X公司轉型期的績效管理討論畢業(yè)論文

1、XX公司轉型期的績效管理討論摘要經過20多年的發(fā)展，中國的私營企業(yè)已經完成了量的積累，而隨著全球經濟一體化進程的加快，不論是傳統(tǒng)型企業(yè)還是高科技型企業(yè)，都必須通過轉型來適應新的市場競爭和快速發(fā)展的技術更新。作為人力資源管理系統(tǒng)中的關鍵環(huán)節(jié)一一績效管理更是受到企業(yè)的重視。然而在實踐中都涉及到一個非常重要的問題，即如何將企業(yè)的轉型期戰(zhàn)略和績效管理有效結合起來。本文以XX公司為研究對象，旨在探討企業(yè)轉型過程中績效管理的運用以及如何在實踐中建立以為KPI核心的績效考核體系。關鍵詞： 轉型期 績效管理 KPI 目 錄摘要I導言1一、國內外對同類問題的研究綜述2（一）轉型期企業(yè)管理研究21、國外對企業(yè)轉型

2、期企業(yè)管理問題的研究22、國內對企業(yè)轉型期企業(yè)管理問題的研究2（二）績效管理理論研究33、國外績效管理理論研究34、國內績效管理理論研究3二、XX公司轉型背景下的績效管理現(xiàn)狀及問題分析4（一）XX公司轉型背景41、XX公司概況42、XX公司轉型期的SWOT分析5（二）XX公司轉型期發(fā)展與績效管理的關系71、XX公司轉型期的發(fā)展道路72、XX公司轉型期發(fā)展對管理水平提升的要求73、改善績效管理對XX公司成功轉型的作用8（三）XX公司績效管理現(xiàn)狀及存在的問題91、公司績效管理現(xiàn)狀描述92、現(xiàn)行績效管理體系存在的主要問題11三、基于KPI理論對XX公司轉型期績效管理的對策13（一）樹立戰(zhàn)略性績效管理

3、的觀念13（二）轉型期KPI指標體系的設計131設計思路與原則132設計前的準備工作143KPI指標體系設計184基于KPI的績效管理過程略述24四、結論28致謝29附錄3133 / 36文檔可自由編輯打印導言中國的私營經濟產生于上世紀80年代，經過改革開放近30年的發(fā)展，尤其是在90年代完成資本積累后獲得了飛速的發(fā)展，在國民經濟的發(fā)展中發(fā)揮了舉足輕重的作用：成為拉動我國經濟增長和推動我國市場經濟體制形成的重要力量。根據(jù)中共中央統(tǒng)戰(zhàn)部、全國工商聯(lián)、中國民（私）營經濟研究會組織的“中國私營企業(yè)研究”課題組統(tǒng)計，2009年底，全國營企業(yè)達到344萬戶，注冊資金達到42146億元，產值20093億元

4、，解決就業(yè)人口4714萬人。盡管很多私營企業(yè)在規(guī)模和效益上已經取得了長足的發(fā)展，但是當中絕大部分企業(yè)的管理沒有跟上企業(yè)的發(fā)展，尤其是對績效管理的忽視導致了企業(yè)到了一定高度制約發(fā)展的瓶頸。作為桂林市重點企業(yè)，XX公司2004年3月份響應國家開發(fā)大西部的號召進駐桂林以來，在桂投資規(guī)模超過人民幣十二億元，前后分別注冊了XX公司等五家企業(yè)，形成了以科研開發(fā)、光盤復制生產、精品印刷、房地產開發(fā)、開辦金融擔保服務等為基礎的文化產業(yè)結構。經過6年的發(fā)展，公司正在由單一制造型企業(yè)向綜合產業(yè)化企業(yè)轉型。隨著與各公司項目研發(fā)項目的開展，公司將逐步完善自身產業(yè)鏈建設，獲得巨大的發(fā)展空間。但是公司現(xiàn)階段管理水平在一定

5、程度上制約了公司的戰(zhàn)略發(fā)展，公司的高層也意識到需要一套合適的管理體系來提高公司的適應性和競爭力。因此，XX公司近年來一直注重績效考核體系的探索。但是公司在績效管理體系的構建過程中也面臨著很多的難題，其中最主要的就是考核體系的有效性和考核指標的合理性。一、 國內外對同類問題的研究綜述（1） 轉型期企業(yè)管理研究1、 國外對企業(yè)轉型期企業(yè)管理問題的研究馬森·海爾瑞1959 年提出企業(yè)生命周期理論,認為企業(yè)的發(fā)展符合生物學中的成長曲線,企業(yè)發(fā)展過程中由于管理上的缺陷會出現(xiàn)停滯、消亡等現(xiàn)象,造成企業(yè)生命周期中斷。1歌德納1965 年進一步提出企業(yè)生命周期的特征表現(xiàn)在其發(fā)展過程中具有不可預期性,

6、一個企業(yè)由年輕發(fā)展到年老可能經歷幾十年也可能經歷幾個世紀;企業(yè)發(fā)展過程中可能出現(xiàn)停滯階段,即不明顯上升也不明顯下降;與生物不同的是一個企業(yè)可以通過變革實現(xiàn)再生,開始一個新的生命周期。21972年，美國哈佛大學教授拉茵·格雷納在組織成長的演變和變革一文中，第一次提出了企業(yè)生命周期概念，并圍繞這一概念進行了較為廣泛的探討，由此最終挑明了一個長期為經濟學家與管理學家關注的論題，即企業(yè)生命周期問題。32、 國內對企業(yè)轉型期企業(yè)管理問題的研究張維迎(2004)試圖將制度環(huán)境與轉型期中國私營企業(yè)的成長聯(lián)系起來,認為私營企業(yè)過去的高速增長主要是依靠技術上和管理上的后發(fā)優(yōu)勢,而技術和管理上的原創(chuàng)性都

7、要求一個良好的、能夠激發(fā)人們創(chuàng)造力的制度環(huán)境,如果沒有制度上的重大變革,后發(fā)優(yōu)勢就可能變成后發(fā)劣勢。5張志遠，李建設(2005) 以企業(yè)發(fā)展的生命周期為主軸，把績效評估指標體系劃分為三個層次“穩(wěn)定評估指標體系”、“動態(tài)評估指標體系”、“靈活評估指標體系”，從縱向設計了一種基于企業(yè)生命周期的績效評估體系，并指出三種評估指標體系的比例關系。4孫早、劉慶巖（2006）利用中國大陸28個省份19961999年的分省面板數(shù)據(jù)，對轉型期中國私營企業(yè)績效表現(xiàn)影響因素進行了實證研究，對有關中國私營企業(yè)發(fā)展的幾種流行觀點進行了檢驗。5（2） 績效管理理論研究3、 國外績效管理理論研究1992 年,羅伯特

8、3;卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓在總結十幾家績效測評處于領先地位公司經驗的基礎上提出了平衡計分法，標志著戰(zhàn)略性績效評價階段的來臨，以及財務性績效和戰(zhàn)略性績效評價的互補性和相互綜合的趨勢，使經營者從更廣闊的領域來審查自己的績效，促進了企業(yè)樹立長遠戰(zhàn)略眼光。6KPI理論最早起源于英國的建筑業(yè)，在1998年發(fā)表的重新思考建筑業(yè)和2002年發(fā)表的加速變革兩個重要報告中都著重強調了工程項目績效評價與改進的重要性。此后，英國有關研究機構制訂了關鍵績效指標(Key Performance Indicators，KPI)這一項目績效評價體系，目的在于鼓勵業(yè)主、承包商、供應商等工程項目參與方準確地評價自己的績效

9、表現(xiàn)，以便采取積極的措施，建立持續(xù)改進的文化氛圍。74、 國內績效管理理論研究陳美正，王麗萍（2004）對當前我國高科技中小企業(yè)員工績效評價實施的現(xiàn)狀進行了調查與統(tǒng)計分析，并指出績效評價實施中存在的關鍵問題，然后對知識型員工的績效表現(xiàn)特征進行分析，利用目標管理和平衡積分法為依據(jù)建立員工績效考核指標體系；提出有針對性的績效改進辦法，對績效評價結果進行比較，判斷員工、部門和企業(yè)績效。6陳賢安，唐雪梅（2004）認為在企業(yè)生命周期的不同階段,中小私營企業(yè)的企業(yè)特點、管理特點、人力資源特點具有差異性。為了有效實現(xiàn)企業(yè)各階段的生產經營目標,企業(yè)的人力資源管理在不同的階段可以采用不同的管理思路,建立不同的

10、管理模式。9高倫，蔡厚清（2007）認為在以研發(fā)為主的企業(yè)中，采用逆向藍圖分解篩選法設計基于KPI的企業(yè)部門級績效體系可以有效支持企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的可實現(xiàn)性，避免指標提取的短期性，增強實際運用的可操作性。二、 XX公司轉型背景下的績效管理現(xiàn)狀及問題分析（一） XX公司轉型背景1、 XX公司概況XX公司2004年3月份響應國家開發(fā)大西部的號召進駐桂林以來，在桂投資規(guī)模超過人民幣十二億元，前后分別注冊了XX公司、XX公司房地產有限公司、XX公司商務印刷有限公司、桂林高新?lián)Ｓ邢薰?、桂林高新圖書發(fā)行有限公司等五家企業(yè)，形成了以科研開發(fā)、光盤復制生產、精品印刷、房地產開發(fā)、開辦金融擔保服務等為基礎的文化

11、產業(yè)結構，擁有目前世界上最先進的德國海德堡設備，已通過ISO9001、ISO14001、GB/T28001管理體系認證，曾多次榮獲廣西區(qū)先進單位、優(yōu)秀企業(yè)、高新技術企業(yè)等榮譽，被廣西新聞出版局認定為“廣西新聞出版印刷復制產業(yè)示范基地”和“廣西新聞出版印刷復制科研教學實習基地”。目前，XX公司有460名員工，其中本科以上學歷57人，擁有工程師及以上職稱的27人，公司的人員平均年齡33歲，崗位人員結構如下表：表一：XX公司人員結構表崗位占公司員工比例研發(fā)設計部門18.7%生產技術部門40.6%銷售服務部門16.3%行政后勤部門24.4%資料來源：XX公司人力資源部2、 XX公司轉型期的SWOT分析

12、轉型是私營企業(yè)發(fā)展壯大的瓶頸，是在未來發(fā)展中必經的陣痛。公司經過6年的發(fā)展，已經認識到內地單一制造業(yè)與沿海地區(qū)相比，無論是生產成本還是管理成本上都在處于競爭劣勢，XX公司要實現(xiàn)產業(yè)鏈式的發(fā)展，必然會面對組織結構、產權結構、產業(yè)結構、經營戰(zhàn)略轉型、企業(yè)文化等私營企業(yè)先天不足的問題。(1) 發(fā)展優(yōu)勢XX公司從2004年成立之初就得到自治區(qū)和桂林市以及高新區(qū)政府大力度的扶持和關注，XX公司作為西南最大光盤生產基地，憑借良好的品質基礎，立足自主創(chuàng)新，堅持走高新技術道路，贏得了不少長期穩(wěn)定的客源，其中不乏央視、湖南電視臺等知名客戶，但僅局限制造光盤，外包裝工序還需另行聯(lián)系外包。在2008年在金融風暴侵襲

13、之際，XX公司公司沒有退縮，抓住時機迎難而上成立XX公司商務印刷有限公司，引進的均是目前海德堡公司研發(fā)的最為先進的設備，大大增強了企業(yè)綜合競爭實力，正式投產以來獲得如中國郵政、湘山酒業(yè)、沃爾瑪?shù)葒鴥韧庵蛻羟嗖A；2009年廣西圖書出版能力躍居西部省市區(qū)第一，在全國位居第九，印刷產業(yè)總產值達70億元，XX公司更是適時成立桂林高新圖書發(fā)行有限公司，進一步完善了公司可持續(xù)發(fā)展的長期戰(zhàn)略。廣西是國家西部大開發(fā)的前沿，全區(qū)精品包裝印刷每年以10億元的規(guī)模增長，但是在廣西缺乏高端印刷設備，缺乏大型精品印刷企業(yè)之時，廣西的大部分精品印刷活件都到廣東去印，每年分流到廣東省的印刷品總值達到25億。XX公司此時

14、大力發(fā)展以印刷為中心的業(yè)務結構鏈，不但順應了市場需求，而且將得到包括銀行信貸在內的更多政策扶持。(2) 發(fā)展劣勢首先，公司內部組織和管理等有較大差距組織結構不健全，產業(yè)基礎薄弱，管理水平不高，企業(yè)運行制度不完善。其次，公司缺乏健全的人力資源管理體制，人力資源管理顯得比較混亂，員工的積極性不高，人才流動率偏大。中高級管理人才、高技術人才、營銷人才的匾乏己經成為制約公司快速發(fā)展和成功實現(xiàn)轉型的主要瓶頸。其次，在產品的市場方面，相對于國內同類產品，XX公司的產品價格要高一倍以上，在激烈的市場競爭中勢必在開拓新市場的過程中面臨更大的壓力。而相對與國外更高的技術產品而言，XX公司某些產品由于技術不到位、

15、受國內市場影響不支持等原因，比如在藍光碟片、精品印刷的競爭中，XX公司無法滿足國外市場。另外，在房地產開發(fā)方面，自“XX公司香格里拉”小區(qū)交付使用后，新物色地段談判陷入僵持，已非企業(yè)發(fā)展重心。(3) 發(fā)展機遇從外部宏觀環(huán)境上分析，2009年國民經濟穩(wěn)步發(fā)展，政府工作報告中再一次提出加大對非公有制經濟的扶持力度，著力發(fā)展高科技產業(yè)，進一步完善市場運營機制，這為XX公司實現(xiàn)跨越式發(fā)展提供了一個良好的外部環(huán)境。從內部技術發(fā)展角度分析，XX公司研發(fā)出黑膠光碟、水晶光碟、異形光碟等系列產品，深受市場好評。XX公司商務印刷有限公司緊抓研發(fā)力量，增購多款設備及擴建基地，在福建沙縣投資8億元無菌包材基地，重點

16、生產綠色環(huán)保的紙基無菌產品，項目建成投產后年可實現(xiàn)產值15億元，創(chuàng)利稅4.5億元。桂林高新圖書發(fā)行有限公司與桂林國家高新區(qū)管委會簽約合作金額高達1.2億的120集桂林山水傳說三維動畫制作項目，目前已在實際操作中。作為XX公司產業(yè)化轉型過程中重點發(fā)展的產品，光盤產業(yè)在面臨市場萎縮、利潤下降的困境的情況下仍能站穩(wěn)市場；無菌包材其工藝要求將國內大部分印刷企業(yè)排除在外，目前國內同行企業(yè)屈指可數(shù)；動畫項目亦是國家重點支持的新興產業(yè)，一旦內部產業(yè)鏈合攏，XX公司可大大縮小與沿海地區(qū)的差距，一站式服務管理將贏得更多的客戶資源，更甚將成為國內文化產業(yè)模式的佼佼者，領頭羊。(4) 面臨挑戰(zhàn)在經濟全球化的大背景下

17、，隨著國內外市場進一步開放、國外產業(yè)資本迅速向國內轉移，而沿海地區(qū)，特別是深圳、東莞地區(qū)，各小型印刷廠、地下光盤廠占盡人力低廉、分工單一、客戶集中等優(yōu)勢大打價格戰(zhàn)，XX公司必然面臨國內外行業(yè)的挑戰(zhàn)。印刷產品目前只有在高端精品盒上有穩(wěn)定的市場份額，諸如商務快印等產品無法與小廠家拼成本；幼兒圖書已在國內市場泛濫，質量參差不齊；而公司的另一支柱產業(yè)光盤復制，在數(shù)碼產品日益先進的市場上和盜版產品的夾擊中，市場需求漸漸縮小，盡管XX公司已經對產品進行創(chuàng)新研發(fā)，但銷售額一直處在一個難以突破的瓶頸。2008年勞動合同法、就業(yè)促進法等一系列法律的出臺提升了企業(yè)的運營成本，如何降低員工開發(fā)成本，尤其是在保留核心

18、員工方面，也對企業(yè)的人力資源管理提出了挑戰(zhàn)。（二） XX公司轉型期發(fā)展與績效管理的關系1、 XX公司轉型期的發(fā)展道路2、 XX公司轉型期發(fā)展對管理水平提升的要求伊查克·愛迪思在其著作企業(yè)生命周期中指出，企業(yè)在轉型面臨的問題是復雜多樣的，人力資源管理的重要性也就越來越突顯出來。這一時期企業(yè)開始出現(xiàn)各種各樣的問題，許多原本為動力的事物變成企業(yè)進一步發(fā)展的障礙，迫使企業(yè)進行某些方面的轉變以適應新的情況。在這一時期的問題最棘手、最難以解決，只有處理好企業(yè)才能順利成長壯大14。（1）從公司整體發(fā)展上來講，步入轉型期之后無論是從外部或者內部必然面臨著規(guī)模的迅速擴張，必然會超出公司目前管理系統(tǒng)的承

19、受能力。XX公司目前的產值和利潤較初創(chuàng)時期已經翻了幾番，員工隊伍也將近擴大了三倍，而公司的管理系統(tǒng)卻并沒有跟著完善。隨著轉型期目標的一步步推進，公司的規(guī)模也將進一步擴大，管理系統(tǒng)的超負荷運行必然會導致公司內部的管理出現(xiàn)混亂，假使因為管理混亂使核心員工流失率提高，對正處于快速發(fā)展的XX公司而言，損失的不僅僅是人才。因此，必須提升管理水平來適應快速擴張的企業(yè)規(guī)模。（2）從各部門的發(fā)展角度探索，XX公司去年針對銷售部業(yè)績不佳的狀況開始在銷售部進行績效改革試驗，在銷售部員工考核中加入了一些關鍵量化指標。事實上，XX公司在近年來的發(fā)展中已經意識到了在當前管理水平下公司員工的積極性不高，生產研發(fā)效率低下，

20、需要制定一套完整可行的績效管理制度來激發(fā)員工積極性。只是由于整體管理水平不高，對績效管理缺乏戰(zhàn)略性的認識，公司一直沒有制定適應轉型期發(fā)展的戰(zhàn)略性績效計劃?，F(xiàn)在公司已經邁出產業(yè)化轉型的步伐，作為公司核心競爭力所在的生產研發(fā)部承擔了實現(xiàn)公司戰(zhàn)略轉型的核心任務，無論是公司原有的光盤制造產業(yè)、房地產開發(fā)產業(yè)，還是新開發(fā)的印刷產業(yè)、圖書發(fā)行產業(yè)，都需要一套適合的考核體系來提高各部門員工的工作創(chuàng)新積極性，提升產品的質量與技術水平，使公司產品能夠在激烈的行業(yè)競爭中始終處于領先的地位。XX公司必須使管理水平與戰(zhàn)略相匹配，將各部門的人力資源整合優(yōu)化，發(fā)揮出最大的效能。（3）從員工個人發(fā)展的角度上來說，正如XX公

21、司的人才理念所描述的“卓越員工造就卓越企業(yè)，輝煌事業(yè)成就輝煌人生”，XX公司的發(fā)展離不開員工的奉獻，而員工的成長也需要XX公司提供足夠大的空間。知識型員工是XX公司的主體，而知識型員工最主要的激勵來自自身目標價值的實現(xiàn)。XX公司關鍵崗位都是大專以上學歷的知識員工，基層員工則大多是中高級技工院校相關專業(yè)出身，轉型期的發(fā)展中不僅僅是公司高層制定戰(zhàn)略方向，更需要這些員工發(fā)揮自身的成就動機，而公司也需要留出足夠大的空間來促使員工發(fā)展。例如在公司重點項目的研發(fā)上，需要有一套將產品的預期成果與核心的技術人員的職業(yè)生涯相聯(lián)系的考核制度來保持他們的創(chuàng)新熱情。因此，轉型中的XX公司必須利用好知識型員工自我實現(xiàn)的

22、動力，把員工的職業(yè)生涯發(fā)展與公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)相匹配，真正實現(xiàn)XX公司的人才理念。3、 改善績效管理對XX公司成功轉型的作用績效管理是組織內部就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，經理與員工在溝通的基礎上，幫助員工確定績效發(fā)展目標，對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷實現(xiàn)績效目標。在此基礎上，作為一段時間績效的總結，經理通過科學的手段和方式對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級，找出員工績效的不足，進而制定相應的改進計劃，幫助員工克服缺陷，朝更高的績效目標邁進。15（1）轉型的成功與否很大程度上取決于公司戰(zhàn)略的選擇，一套合理的績效管理體系能夠為公司的戰(zhàn)略決策提供準確的內部資源

23、判斷依據(jù)。XX公司的戰(zhàn)略決策絕不是靠公司高層領導一起開會討論就能準確制定出來的，而是通過對公司內部各種資源的權衡之后才有判斷依據(jù)，考核可以暴露很多問題，如在研發(fā)部的考核指標中加入諸如“老產品毛利率”、“新產品銷售額”之類的市場化指標，就能分析出公司的新技術開發(fā)和老技術改進情況。公司向產業(yè)化轉型需要一個明確的方向。通過績效計劃，可以明確公司的核心發(fā)展目標，為各部門及員工指明努力的方向；通過績效診斷，可以發(fā)現(xiàn)公司在管理上的不足并進行績效改進，為下一階段的戰(zhàn)略發(fā)展提供有力的支持。（2）各個產業(yè)群的研發(fā)、生產、銷售以及服務都需要各部門協(xié)調一致，而在年初公司進行的員工滿意度調查中有15%員工反映公司的績

24、效考核不能體現(xiàn)實際情況，各部門有職責不清。改善績效管理，提升管理水平，有助于XX公司將戰(zhàn)略目標逐步分解，并形成一套可行的績效考核制度，以此加強公司的內部監(jiān)管，增強員工的自律意識，規(guī)范管理的流程，使其適應企業(yè)戰(zhàn)略經營管理的要求，為XX公司轉型期提供制度層面上的支持。（3）員工是XX公司轉型的根本動力，改善績效管理能夠有效地加強對知識型員工的評價，尤其是研發(fā)部門的員工，通過結合新產品的開發(fā)進度來設定有效的績效目標，能讓他們清楚地看到自己承擔的工作對戰(zhàn)略的貢獻和企業(yè)的價值，并可以由此產生一種強烈的使命感和責任感，員工將會在這種使命感和責任感中體會到自己工作的價值，并從中得到有效的激勵，從而會以更大的

25、熱情投入到工作中去。同時激發(fā)他們的效率意識、創(chuàng)新意識，在員工內部形成競爭、約束機制，調動員工的生產研發(fā)積極性，優(yōu)化現(xiàn)有人力資源管理，使公司在激烈競爭與變化的市場環(huán)境中，順利地完成產業(yè)化的轉型。（三） XX公司績效管理現(xiàn)狀及存在的問題1、 公司績效管理現(xiàn)狀描述XX公司現(xiàn)行的績效管理體系大致可以概括為部門績效管理和員工績效管理兩個層面。但是從實踐的角度來看，XX公司將更多的精力放在了員工績效管理。部門的績效管理僅是由主管副總該對該部門的總體情況，依據(jù)部門考核表（見附表一）對部門作客觀評價，而員工的績效管理又劃分為管理人員的績效管理和普通員工的績效管理兩個方面。管理人員的績效考核采用360度績效考核

26、法，由主管副總、其他部門經理、下屬員工參照管理者綜合評議表（見附表二）進行考評。普通員工的績效考核采用部門經理考評（占90%）和員工自評（占10%）相結合的方式（參見附表三、附表四）。評價結果的取值按照參加評定員工總數(shù)的百分比取值，在此基礎上按照最終的得分確定五個績效等級，每個等級具有相應的處理辦法（見表二）。區(qū)：20%區(qū)：30%區(qū)：50%A值高 排名 低區(qū)：50%區(qū)：50%B值區(qū)：50%區(qū)：50%C值圖一：XX公司評價體系資料來源：XX公司人力資源部表二：XX公司各績效等級處理辦法評定等級評價結果實施意見（建議）業(yè)績體系（A值）態(tài)度體系（B值）能力體系（C值）特別獎勵予以一定獎勵提出工作方法

27、改進建議培訓、思想教育給予一定處罰淘汰或辭退資料來源：XX公司人力資源部此外，XX公司會組織員工進行階段性（如試用期、轉正、轉崗、半年度、全年度等）技能考核，形式包括筆試及實際操作，年終評選各類先進獎項，結果均與績效等級掛鉤。2、 現(xiàn)行績效管理體系存在的主要問題(1) 考核目標定位缺乏戰(zhàn)略高度戰(zhàn)略是企業(yè)為了實現(xiàn)既定的經營目標而制定的在較長時間內奉行的經營路線。企業(yè)必須不斷地根據(jù)自身的戰(zhàn)略來調整前進方向和路線。優(yōu)秀的企業(yè)通常在制定績效計劃的時候，就通過管理工具將組織的戰(zhàn)略目標轉化為員工的績效目標。XX公司現(xiàn)行的績效評價體系與公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標脫節(jié)，考核主要是為反映員工短期績效，是基于評價的考核，

28、沒有在戰(zhàn)略層面對改進員工績效指明方向，在制定考核目標時，只按照本部門的利益，關心的是部門內部或者員工本人應該完成哪幾項指標，而很少關注公司整體的經營績效。比如作為公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的核心，研發(fā)部的考核重點卻只停留在產品的銷售額上，產品銷售額高，該產品研發(fā)人員的績效獎金就高，研發(fā)人員的績效情況通過產品的銷售情況來決定。事實上，產品的研發(fā)過程包含了概念、計劃、開發(fā)、驗證、發(fā)布和生命周期6個階段，而現(xiàn)行考核體系的目標設置只停留在其中幾個階段。而產業(yè)化轉型中另一個重要部門生產部的考核關心的是產量，只要完成下達的生產任務就能獲得滿意的考核結果；而公司在轉型期對生產部的要求不只是完成生產任務，生產部更多的應

29、該在生產過程中改進生產工藝，提高生產效率和產品質量，但這些都沒有在考核中體現(xiàn)出來?？己四繕藢μ岣咂髽I(yè)長期績效，為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展產生的影響較小。(2) 缺乏完整的績效管理體系?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標的重要工具，企業(yè)通過績效管理體系將組織戰(zhàn)略目標層層分解并傳達到部門和員工層面，使部門和員工的各項活動和企業(yè)戰(zhàn)略目標一致，并通過績效管理過程達到提高員工素質，改善企業(yè)業(yè)績的目的。XX公司現(xiàn)行的績效管理體系基本上是為了確定年底的獎金分配和晉級任用，比較注重年中的技能考核與年末的年終考核，而缺乏績效溝通和績效改進的過程，忽略了平時工作過程中的控制和引導。績效管理過程也只是流于形式：主管副總對部門的考核的

30、過程就是：各部門經理在每年年終上交一份全年工作總結，主管副總填寫一張部門考核表并附上一些主觀性評語。而部門經理對員工的考核也如出一轍，員工填寫員工自評表后，由部門經理填寫員工考核表并附上評語，這種評語大多都很接近，如“工作積極肯干，能遵守公司的各項規(guī)章制度”等。評估缺乏明確的目的，僅僅是為評估而評估。評估結束后，評估者與被評估者只進行簡單的面談，內容多是傳達考核結果，評估的結果未能被充分應用。這種方式不利于培養(yǎng)工作經驗和資歷較淺的員工，特別是對于剛進入公司的新員工，會因為工作壓力過大或者其他原因而產生離職的想法。在三月份公司就有2個因此而離職的新員工。而在戰(zhàn)略轉型過程中，需要一個完整的績效管理

31、體系來為戰(zhàn)略決策提供依據(jù)，通過績效改進來提高員工的績效，從而從整體上提升公司績效水平。完整的績效管理過程包括績效計劃、績效溝通、績效考核以及績效反饋，構成一個PDCA循環(huán)。(3) 績效指標設置不合理，崗位職責不明晰。準確清晰的績效指標是績效管理的基礎，可以幫助企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)并且在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中確保所有部門和個人能夠對目標有一致的認識，并通過績效管理過程提高部門和個人的績效，同時根據(jù)對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)貢獻的大小對員工形成有效的激勵或約束。13由于公司未進行過全面的工作分析，導致了一些崗位職責產生交叉，部門之間的考核指標不統(tǒng)一，績效管理缺乏考核的標準。比如公司研發(fā)部的考核指標并不是由人力資源部根

32、據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略制定，而是由總工程師根據(jù)本部門的工作內容制定的，指標過多過細，不能體現(xiàn)關鍵績效指標，員工不得不分出一些的精力來完成一些非關鍵指標，而且其中一些指標會與其他部門的工作產生重疊，導致崗位職責不明晰。另外，XX公司現(xiàn)行的績效體系中定性的指標比較多,定量的指標少。這使得在考核評價中經常出現(xiàn)內容相近的評語式評價,缺乏明確的目的,不能體現(xiàn)員工績效的真實情況，打擊一些優(yōu)秀員工或者進步較快員工的工作積極性，降低工作效率。三、 基于KPI理論對XX公司轉型期績效管理的對策（一） 樹立戰(zhàn)略性績效管理的觀念戰(zhàn)略管理和績效管理是密切相關的，績效管理系統(tǒng)只有在戰(zhàn)略的指導下才能真正起到績效導向作用，而戰(zhàn)略

33、只有績效管理的支持才能真正落到實處。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)使命的具體化和對企業(yè)長遠目標發(fā)展的一種規(guī)劃，如果只重視對短期經營結果的評價，勢必助長被考核者的短期效應與近視眼光，這對于企業(yè)的長期發(fā)展是不利的。15針對XX公司現(xiàn)行體系中存在的問題，在接下來的轉型期發(fā)展中應該將戰(zhàn)略性的績效管理放在重要位置。XX公司可以通過公司的宣傳欄、每月的干部管理培訓以及員工培訓來樹立戰(zhàn)略性績效管理的觀念。（二） 轉型期KPI指標體系的設計關鍵績效指標（Key Performance Indicators, KPI）是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為內部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競

34、爭力和持續(xù)地取得高效益。在企業(yè)的績效管理中，20%的指標的完成情況往往可以決定企業(yè)整體績效水平的 80%，從而在相當程度上影響企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。KPI是一種戰(zhàn)略管理工具，通過 KPI 可以落實企業(yè)戰(zhàn)略目標和業(yè)務重點，傳遞企業(yè)的價值導向，有效激勵員工為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)共同努力。1 設計思路與原則(1) 設計思路首先，了解績效管理中一些基本的問題： 員工的績效目標和計劃應該如何來制定？ 目標制定清楚了，達成共識了，員工們開始行動了。那么執(zhí)行過程中，管理者應該做什么？ 考核階段，管理者分數(shù)應該怎么打？除了打分外，還應該做什么？ 考核之后，考核結果如何應用？ 整個考核過程中，如何保證所做的一切能夠改進員工

35、的行為？其次，明確新體系的目的：全面規(guī)范地建立績效考核體系，使KPI指標體系成為公司的主要的管理工具，使公司發(fā)展戰(zhàn)略分解落實到個人，幫助公司有效地管理員工以推動達成公司總體戰(zhàn)略目標。同時使績效考核系統(tǒng)能客觀準確地評價和獎勵員工，為員工的職業(yè)生涯指出明確的發(fā)展方向。(2) 設計原則 戰(zhàn)略導向原則KPI 必須對員工的工作行為產生正確的牽引作用，從而使員工能夠為企業(yè)的成功做出貢獻。當企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)生轉移的時候,KPI 應該及時進行調整，以體現(xiàn)出戰(zhàn)略轉移之后對員工的新要求。 SMART原則S(Specific)-具體的。即績效指標是具體的，不是抽象的。M(Measurable)-可衡量的。KPI 可以通

36、過數(shù)量來描述，或是可以通過行為來描述。A(Attainable)-可達到的。企業(yè)的關鍵績效指標應該是員工進行相當?shù)呐χ罂梢赃_到的。R(Relative)-相關的。KPI 應與企業(yè)的戰(zhàn)略目標密切相關。T(Time-based)-有時間限制的。KPI 的達成必須要以一定的時間為基礎，要充分考慮指標完成的時間價值。KPI 的完成必須講求時間效率。2 設計前的準備工作(1) 成立內部績效管理委員會公司內部績效管理委員會由公司總經理、各主管副總經理、人力資源部主管及員工代表組成?？冃Ч芾砦瘑T會的主要職責為負責公司績效考核方案設計、實施以及對出現(xiàn)的問題進行協(xié)調。具體包括制定績效考核的制度、流程，監(jiān)督績

37、效考核方案的執(zhí)行，對在績效考核中出現(xiàn)的偏差及時進行糾正和調整，對跨部門間的問題進行協(xié)調，負責績效考核過程中問題解答，處理員工申訴，營造公平、公正的績效考核氛圍。(2) 工作分析工作分析是一種重要的人力資源管理技術，是所有人力資源管理工作的基礎。針對XX公司存在有崗位職責不清的問題，工作分析能夠對組織中工作進行有效的分解，確定各職位的工作職責、權限以及組織內外的關聯(lián)關系、確定各職位的績效指標和提出職位任職者的基本要求，強化部門之間的工作協(xié)調和溝通。在工作流程上，首先確定樣本員工，以問卷調查、訪談及現(xiàn)場觀察相結合的方式，收集每個崗位的信息資料，然后結合與公司業(yè)務相近的其它公司同職位的相關職務分析資

38、料，對信息進行核實、統(tǒng)計、分析、研究、歸類，最后形成包括職位基本信息分析、工作活動與工作程序分析、任職資格分析三大部分的職位說明書。在實習的過程中，我結合了訪談法、工作參與法、觀察法以及在公司原有的職位描述的基礎上對電氣生產部進行了初步的工作分析，收集了一些公司內部環(huán)境信息以及工作相關信息。表三：XX公司研發(fā)部工程組組長崗位說明書：職位研發(fā)設計師直接上級研發(fā)總監(jiān)1、主要職責：1.1 負責新產品的研發(fā)設計，包括盒型、結構、工藝性能、工藝參數(shù)；1.2 負責工藝材料、常用物料的測試，并進行歸類、整理；1.3 制定生產工藝技術標準、工序作業(yè)指導書及有關技術文件并監(jiān)督實施。2、任職要求：2.1 大專以上

39、學歷，印刷包裝工程或相關專業(yè);2.2 熟悉coreldraw photoshop等相關設計軟件；2.3 對產品的結構、工藝、及特性有一定的認知，具備開發(fā)產品能力，在行業(yè)領域有3-5年以上同崗工作經驗。3、能力素質要求3.1 能夠精通印前、印刷、印后三大工藝，可以解決實際工藝問題。3.2 了解、熟悉行業(yè)內最新技術發(fā)展動向，能夠把握行業(yè)技術發(fā)展趨勢和業(yè)務發(fā)展動向，對關鍵技術有自己獨到見解； 3.3 有很強的創(chuàng)造能力、拓展能力、抽象思維能力與項目管理能力；3.4 能夠獨立完成經營產品的包裝設計，善于把握設計風格及客戶要求，能獨立在客戶要求期限之內高品質的完成項目設計，保證并監(jiān)督執(zhí)行質量；3.5 能夠

40、定期作出部門評估報告和發(fā)展建議，協(xié)同公司發(fā)展制定部門成本規(guī)劃。(3) 制定績效考核體系的戰(zhàn)略規(guī)劃公司的績效考核規(guī)劃具體包括以下幾部分： 成立內部績效考核管理委員會，該委員會由公司總經理、各主管副總經理、人力資源部主管及員工代表組成組成。 制定開放、科學的績效考核制度與政策，保證績效考核結果公平、公正?？己梭w系分為對副總經理以下員工個人的考核和對部門的考核兩部分。部門考核根據(jù)部門目標完成情況和部門責任制度進行，其中業(yè)務部門主要按業(yè)績指標考核，行政管理部門主要按職能指標考核。個人考核則根據(jù)各崗位職位說明書和個人目標達成情況進行。 實行目標管理責任制度。將公司戰(zhàn)略目標分解到各部門和員工個人，對部門目

41、標完成情況實行季度檢查、半年考核的制度，對個人目標完成情況實行月度檢查、季度考核的制度。 把考核結果作為衡量團隊建設和員工業(yè)績管理、培訓、晉升和薪酬管理的依據(jù)。(4) 考核人員的培訓員工和主管人員對績效考核往往都會有認識上的偏差，這些偏差將會給績效管理的實施帶來很大阻力,而實施了績效管理之后再做糾正，將會帶來很大消極影響。另外，績效管理中有很多操作技能，例如如何設定績效指標和標準，如何做工作現(xiàn)場的表現(xiàn)記錄和關鍵事件記錄，怎樣評分，根據(jù)哪些資料進行評分，如何進行績效溝通等。如果實施績效管理的人不能掌握這些技能，就很難保證他們正確地運用績效管理這個管理工具，績效管理的目的也就無法達到。因此我們需要

42、在績效考核體系設計之前就對全體員工進行培訓，引導他們積極參與到績效管理體系構建的工作中來。3 KPI指標體系設計(1) 戰(zhàn)略性KPI體系的設計流程圖戰(zhàn)略目標關鍵成功要素分析企業(yè)級KPI工作分析部門級KPI各崗位職責及工作要點崗位級KPI部門目標圖二：戰(zhàn)略性KPI體系的設計流程圖(2) 確定企業(yè)級的KPI 明確企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)的戰(zhàn)略目標是對企業(yè)戰(zhàn)略經營活動全局的一種總體設想，是從宏觀角度對企業(yè)的未來的一種較為理想的設定，規(guī)定了整體發(fā)展的根本方向，是具有高度概括性的。利用 SWOT 分析法對XX公司所處的環(huán)境進行分析發(fā)現(xiàn)，XX公司的主要優(yōu)勢在于產品的差異化和優(yōu)良的產品質量上，同時已經在市場上樹立了

43、良好的品牌信譽和企業(yè)形象。劣勢主要在于人才缺乏以及管理水平不高，不能適應公司的快速發(fā)展。企業(yè)面臨的主要機遇在于混合動力汽車電磁引擎項目的市場巨大。但也面臨著國內外對手的激烈競爭。基于SWOT分析結果，XX公司轉型期的戰(zhàn)略目標是：未來五年內，保持光盤產業(yè)的穩(wěn)定生產，鞏固在印刷產業(yè)的技術優(yōu)勢，開拓幼兒動漫圖書市場,并加強福建XX公司無菌包裝產品的市場占有份額，使其成為XX公司向產業(yè)化轉型之后的支柱產業(yè)之一,將XX公司造就為國內印刷包裝的行業(yè)領頭羊。 提取關鍵成功要素在設計企業(yè)級 KPI 的過程中，必須首先對高度概括的戰(zhàn)略目標進行分解和細化，找到企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關鍵因子，確定支撐戰(zhàn)略目標的關鍵成功

44、要素，包括當前及未來可能影響企業(yè)運營活動的成功要素。本文采用“魚骨圖”分析法和要素解析法對企業(yè)關鍵成功要素進行確定。領先企 業(yè)技術創(chuàng)新市場領先質量服務人力資源利潤/成本圖三：桂林XX公司KPI維度分析市場領先市場占有率市場增長率技術創(chuàng)新新產品研發(fā)技術改進質量服務產品合格率客戶滿意度人力資源績效考核組織建設人才培養(yǎng)利潤成本年收益率利潤增長成本控制市場份額、新客戶增長、老客戶銷售增長率新產品研發(fā)銷售比、技術改進收益率產品合格率、返修率、客戶滿意度、投訴率核心員工流失率、員工滿意度、培訓次數(shù)及效果銷售額、利潤率、成本收益率、利潤增長率圖四：XX公司KPI要素解析圖 匯總形成企業(yè)級KPI表四：XX公司

45、一級KPI匯總表KPI維度企業(yè)級KPI目標值市場領先市場占有率市場增長率技術創(chuàng)新新產品研發(fā)技術改進質量服務產品合格率客戶滿意度人力資源績效考核組織建設人才培養(yǎng)利潤成本年收益率利潤增長成本控制(3) 部門級KPI部門級 KPI 來源于企業(yè)級 KPI。獲得企業(yè)級 KPI 后，進一步確認支撐這些關鍵績效指標的主要業(yè)務流程以及相應部門應該承擔的責任。企業(yè)級 KPI 經過分解后被分配到相應部門成為部門級 KPI。通過魚骨圖和成功關鍵要素分析法確定了公司層面的績效指標，那么又該如何確定部門的績效考核指標和權重呢? 與各部門的部門經理以及各部門的相關管理人員進行充分溝通，讓各部門經理及其相關的管理人員充分了

46、解公司績效考核的意義及方法，讓他們認識為什么要進行績效考核、了解公司戰(zhàn)略層面指標的含義以及如何配合公司來建立公司戰(zhàn)略級的績效考核體系。 初步設計部門的績效考核指標。然后召開由公司的部門經理、其他管理人員以及公司的一些基層員工組成的會議，利用頭腦風暴法、德爾菲法以及配對比較法來確定公司的部門考核指標和權重。下面就研發(fā)部為例來說明部門績效考核指標體系建立的方案。在公司層面的戰(zhàn)略指標的指引下來確定部門的關鍵績效考核指標：研發(fā)部是XX公司轉型的內部動力，對研發(fā)部的考核是否成功，在于將研發(fā)部的部門級KPI與轉型期的戰(zhàn)略目標結合起來。產品的開發(fā)過程包括概念、計劃、開發(fā)、驗證、發(fā)布和生命周期6個階段，基于研

47、發(fā)人員各個階段的業(yè)績難以界定，因此在設計研發(fā)部的KPI時，引入了平衡記分卡的一些思想。表四：XX公司二級KPI匯總（研發(fā)部）項目階段 概念階段計劃階段開發(fā)驗證階段發(fā)布階段生命周期財務角度產品產值及利潤；客戶角度技術可行性驗證通過率；技術可行性驗證通過率；技術可行性驗證通過率；客戶滿意度；市場份額增長率；內部流程計劃完成率；決策層對項目支持度計劃完成率；決策層對項目支持度計劃完成率；決策層對項目支持度計劃完成率；決策層對項目支持度產品推出及盈利時間；決策層對項目支持度學習角度員工滿意度；項目過程記錄和總結員工滿意度；項目過程記錄和總結員工滿意度；項目過程記錄和總結員工滿意度；項目過程記錄和總結員

48、工滿意度；項目過程記錄和總結 選擇員工代表進行面談。通過第一次集體會議的討論，形成了初步體系。但考慮到有些員工的個人原因或者是對當時的想法欠考慮，部分指標設置不合理，所以選擇各部門的組長、工程師、助工等單獨面談，進一步完善指標體系。 再一次召開由部門經理、相關管理人員以及部分基層員工組成的會議。進一步討論確定考核的指標和權重。 最后由人力資源部審核，提交總經理審批確定。(4) 崗位級KPI公司的戰(zhàn)略最終需要靠具體崗位上的員工來實現(xiàn)，企業(yè)級KPI須轉化成具體的崗位指標才能真正落實。具體到一個崗位的主要是由部門目標分解得出的，但是分解過程往往要同崗位應負責任分析、工作模塊分析結合在一起。制定具體崗

49、位的績效指標時，一般從對結果的關注和對行為的關注兩方面進行考慮。但是對于處于不同的層次的人員，由于承擔的責任范圍是不同的，結果指標和行為指標所占的權重是不同的。分解得出的指標要經過篩選，確定出能夠反映崗位績效的指標，作為崗位的進行評價。通常一個部門指標并不是由一個崗位承擔完成的，而是由幾個崗位共同承擔。在分解指標的過程中，部門應該召開會議，部門分解指標的活動以布置工作的形式進行，這就需要員工在會后制定工作計劃，并提出具體的指標。確定考核指標體系任務分配，指標篩選員工制定工作計劃初步確定考核指標崗位責任與工作模塊劃分 部門級KPI 圖五：崗位級指標體系流程 各部門經理和相關管理人員共同開展部門內

50、部的崗位責任與工作模塊分析，劃分不同崗位責任，制定初步的崗位考核指標體系。 召開部門會議，與員工進行溝通以及任務分配，并對考核指標進行篩選。 員工制定工作計劃，提出具體的工作目標，并以此來確定本部門的崗位級考核指標體系。以研發(fā)部為例：能否激勵研發(fā)人員的創(chuàng)新熱情以及利用他們自我價值實現(xiàn)的內在動力是本階段KPI設計的重點，通過初步工作分析所獲得的信息，結合項目各階段的指標內容分析，在原先的考核基礎上可將研發(fā)部的崗位級業(yè)績KPI作如下細化，以光盤研發(fā)部工程組長為例：表四：光盤研發(fā)部員工考核表（工程組組長）姓名部門電氣研發(fā)部職位工程組組長主要職責負責主持實施光盤系列產品生產的工藝技術、技術培訓、樣機試

51、制、授權范圍內的產品改進及PDM管理、研發(fā)產品成本統(tǒng)計等工作。受部門經理授權，實施相關管理工作?？己藘热莺饬繕藴蕶嘀氐梅?、產品計劃完成率實際完成數(shù)/計劃完成數(shù)302、工藝技術改進通過率改進通過次數(shù)/改進總次數(shù)203、培訓計劃完成率培訓完成次數(shù)/培訓計劃數(shù)104、PDM管理文件管理正確率105、研發(fā)成本統(tǒng)計工作成本核算準確率、成本降低率106、部門管理員工滿意度、團隊氛圍20 最后由人力資源部審核，提交主管副總經理審批確定。4 基于KPI的績效管理過程略述(1) 績效計劃在一個績效管理期間內，績效計劃是流程中的第一個環(huán)節(jié)，制定績效計劃的主要依據(jù)是工作目標和工作職責。在績效計劃階段，通過與員工的

52、充分溝通，對員工的工作目標和標準達成一致意見，形成一個績效契約。XX公司轉型期的績效計劃應當是從高層貫穿至員工的一個契約，將員工職業(yè)生涯發(fā)展和公司戰(zhàn)略目標緊密結合。員工應與其同事一起交流各自的目標，共同發(fā)現(xiàn)和解決需要協(xié)調的問題，并有責任保證個人目標的前沿性。部門經理有責任組織績效計劃的討論，在績效計劃過程中應該主動地帶動員工，并每一個考核周期結束后回顧總結個人目標。人力資源的責任是保證目標協(xié)調一致并將其形成文件。人力資源部門負責組織內的目標協(xié)調溝通，并和部門經理關注員工以確保個人目標最終符合部門和公司的目標和戰(zhàn)略。人力資源部門應該保證將個人目標以清晰的可評估的方式形成書面文件，并在績效計劃實施

53、過程中進行培訓。(2) 績效溝通績效輔導是指管理者與員工雙方在完成績效目標過程中隨時保持聯(lián)系,全程追蹤目標完成進度,對員工的工作績效進行監(jiān)控、測定和記錄，及時排除障礙,共同實現(xiàn)績效計劃目標的過程。通過績效溝通，能夠增進員工對績效管理的了解，消除員工對績效管理的誤解和抵觸的情緒；使員工學會績效管理的操作技能，保證績效管理實施的有效性。在新考核體系推進的過程中，部門經理應跟進員工的計劃執(zhí)行過程，就績效問題與員工保持持續(xù)的溝通，并定期與員工一起就計劃執(zhí)行情況進行正式或非正式的回顧和溝通，幫助員工分析、解決計劃執(zhí)行中已經存在或潛在的問題。溝通時可采取兩種方式：一是正式方式：會議、書面報告、正式會談；二

54、是非正式方式：走動管理、開放式辦公、聚會。(3) 績效考核在績效考核階段，考核者要依據(jù)績效計劃階段所確立的標準和輔導階段收集的數(shù)據(jù)來對考核對象在考核期內的績效進行評估。考核者應當對員考核對象的績效進行公正的評價，尤其是對于績效差的部門或員工要敢于承擔起管理責任，給出正確的評價。針對公司的行業(yè)特性以及公司發(fā)展戰(zhàn)略，堅持定性考核與定量考核相結合，借鑒目標管理及平衡記分卡的一些重要思想，綜合使用多種績效考核的技術，形成適合公司自身的績效考核體系。主要分為部門考核和員工個人考核： 部門考核（i） 部門類型從公司目前的組織架構來看，銷售部、研發(fā)部、生產部這類的“業(yè)務部門”適合采用以業(yè)績?yōu)閷虻目冃Э己耍?/p>

55、進行月度、季度、年度考核。而財務部、綜合辦等“支持部門” 工作內容比較穩(wěn)定，指標設定和權重也會在一定時期年度內保持穩(wěn)定，月度和年度進行考核。（ii） 考核責任者對部門的考核由其分管副總進行。（iii） 考核時間 分管副總每月3日之前與部門經理進行績效溝通，對上月的績效進行評估及對設定下月的目標，每月5日將雙方確認簽字的部門考核表交至人力資源部。（iv） 考核內容本部門各項重點工作完成情況及成效作簡要總結，如因上級政策、外部環(huán)境等導致當月工作任務不能完成的，需附加書面說明。工作指標的設定盡量量化，定性指標的評價要有關鍵事件。（v） 考核結果反饋人力資源部根據(jù)部門考核表計算各項指標得分，得出績效考核結果，反饋給部門經理并負責解釋異議。 員工考核（i） 部門類型員工考核結果與各所屬部門的部門績效掛鉤，部門績效考核結果決定員工考核結果的權重，考核導向與部門考核導向一致。（ii） 考核責任者對員工的考核由其部門經理進行。（iii） 考