運(yùn)營管理之豐田案例解析8

1、Toyota Motor Manu facturi ng, U.S.A., Inc.一、豐田簡(jiǎn)介:全球業(yè)績(jī)?nèi)蛏a(chǎn)業(yè)績(jī)S.DOOE仙 宜000 ,POQ 4IW 3LDOO zooa 1.000 a海外生產(chǎn)H廠一覽從上圖中可以看出，豐田在全球 27個(gè)國家和地區(qū)（不包括日本本土）總共設(shè)有 53家工廠，而這其中，美國一個(gè)國家就有 10家工廠，占比接近20%。 下圖是豐田在北美地區(qū)的工廠列表國事均邑ULb Jhflni iJ/K&誇年睡主宴心品如皇尢O Canadian Autoparts Toyota Ire.1385 Toyota Matey Mamjfxtunng Canada, In

2、c1988Corolla、Matrix、RX、處胡機(jī)O TABC. Inc.1974桂化蠕朮器.博告件雀Sleering column * TruckdeckO* Mew United Motor Manufacturing Inc.<19«4Corolla0 Tcyots Molor Manufacturing, Ksrtucky. kic、Qarrry、Solara、宥訪機(jī) Catayti- Coiinpjn&nt Prodi jets, Ht.1991冠化轉(zhuǎn)喚器as Bodht Aiuirinim. Inc.1960尿購造專 Toyota- IdloTor h/t

3、enufacturingVirgiria line199!5壇請(qǐng)機(jī)、變逵箱 Tug百 Mjtt> MdiiufdiLLijririy. Irididh, Inc.1M3Tundra &equcid * SscnntiG Toyota； Motor Lnufcturing, Alaarn? Inc2003竝就機(jī)彷 Toytita Mator hrtanufactunrig, Texas, Inc2006Tundra Subaru of Indians AutQnwiiv&J Inc.200?Ganrary豐田品質(zhì)：豐田汽車以其享譽(yù)全球的豐田品質(zhì)備受世界各國人民的信賴與喜愛。

4、 這歸功于豐田人顧客至上”的理念和由此形成的在開發(fā)、生產(chǎn)、銷售及服務(wù)各領(lǐng) 域中的綜合實(shí)力。通過下圖來簡(jiǎn)要了解一下豐田的生產(chǎn)方式一一TPS豐田住產(chǎn)方式Praductiori SystemTPS是豐田人基于廢嘗至上“而狗筑的豐田生產(chǎn)H節(jié)中最很專的哩忿亠亙目篩是通過和底消檢唳黃以東規(guī)“高質(zhì) 墾、低硯本、想孩得期"口而倔證逗一同奇忖謚實(shí)HI酊是“嬌毘體現(xiàn)于全部工庫"的手裘“自動(dòng)化”產(chǎn)"荘暑界時(shí)間 內(nèi)生產(chǎn)忍聲斟星的狀養(yǎng)掙陽"的"溝記猶生(Jusl ir Time) 這葫尢聲哉*人"星TPE申最重要的同暮 醫(yī)此必頂構(gòu)謝葩信聯(lián)的自好的勞資天系、垢粹

5、書人的&俺力及團(tuán)尿蒂神，他帀確保 世界咨地都能生產(chǎn)雇質(zhì)雖的卡団豈豐田生產(chǎn)方式族賞芽全罰工掙年讓次品謊入下一道工序準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)在必要的時(shí)間內(nèi)生產(chǎn) 必更數(shù)的必尖產(chǎn)皚X-二、導(dǎo)致豐田美國工廠座椅問題的原因1、座椅掛鉤設(shè)計(jì)問題；2、供應(yīng)商供應(yīng)的座椅掛鉤質(zhì)量存在缺陷；3、豐田汽車美國公司員工安裝操作存在問題三、如何解決座椅問題1、是否是設(shè)計(jì)冋題首先我們需要確認(rèn)是否是座椅或座椅掛鉤的設(shè)計(jì)問題導(dǎo)致的。根據(jù)案例可知，KFS是豐田汽車公司座椅的唯一供應(yīng)商，地處日本的Tsutsumi工廠使用同樣的設(shè)計(jì)方 式，但是并未遇到類似問題。因此可以判斷美國工廠的座椅問題不是由掛鉤的設(shè) 計(jì)問題所導(dǎo)致。2、是否是質(zhì)量?jī)疹}

6、接下來，我們將目標(biāo)鎖定在座椅或座椅掛鉤本身的質(zhì)量問題上。如果確認(rèn)是產(chǎn)品本身的質(zhì)量問題，需要迅速與質(zhì)量管控部門(Quality Control)、進(jìn)貨檢查部門、 KFS起討論解決問題的方法。請(qǐng) KFS限期解決，KFS方面，認(rèn)真研究出現(xiàn)質(zhì)量 問題的關(guān)鍵點(diǎn)所在并試圖改進(jìn)，而豐田工廠的質(zhì)量管控部門和進(jìn)貨檢查部門則需 要改進(jìn)進(jìn)貨審查的標(biāo)準(zhǔn)，保證在產(chǎn)品到貨時(shí)能第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)潛在質(zhì)量問題，避免問題的進(jìn)一步升級(jí)。3、員工安裝操作問題不可否認(rèn)，在安裝操作環(huán)節(jié)，也是有可能發(fā)生問題的。在確保產(chǎn)品質(zhì)量無問題的 基礎(chǔ)上，我們需要檢查作業(yè)人員是否存在誤操作問題。由于 Final 2剛剛接受一 批新團(tuán)隊(duì)成員，新手操作不熟練非

7、?？赡軐?dǎo)致出現(xiàn)座椅問題。如果確系是該方面 的問題，要立刻對(duì)作業(yè)人員重新進(jìn)行嚴(yán)格的操作培訓(xùn)， 同時(shí)加強(qiáng)部門抽查和監(jiān)管 制度，派有經(jīng)驗(yàn)的老員工在生產(chǎn)線上進(jìn)行審查和指導(dǎo)。四、導(dǎo)致豐田座椅問題的根本原因豐田TPS生產(chǎn)方式的兩大核心是自動(dòng)化和準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)即JIT(just intime)生產(chǎn)方式。顧名思義，JIT的核心是“準(zhǔn)時(shí)化”。而顯然，如果某個(gè)環(huán)節(jié)或 者零部件出現(xiàn)了潛在問題， 就此停止生產(chǎn)線開始審查檢測(cè)流程的話， 必然會(huì)導(dǎo)致 工期的耽誤。這與JIT的初衷是不相符的。豐田汽車公司根據(jù) JIT原則，“把故障 汽車?yán)^續(xù)順著生產(chǎn)線流轉(zhuǎn)下去” ，這一做法不會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)線暫停，從當(dāng)時(shí)來看既 節(jié)省了時(shí)間，

8、生產(chǎn)出的轎車也并未立即發(fā)生問題。然而，隱患始終是存在的，由 于沒能對(duì)故障問題進(jìn)行及時(shí)的監(jiān)測(cè)、 處理，導(dǎo)致了故障汽車一批又一批的不斷生 產(chǎn)出來， 而由此帶來的座椅問題也在不斷擴(kuò)散化。 越來越多的問題車輛出現(xiàn)， 讓 豐田不僅需要犧牲工時(shí)以加大前期檢查， 同時(shí)召回時(shí)間也大大增加了豐田維修的 工作量，并嚴(yán)重影響到豐田先前打造出的良好聲譽(yù)。據(jù)此，我們分析得出， 真正存在問題的是豐田汽車美國公司的故障處理流程， 該 公司的生產(chǎn)流程先進(jìn)且完善， 但對(duì)于故障的處理以及一些突發(fā)情況的應(yīng)變并沒有 合理而完善的流程，JIT本身是一個(gè)非常好的生產(chǎn)理念，但是如果沒有對(duì)臨時(shí)問 題的合理處理辦法，一味運(yùn)用 JIT做到準(zhǔn)時(shí)生

9、產(chǎn)，該類問題是無法從根本上避免 的。五、導(dǎo)致豐田深陷 “質(zhì)量門 ”的根本原因豐田章男的發(fā)言：2010 年 2 月 24 日, 豐田章男在美國華盛頓就豐田“質(zhì)量門”事件出席了聽證 會(huì)。在聽證會(huì)上，豐田章男在聽證會(huì)上進(jìn)行了發(fā)言，以下節(jié)選部分發(fā)言內(nèi)容， 幫助我們一同探討豐田“質(zhì)量門”的根本原因所在?！拔蚁胫卣勅齻€(gè)主題： 豐田對(duì)質(zhì)量控制的基本理念、 召回事件的原因以及我們將如何 改進(jìn)質(zhì)量控制工作。首先，我希望談?wù)勜S田的質(zhì)量控制理念。 我本人， 以及豐田公司并不是完美的。 有時(shí)候， 我們也會(huì)發(fā)現(xiàn)缺陷。 但在這樣的情況下， 我們通常會(huì)停下腳步，試著去弄清楚癥結(jié)所在，做 出改變以求進(jìn)一步提高 在豐田公司，

10、我們相信要想制造出合格的產(chǎn)品， 就要有優(yōu)秀的 人員。 每一名雇員都會(huì)思考自己所做的事情， 不斷地做出改進(jìn)。這樣一來， 豐田可以打造出 更為優(yōu)質(zhì)的汽車。 我們積極培養(yǎng)雇員， 讓他們分享并踐行這樣的核心價(jià)值。 豐田在美國已經(jīng) 有超過 50年的銷售歷史， 25 年前開始在這個(gè)偉大的國度生產(chǎn)汽車。 在這個(gè)過程中， 豐田 20 萬名運(yùn)營人員、經(jīng)銷商與供應(yīng)商能夠分享這個(gè)核心價(jià)值。這也是我最感驕傲的一點(diǎn)。第二點(diǎn)， 我希望談?wù)勈呛畏N原因?qū)е仑S田要面對(duì)今天的召回事件。 在過去幾年來， 豐田 一直快速擴(kuò)展自己的業(yè)務(wù)。 坦白地說， 我擔(dān)憂這樣的增長(zhǎng)速度有些過快了。 我希望指出豐田 一直以來遵循的幾點(diǎn)重要原則：首先，

11、安全性；其次，質(zhì)量；第三，產(chǎn)量。這些重要原則出 現(xiàn)了混淆， 我們不能向以前那樣停下來去思考、 作出改進(jìn)， 我們聽從客戶意見以打造更優(yōu)質(zhì) 汽車的基本立場(chǎng)也有些動(dòng)搖。 我們過快的發(fā)展速度令豐田無法培養(yǎng)自己的成員與架構(gòu)， 我們 應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。 這樣的狀況導(dǎo)致我們今天要面對(duì)召回事件， 我感到后悔。 我對(duì)曾經(jīng)遭遇 意外的豐田車主表示歉意。第三點(diǎn)， 我希望談?wù)勗谖磥碡S田將如何管理質(zhì)量控制工作。 到目前為止， 任何召回決定 都是由豐田汽車公司客戶質(zhì)量工程部作出的。 該部門確認(rèn)汽車是否存在技術(shù)故障， 決定召回 舉措的必要性。 但是，今天的問題反映出一點(diǎn)：我們?nèi)狈Φ氖强蛻舻挠^點(diǎn)。 為了在這方面作 出改進(jìn)，

12、我們將在針對(duì)召回決定環(huán)節(jié)作出如下改變。 一旦公司做出召回決定， 程序中將新增 加一個(gè)環(huán)節(jié)， 確保管理層能夠基于“消費(fèi)者安全第一”的理念來做出負(fù)責(zé)任的決定。 為了做 到這一點(diǎn)， 我們將開發(fā)一套系統(tǒng)，讓管理層能夠及時(shí)了解到客戶的意見，在這套系統(tǒng)中，每 一個(gè)區(qū)域能夠做出必要的決定。 此外， 豐田將建立質(zhì)量咨詢小組， 由北美以及世界上其它地 區(qū)的知名專家組成， 確保豐田不會(huì)做出錯(cuò)誤的決定。最后，我們將大力投資， 確保在美國銷 售的汽車質(zhì)量可靠， 豐田將建立汽車卓越品質(zhì)中心， 設(shè)立產(chǎn)品安全總監(jiān)一職， 公司內(nèi)部將就 與汽車質(zhì)量有關(guān)的決定分享更多的信息與責(zé)任。更為重要的是， 我要確保管理團(tuán)隊(duì)的所有成員都要親

13、自駕駛車輛， 他們自己將發(fā)現(xiàn)問題 所在以及嚴(yán)重程度。 我個(gè)人是一名訓(xùn)練有素的試車手。 作為一名專業(yè)人員， 我能夠發(fā)現(xiàn)一輛 車的故障， 了解問題的嚴(yán)重性。 我駕駛過油門踏板存在故障的車輛以及普銳斯， 比較了修理 前后的車輛。 我相信只有通過親身檢查問題， 才可以從消費(fèi)者的角度作出決定。 管理層不能 依靠報(bào)告或是數(shù)據(jù)在會(huì)議室中解決問題。以上便是我將采取的措施， 目前豐田正在與美國國家公路交通安全局進(jìn)行合作。 無論最 終豐田將承擔(dān)何種后果，我都會(huì)努力提升豐田汽車的質(zhì)量，踐行將消費(fèi)者放在第一位的原 則?！睙o論是從案例、網(wǎng)絡(luò)、還是從豐田章男在聽證會(huì)上的發(fā)言，我們都可以了解 到，豐田生產(chǎn)方式的三大支柱之一

14、是全面質(zhì)量管理。它將質(zhì)量控制下放到流水 線的每一個(gè)環(huán)節(jié)，強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)而不是檢查出來的。值得注意的是，豐田的 質(zhì)量管理體系在很大程度上依賴于流水線上的普通員工對(duì)部件進(jìn)行質(zhì)量控制， 其核心特征之一就是全員參加。正如豐田章男所說的那樣，“ 在豐田公司，我 們相信要想制造出合格的產(chǎn)品，就要有優(yōu)秀的人員 ”。而在這里面暗含著一個(gè) 大前提，那就是普通員工具備了足夠的知識(shí)，來發(fā)現(xiàn)汽車制造過程中的質(zhì) 量問題。豐田認(rèn)為他們對(duì)于其員工進(jìn)行的深入培養(yǎng)，足以應(yīng)付汽車制造中的各 個(gè)環(huán)節(jié)。但是，這顯然是不可能的。豐田章男認(rèn)為，“ 我們過快的發(fā)展速度令 豐田無法培養(yǎng)自己的成員與架構(gòu) ”，顯然，他自己也認(rèn)為是內(nèi)部成員以及架

15、構(gòu) 的問題導(dǎo)致了豐田的召回時(shí)間。但是更深一層次，是通過加大培養(yǎng)力度繼續(xù)施 行豐田固有的質(zhì)量管理策略，還是重新建立一套適應(yīng)現(xiàn)代汽車生產(chǎn)技術(shù)高速發(fā) 展的全新的科技時(shí)代的新的質(zhì)量管理方案，我想這應(yīng)該是豐田章男應(yīng)該仔細(xì)考 慮的。近年來，汽車科技高度發(fā)展，同時(shí)豐田汽車以每年 50 萬輛生產(chǎn)能力的大幅擴(kuò) 張，質(zhì)量與產(chǎn)量的天平不在平衡。豐田順利獲得重視產(chǎn)量而帶來的產(chǎn)能擴(kuò)張， 卻同時(shí)收獲了產(chǎn)品質(zhì)量下降的問題。而豐田的召回事件從 2005 年左右就已經(jīng)開 始顯露苗頭。在過去的二十年間， 汽車的電子化進(jìn)程已經(jīng)徹底改變了汽車制造業(yè)的核心技術(shù)體 系。在豐田生產(chǎn)系統(tǒng)產(chǎn)生巨大影響的上世紀(jì)七十年代， 大部分汽車配置的是化油

16、 器發(fā)動(dòng)機(jī)和手動(dòng)變速箱。當(dāng)時(shí)的汽車除了收音機(jī)之外，幾乎沒有任何電子器件， 更沒有計(jì)算機(jī)控制設(shè)備。 今天，一輛高級(jí)轎車中計(jì)算機(jī)設(shè)備的處理能力相當(dāng)于數(shù) 臺(tái)桌面電腦， 而整車將近三分之一的成本被用在了電子設(shè)備和軟件開發(fā)上。 今天 的豐田車駕駛者踩下油門踏板之后， 這一動(dòng)作會(huì)首先被轉(zhuǎn)換成電子信號(hào)， 再傳遞 給油門調(diào)節(jié)電腦來控制發(fā)動(dòng)機(jī)轉(zhuǎn)速。 在這一被延長(zhǎng)的控制信號(hào)傳遞鏈中， 任何一 個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題， 都會(huì)導(dǎo)致整個(gè)油門系統(tǒng)故障。 當(dāng)電子控制系統(tǒng)與發(fā)動(dòng)機(jī)、 轉(zhuǎn)向 和制動(dòng)裝置組合在一起， 就會(huì)變成極為復(fù)雜的系統(tǒng)。 在如此復(fù)雜的系統(tǒng)面前， 豐 田曾經(jīng)引以為傲的 “以人為本、 全員參加” 的全面質(zhì)量管理理念顯得頗

17、為力不從 心。在上世紀(jì)七、 八十年代， 生產(chǎn)線上的任何員工都可以輕易找出汽車覆蓋件表 面的瑕疵。 而在電子設(shè)備大規(guī)模應(yīng)用于整車組裝的今天， 由電子設(shè)備以及大型軟 件系統(tǒng)帶來的問題， 并不是能夠輕易發(fā)現(xiàn)的。 且不說電子系統(tǒng)的復(fù)雜程度， 僅是 在“無法預(yù)知”方面，就無法做到即時(shí)發(fā)現(xiàn)問題。舉個(gè)例子，譬如行車電腦的油 耗顯示功能，可能前 5000 公里都可以準(zhǔn)確顯示，但是如果是系統(tǒng)累加程序設(shè)計(jì) 本身存在問題，那么很可能在 5000 公里后的油耗計(jì)算便會(huì)出現(xiàn)問題。質(zhì)量審查 關(guān)節(jié)，在當(dāng)時(shí)可能順利通過， 但并不代表在未來的某一時(shí)點(diǎn)， 或者真正上路之后， 也能做到無任何質(zhì)量問題出現(xiàn)。豐田公司的質(zhì)量管理體系還面

18、臨另外一個(gè)頗具普遍意義的問題， 那就是在大規(guī)模 復(fù)雜產(chǎn)品生產(chǎn)過程中面臨的質(zhì)量控制極限。 質(zhì)量控制領(lǐng)域最有名的概念， 當(dāng)屬六 西格瑪。這一管理方法設(shè)定的產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)為 6 個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差，也就是說每生產(chǎn) 100 萬件產(chǎn)品，只有 3.4 件有缺陷。這個(gè)目標(biāo)因該說已經(jīng)趨近人類能夠達(dá)到的極限。 然而，2007 年豐田公司全年的汽車銷量就已經(jīng)達(dá)到 936 萬輛，其中的每一輛車， 均由 2到 3萬個(gè)零部件組成。 我們可以簡(jiǎn)單計(jì)算一下， 如此數(shù)量的汽車需要的零 部件總數(shù)已經(jīng)超過 2000 億，整合后的復(fù)雜系統(tǒng)近 1000萬個(gè)，對(duì)如此目標(biāo)進(jìn)行質(zhì) 量控制，早已超出目前人類能力的極限。其實(shí)，對(duì)于任何一家產(chǎn)量與豐田類似的

19、大型車廠來說， 出現(xiàn)汽車質(zhì)量問題已經(jīng)是 一種常態(tài)， 在應(yīng)對(duì)大規(guī)模復(fù)雜產(chǎn)品的質(zhì)量控制挑戰(zhàn)時(shí)， 現(xiàn)有技術(shù)水平和管理體制 造成了所有車廠都會(huì)力不從心。 單靠車廠自身的質(zhì)量控制與檢測(cè)， 無法完全排除 缺陷產(chǎn)品的出現(xiàn)。而召回，就成為一種必然。在豐田章男的聽證會(huì)發(fā)言中， 對(duì)于豐田今后提出的質(zhì)量管理方案， 大致分為四點(diǎn)： 一是開發(fā)新的系統(tǒng)， 讓管理層能夠及時(shí)了解到客戶的意見， 在這套系統(tǒng)中， 每一 個(gè)區(qū)域能夠做出必要的決定；二是建立質(zhì)量咨詢小組， 由北美以及世界上其它地區(qū)的知名專家組成， 確保豐田 不會(huì)做出錯(cuò)誤的決定；三是加大投資，確保在美國銷售的汽車質(zhì)量可靠， 豐田將建立汽車卓越品質(zhì)中心， 設(shè)立產(chǎn)品安全總

20、監(jiān)一職， 公司內(nèi)部將就與汽車質(zhì)量有關(guān)的決定分享更多的信息與 責(zé)任；四是確保管理團(tuán)隊(duì)的所有成員都要親自駕駛車輛， 他們自己將發(fā)現(xiàn)問題所在以及 嚴(yán)重程度。管理層不能依靠報(bào)告或是數(shù)據(jù)在會(huì)議室中解決問題。我們小組經(jīng)過對(duì)案例的分析討論，以及對(duì)此次豐田“質(zhì)量門”事件的研究認(rèn)為， 要想從根本上排除今后制造中所產(chǎn)生的質(zhì)量問題， 在這個(gè)科技飛速發(fā)展的時(shí)代是 不太可能的。但是我們也不能因此就停滯不前，豐田章男提出了四大解決辦法， 而我們認(rèn)為，在此之上還可以更加完善一些。首先是從源頭加強(qiáng)質(zhì)量管理。一家汽車制造廠商是與多家零部件生產(chǎn)商合作的， 大部分零部件都需要從這些供應(yīng)商提貨。 在今后的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中應(yīng)加大對(duì)供貨商 產(chǎn)品質(zhì)量的審核， 并提出具體的解決方式和預(yù)警機(jī)制。 如出現(xiàn)問題后的相應(yīng)補(bǔ)貨 措施、賠償措施，以及出現(xiàn)多少比率的問題后不在與該供應(yīng)商簽訂合同等。第二是加強(qiáng)內(nèi)部組裝環(huán)節(jié)的審查機(jī)制。 在生產(chǎn)和組裝流程中， 一方面沿襲以前的 傳統(tǒng)，加大對(duì)員工的專業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)， 確保他們有足夠的專業(yè)知識(shí)和技能以發(fā)現(xiàn) 大部分潛在的問題。 另一方面加大對(duì)高新技術(shù)軟件和檢測(cè)設(shè)備的投入， 利用計(jì)算 機(jī)來測(cè)試并檢查高精密儀器部件的問題，有效降低一些可能在當(dāng)時(shí)不會(huì)出問題， 而在今后某一時(shí)點(diǎn)出現(xiàn)問題的可能性。 如我們之前舉得例子， 行車電腦累加程序