職位工資由職位等級決定，它是一個人工資高低的主要決定因秦。職位工資是一個區(qū) 間，而不是一個點。企業(yè)可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個區(qū)間的中點，然后根據(jù) 這個中點確定每一職位等級的上限和下限。 例如， 在某一職位等級中， 上限可以高于中點20%,下限可以低于中點20%。相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面 存在差異，導(dǎo)致他們對公司的貢獻(xiàn)并不相同（由于績效考核存在局限性，這種貢獻(xiàn)不可能 被完全量化體現(xiàn)出來） ，因此技能工資有差異。所以，同一等級內(nèi)的任職者，基本工資未 必相同如上所述，在同一職位等級內(nèi)，根據(jù)職位工資的中點

12、設(shè)置一個上下的工資變化區(qū) 間，就是用來體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位 的情況下，隨善技能的提升、經(jīng)驗的增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級。績效工資是對員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng) 濟價值相聯(lián)系?？冃ЧべY可以是短期性的，如銷害獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可 以是長期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。綜合起來說，確定職位工資，肅要對職位做評估;確定技能工資，褊要對人員資歷做評 估;確定績效工資，蒲要對工作表現(xiàn)做評估;確定公司的整體薪酬水平，希要對公司盈利能 力、支付能力做評估。每一種評估都

13、需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設(shè)計是一個 系統(tǒng)工程.不論工資結(jié)構(gòu)設(shè)計得怎樣完美，一般總會有少數(shù)人的工資低于最低限或高于最高限。 對此可以在年度薪酬調(diào)整時進行糾偏，比如對前者加大提嶄比例，而對后者則少調(diào)甚至不 調(diào)獰等。第六步：薪酬體系的實施和修正在確定薪酬調(diào)整比例時，要對總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算，大多數(shù)企業(yè)是財務(wù)部門 在做此測算,，我的建議是，為準(zhǔn)確起見，最好同時由人力資源部做此測算.因為按照外企 的慣例，財務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬, 并設(shè)計一真比較好的測算方法。在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功 的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權(quán)衡的結(jié) 果。世界上不存在