跨國(guó)公司在華并購(gòu)戰(zhàn)略解析

1、跨國(guó)公司在華并購(gòu)戰(zhàn)略解析摘要 : 近年來 , 跨國(guó)公司的在華并購(gòu)呈現(xiàn)出戰(zhàn)略化的態(tài)勢(shì)?？鐕?guó)公司在華并購(gòu)戰(zhàn)略得以成功實(shí)施既有我國(guó)政治經(jīng)濟(jì)體制改革和發(fā)展的客觀必然性, 也有我國(guó)和政府的主觀錯(cuò)誤導(dǎo)致的偶然性。為防范跨國(guó)公司在華并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn), 我國(guó)應(yīng)提高對(duì)跨國(guó)公司并購(gòu)的認(rèn)識(shí), 慎重選擇合資 / 合作伙伴 , 在合資 / 合作時(shí)構(gòu)建完善的學(xué)習(xí)機(jī)制 , 增強(qiáng)學(xué)習(xí)能力 , 并增強(qiáng)并購(gòu)戰(zhàn)略的管理能力。關(guān)鍵詞 : 跨國(guó)公司 ; 并購(gòu)戰(zhàn)略 ; 合資 ; 學(xué)習(xí)機(jī)制自 20 世紀(jì) 90 年代末以來 , 跨國(guó)公司在我國(guó)的并購(gòu)活動(dòng)就日漸增多 , 從種種跡象來看 , 近年來跨國(guó)公司在華并購(gòu)有著深遠(yuǎn)的國(guó)際背景 , 這一場(chǎng)并購(gòu)活動(dòng)

2、是一種戰(zhàn)略性行為。把握跨國(guó)公司在華并購(gòu)的戰(zhàn)略本質(zhì) , 是理解跨國(guó)公司在華并購(gòu)行為的重要基礎(chǔ)。一、跨國(guó)公司在華并購(gòu)的戰(zhàn)略本質(zhì)不同于以往的財(cái)務(wù)并購(gòu)或買殼并購(gòu) , 近年來跨國(guó)公司在華并購(gòu)的動(dòng)機(jī)不是為了實(shí)現(xiàn)投機(jī)性的收益 , 而是旨在通過并購(gòu)壟斷世界商品與投資市場(chǎng) , 搶占物質(zhì)技術(shù)及人力資源 , 促使全球經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的成功實(shí)施。 可以說 , 跨國(guó)公司的并購(gòu)動(dòng)機(jī)呈現(xiàn)出戰(zhàn)略化的態(tài)勢(shì)。以跨國(guó)公司新近對(duì)我國(guó)裝備制造業(yè)進(jìn)行的多例并購(gòu)為例,雖然到目前為止 , 跨國(guó)公司僅是分別對(duì)一些骨干的并購(gòu), 在國(guó)內(nèi)各種力量的影響下 , 尚未能夠?qū)崿F(xiàn)整體的戰(zhàn)略性、 系統(tǒng)化的并購(gòu) ( 即對(duì)國(guó)內(nèi)不同地區(qū)、 同一行業(yè)若干骨干的并購(gòu) ), 尚

3、未構(gòu)成對(duì)中國(guó)整個(gè)裝備制造業(yè)的關(guān)鍵行業(yè)、主要領(lǐng)域的威脅。但并購(gòu)有向系統(tǒng)化、高規(guī)格的戰(zhàn)略并購(gòu)方向發(fā)展的趨勢(shì) , 如美國(guó)卡特彼勒并購(gòu)山工機(jī)械后 , 謀求并購(gòu)廈工、 濰柴動(dòng)力、上柴等國(guó)內(nèi)工程機(jī)械行業(yè)的骨干 , 就反映出這樣的趨勢(shì)。二、 跨國(guó)公司在華并購(gòu)戰(zhàn)略的全面解析 ( 一) 并購(gòu)行業(yè)的特征近年來跨國(guó)公司在華并購(gòu)主要集中以下三大領(lǐng)域 : 一是電力等能源生產(chǎn)和供應(yīng)領(lǐng)域 ; 二是鋼鐵、化工原料等基礎(chǔ)材料工業(yè)領(lǐng)域 ; 三是啤酒、軟飲料、護(hù)膚品等消費(fèi)品生產(chǎn)領(lǐng)域。這些行業(yè)都具有以下共性。 (1) 這些行業(yè)都是外商投資相對(duì)成熟的行業(yè) , 并且外資在國(guó)內(nèi)已經(jīng)形成了一定生產(chǎn)規(guī)模和資本積累 , 如跨國(guó)并購(gòu)熱點(diǎn)行業(yè)之一的

4、輪胎業(yè) , 在最大的 59 家定點(diǎn)輪胎廠銷售額中 , 合資已占 1/3 左右。多年的在華投資經(jīng)歷使跨國(guó)公司熟悉和掌握了這些行業(yè)的運(yùn)作方式和國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)動(dòng)態(tài) , 增加了并購(gòu)的成功性。 (2) 這些行業(yè)都是已經(jīng)或正在取消限制且外資盼望已久的行業(yè)。 “十五”期間 , 隨著中國(guó)吸引外資產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整 , 外資加強(qiáng)了對(duì)第二產(chǎn)業(yè)、第三產(chǎn)業(yè)的投入。 (3) 并購(gòu)的行業(yè)具有潛在規(guī)模大 , 增長(zhǎng)潛力高的特征。近年來隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷增長(zhǎng) , 人們生活水平的逐漸上升 , 消費(fèi)品等行業(yè)的潛在規(guī)模和增長(zhǎng)潛力開始顯現(xiàn) , 從而帶動(dòng)能源和基礎(chǔ)材料產(chǎn)業(yè)需求的迅速攀升 , 使得這些行業(yè)的生產(chǎn)能力難以滿足市場(chǎng)需求。為了迅速占領(lǐng)市

5、場(chǎng), 跨國(guó)公司紛紛采用并購(gòu)的方式進(jìn)入中國(guó)或者擴(kuò)大投資。( 二) 并購(gòu)方式的特征近年來跨國(guó)公司在華并購(gòu)方式多樣化 , 但持股比例以控股為主。 總地來看 , 跨國(guó)公司在華的并購(gòu)方式有以下三種 : 第一 , 重組控股式收購(gòu) , 即通過參與國(guó)內(nèi)的重組 , 收購(gòu)其 50%以上的股權(quán) , 以達(dá)到控制經(jīng)營(yíng)管理的目的。 如 20XX年 3 月, 我國(guó)輪胎行業(yè)龍頭輪胎橡膠與世界上最大的輪胎生產(chǎn)米其林組建合資公司, 米其林控股 70%,合資公司斥資億美元反向收購(gòu)輪胎橡膠核心業(yè)務(wù)和資產(chǎn)。 第二 , 增資控股式收購(gòu) , 即在原有中外合資的基礎(chǔ)上 , 由外商增資擴(kuò)股 , 中方不參加增資 , 相應(yīng)降低所持股份 , 從而使

6、外商由參股變成控股。如 1994 年 4 月, 大連電機(jī)廠與新加坡的威斯特電機(jī)公司合資組建威斯特 ( 大連 ) 電機(jī)有限公司。 20XX年 4 月 , 威斯特公司進(jìn)一步并購(gòu)了大連電機(jī)廠持有的中方全部股份。 第三 , 股票認(rèn)購(gòu)式收購(gòu) , 即外商對(duì)那些同時(shí)上市發(fā)行 A 股和 B 股或 H 股的公司 , 通過協(xié)議收購(gòu)不流通的法人股或大量增持 B 股或 H 股的方式 , 達(dá)到參股或控股的目的。如北京旅行車股份有限公司與日本五十鈴汽車公司和伊藤忠商事株式會(huì)社簽署了合作經(jīng)營(yíng)協(xié)議 , 五十鈴、伊藤忠聯(lián)合以協(xié)議購(gòu)買方式 , 一次性購(gòu)買北旅公司不上市流通的法人股 4 002 萬股 , 占北旅總股本的 25%,成

7、為北旅最大股東。 ( 三) 被并購(gòu)的特征被并購(gòu)一般在國(guó)內(nèi)已有多年的發(fā)展的國(guó)有或國(guó)有控股, 擁有知名度較高的品牌 , 健全的市場(chǎng)銷售絡(luò) , 較先進(jìn)的技術(shù) , 但是由于管理體制不完善 , 歷史包袱重等原因已經(jīng)陷入經(jīng)營(yíng)困境 , 被迫整體出售或轉(zhuǎn)讓部分優(yōu)質(zhì)資產(chǎn) , 如: 大連電機(jī)廠、佳木斯聯(lián)合收割機(jī)廠、 西北軸承、 沈陽鑿巖機(jī)械公司等都是行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者或挑戰(zhàn)者 , 但由于種種原因陷入了資金周轉(zhuǎn)不靈 , 市場(chǎng)銷量萎縮 , 經(jīng)營(yíng)難以為繼的局面 , 為了盤活國(guó)有資產(chǎn) , 解決部分職工就業(yè) , 被迫整體出售或轉(zhuǎn)讓部分優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)與跨國(guó)公司合資。 或者是出于促進(jìn)技術(shù)和管理進(jìn)步的需要主動(dòng)尋求外商投資。( 四) 并購(gòu)路線

8、的特征近年來 , 跨國(guó)公司在華并購(gòu)的路線非常明顯, 它們往往先選擇建立中外合資 , 進(jìn)而外方控股 , 最后通過外資并購(gòu) , 轉(zhuǎn)為外商獨(dú)資。一些跨國(guó)公司甚至在建立合資時(shí)就謀求控股地位。 比如 : 德國(guó)依納公司并購(gòu)西北軸承 , 最初成立合資富安捷鐵路軸承 ( 寧夏 ) 有限公司時(shí) , 德方取得了控股權(quán)。然后 , 在中外合資經(jīng)營(yíng)過程中 ,外方往往控制的營(yíng)銷渠道 , 實(shí)行“高進(jìn)低出”的策略 , 轉(zhuǎn)移利潤(rùn) , 或者不愿投入新技術(shù) , 與中方矛盾重重 , 造成事實(shí)上的虧損局面 , 迫使中方把股權(quán)轉(zhuǎn)讓給外方 , 外方并購(gòu)中方股份 , 實(shí)現(xiàn)獨(dú)資化的愿望。富安捷鐵路軸承 ( 寧夏 ) 有限公司、威斯特 ( 大連

9、 ) 電機(jī)有限公司、大連伯頓電機(jī)有限公司等合資 , 都是這樣先后由外商并購(gòu)中方的股份轉(zhuǎn)變成了外商獨(dú)資。三、 跨國(guó)公司在華并購(gòu)戰(zhàn)略得以成功實(shí)施的原因解析跨國(guó)公司在華并購(gòu)具有明顯的戰(zhàn)略性, 但為什么跨國(guó)公司的在華并購(gòu)戰(zhàn)略能得以成功實(shí)施呢?這其中既有我國(guó)政治經(jīng)濟(jì)體制改革和發(fā)展的客觀必然性,也有我國(guó)和政府的主觀錯(cuò)誤導(dǎo)致的偶然性。( 一) 跨國(guó)公司在華并購(gòu)戰(zhàn)略成功得以實(shí)施的客觀必然性1. 國(guó)有改革為跨國(guó)公司的在華并購(gòu)戰(zhàn)略提供了大量機(jī)會(huì)國(guó)有改革對(duì)國(guó)外資金產(chǎn)生大量需求。我國(guó)現(xiàn)有國(guó)有近40 萬家 , 這些中的很多都需要改制或重組, 在改制或重組過程中存在三方面的資金缺口: 一是社保資金缺口 ; 二是國(guó)有歸還銀

10、行不良貸款的資金缺口 , 據(jù)統(tǒng)計(jì) , 全國(guó)國(guó)有的債務(wù)有 5 萬億人民幣 ; 三是競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)中國(guó)有資產(chǎn)出售的資金缺口。彌補(bǔ)這些資金缺口的方式無非是三種 : 國(guó)家財(cái)政 , 吸收內(nèi)資和吸收外資 , 國(guó)家財(cái)政已不可能再為國(guó)有改革提供巨額資金 , 吸收內(nèi)資因?yàn)閲?guó)內(nèi)非國(guó)有投資主體投資能力和投資意愿的缺乏而不可能大規(guī)模實(shí)施 , 這就為跨國(guó)公司并購(gòu)我國(guó)國(guó)有提供了機(jī)會(huì)。2. 從合資 / 合作模式向獨(dú)資模式轉(zhuǎn)化是經(jīng)濟(jì)改革和發(fā)展的必然合資 / 合作和獨(dú)資是跨國(guó)公司國(guó)際化的兩種進(jìn)入模式。 由于跨國(guó)公司初步進(jìn)入東道國(guó)時(shí)對(duì)東道國(guó)的政策、文化、市場(chǎng)等環(huán)境的陌生 , 加之東道國(guó)政府的一些進(jìn)入壁壘 , 使得獨(dú)資的風(fēng)險(xiǎn)要高于合資

11、 / 合作。但是 , 隨著東道國(guó)環(huán)境的變遷引致的區(qū)位優(yōu)勢(shì)的增強(qiáng) , 跨國(guó)公司通過學(xué)習(xí)獲取經(jīng)驗(yàn)的增加 , 以及跨國(guó)公司強(qiáng)化所有權(quán)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)的增強(qiáng) , 合資 / 合作模式和獨(dú)資模式的風(fēng)險(xiǎn)收益發(fā)生了逆轉(zhuǎn) , 從而使得獨(dú)資逐漸取代合資 / 合作 , 取代的方式多種多樣 , 并購(gòu)就是最主要的一種。就我國(guó)來看 , 以下三方面原因逆轉(zhuǎn)了跨國(guó)公司在華的合資 / 合作模式和獨(dú)資模式風(fēng)險(xiǎn)收益 , 推動(dòng)了跨國(guó)公司在華并購(gòu)戰(zhàn)略的成功實(shí)施。 第一 , 多年來中國(guó)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展 , 使得中國(guó)在世界經(jīng)濟(jì)中的重要性日益凸顯 , 世界上最大的潛在市場(chǎng)正在逐步走向成熟 , 中國(guó)市場(chǎng)在跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略中的地位日益凸顯 , 從而增

12、加了跨國(guó)公司采取獨(dú)資模式的收益。第二 , 加入 WTO后, 中國(guó)一些行業(yè)逐漸開放 , 降低了跨國(guó)公司并購(gòu)中國(guó)的進(jìn)入壁壘 , 從而逆轉(zhuǎn)了跨國(guó)公司合資和獨(dú)資的風(fēng)險(xiǎn)收益對(duì)比。第三 , 跨國(guó)公司在中國(guó)經(jīng)營(yíng)一段時(shí)間后, 逐漸了解了中國(guó)和中國(guó)市場(chǎng), 這些經(jīng)驗(yàn)降低了獨(dú)資的風(fēng)險(xiǎn)。( 二) 跨國(guó)公司在華并購(gòu)戰(zhàn)略成功得以實(shí)施的主觀偶然性1. 我國(guó)合資 / 合作戰(zhàn)略的失敗跨國(guó)公司從合資 / 合作 , 到控股 , 再到獨(dú)資的戰(zhàn)略路線得以成功的重要原因是我國(guó)合資 / 合作戰(zhàn)略的失敗。第一 , 我國(guó)對(duì)合資 / 合作的復(fù)雜性認(rèn)識(shí)不足。合資 / 合作是一個(gè)涉及多種文化、 多個(gè)、多種戰(zhàn)略的復(fù)雜問題。 要實(shí)現(xiàn)合資 / 合作的戰(zhàn)略

13、初衷 , 合資 / 合作雙方不得不妥善處理諸如文化的沖突、收益的分配與處置、技術(shù)的學(xué)習(xí)與保護(hù)等問題。 但我國(guó)對(duì)合資 / 合作的復(fù)雜性往往認(rèn)識(shí)不夠 , 更多地是注意到合資 / 合作帶來的可能收益 , 忽視了合資 / 合作的風(fēng)險(xiǎn) , 結(jié)果或者對(duì)經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)的一些沖突處理不佳 , 影響了合資 / 合作的正常經(jīng)營(yíng) , 或者是對(duì)外方的機(jī)會(huì)主義行為準(zhǔn)備不足 , 最后被迫參與并購(gòu)。第二 , 合資 / 合作伙伴選擇失當(dāng)。我國(guó)選擇合作伙伴時(shí)往往過分看重跨國(guó)公司的規(guī)模大小、技術(shù)和管理的先進(jìn)程度 , 而忽視了外方的合資初衷 , 忽視了雙方之間在文化的適合、能力和資源的互補(bǔ)以及在合資 / 合作中的地位等諸多問題。這使得

14、一些跨國(guó)公司不僅以低廉的成本進(jìn)入了中國(guó)市場(chǎng) , 并且在合資 / 合作中占據(jù)主導(dǎo)地位 ,為其進(jìn)一步并購(gòu)我國(guó)提供了可乘之機(jī)。第三 , 合資 / 合作過程中學(xué)習(xí)機(jī)制失效。 學(xué)習(xí)跨國(guó)公司的先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)是我國(guó)與跨國(guó)公司組建合資 / 合作的主要?jiǎng)右?, 但是我國(guó)在合資 / 合作過程中往往沒有建立一套完善的學(xué)習(xí)機(jī)制。學(xué)習(xí)機(jī)制的失效導(dǎo)致我國(guó)合資 / 合作的結(jié)果是失去了市場(chǎng), 卻沒有學(xué)到技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)。2. 我國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略的失敗這表現(xiàn)在以下兩方面 : 第一 , 參加跨國(guó)并購(gòu)的目標(biāo)模糊和談判失策。我國(guó)一些在參加跨國(guó)并購(gòu)時(shí) , 僅有良好的愿望 , 卻缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)和有效的談判路線設(shè)計(jì) , 急于重組資產(chǎn) , 饑不

15、擇食 , 優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)被跨國(guó)公司并購(gòu) , 劣質(zhì)資產(chǎn)、債務(wù)、冗員包袱等卻留給了中方的母公司。 而優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)與跨國(guó)公司合資時(shí)又沒有把握較好的商業(yè)談判條件和模式 , 又輕易放棄合資的控股權(quán) , 公司母公司失去了核心競(jìng)爭(zhēng)能力 , 失去了原有的技術(shù)、品牌和市場(chǎng) , 未來的技術(shù)路線和技術(shù)研發(fā)都取決于跨國(guó)公司的戰(zhàn)略安排。第二 , 對(duì)外國(guó)并購(gòu)?fù)顿Y者選擇失當(dāng)。外國(guó)并購(gòu)?fù)顿Y者的類型不同 , 決定著并購(gòu)效果的不同。比如說 : 凱雷是典型的財(cái)務(wù)投資者 , 它具有較強(qiáng)的資本運(yùn)作能力。這樣的跨國(guó)財(cái)團(tuán)憑借強(qiáng)大的資金實(shí)力 , 可以輕易調(diào)動(dòng)巨額資金 , 控股、收購(gòu)我國(guó) , 然后對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行整合、 包裝 , 再拿到國(guó)外或國(guó)內(nèi)的資本市場(chǎng)進(jìn)

16、行套現(xiàn) , 賺取高額利潤(rùn)。我國(guó)引進(jìn)這種投資者 , 雖然可以避免在技術(shù)、生產(chǎn)上被控制 ,暫時(shí)獲得資金支持 , 卻無法獲得制造技術(shù)和生產(chǎn)、 營(yíng)銷知識(shí) , 無助于技術(shù)和管理水平提高 , 甚至喪失長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的基礎(chǔ)。 而我國(guó)很多在參與并購(gòu)時(shí) , 都沒有認(rèn)真評(píng)估和權(quán)衡引進(jìn)不同的外商投資者所帶來的利益和影響 , 盲目參加跨國(guó)并購(gòu) , 結(jié)果導(dǎo)致事與愿違。四、中國(guó)應(yīng)對(duì)跨國(guó)公司在華并購(gòu)戰(zhàn)略的對(duì)策( 一) 提高對(duì)跨國(guó)公司并購(gòu)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)第一 , 認(rèn)清跨國(guó)公司在華并購(gòu)的戰(zhàn)略本質(zhì)?？鐕?guó)公司在華并購(gòu)已不僅僅是獲取市場(chǎng) , 而是謀求行業(yè)壟斷和全球供應(yīng)鏈一體化。第二, 全面認(rèn)識(shí)合資 / 合作的風(fēng)險(xiǎn) , 認(rèn)識(shí)并購(gòu)的利弊得失 , 提

17、高風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)。合資/ 合作和并購(gòu)都具有雙刃劍效應(yīng) , 在合資 / 合作與并購(gòu)過程中要全面評(píng)估失去市場(chǎng)、品牌和核心技術(shù)的風(fēng)險(xiǎn),并提高風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí) , 從組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、專利保護(hù)等諸方面采取有效措施防范風(fēng)險(xiǎn)。第三 , 認(rèn)識(shí)到保持品牌和核心技術(shù)對(duì)于持續(xù)發(fā)展的重要性。品牌和核心技術(shù)是核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵來源, 失去品牌和核心技術(shù)必將降低與跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)與合作的討價(jià)還價(jià)能力 , 最終淪為擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)公司的配套供應(yīng)廠商。( 二) 慎重選擇合資 / 合作伙伴在選擇外資合資伙伴時(shí) , 我國(guó)要克服盲目心理 , 深入了解分析外方的戰(zhàn)略意圖 , 最終判斷外資合資的目的僅僅是將合資并購(gòu)當(dāng)成進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)初期的一個(gè)策略

18、 , 以期繞開行業(yè)管制 , 還是為了與我國(guó)進(jìn)行長(zhǎng)期商業(yè)合作。 如果外方是為了長(zhǎng)期商業(yè)合作 , 那么 , 我國(guó)還要明確自己的切實(shí)需求 , 保持自己獨(dú)有的資源和優(yōu)勢(shì) , 從切實(shí)需求和雙方優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的契合點(diǎn) , 慎重選擇合資 / 合作伙伴。( 三) 在合資 / 合作時(shí)構(gòu)建完善的學(xué)習(xí)機(jī)制, 增強(qiáng)學(xué)習(xí)能力在合資 / 合作過程中 , 我國(guó)要構(gòu)建完善的學(xué)習(xí)機(jī)制 , 增強(qiáng)學(xué)習(xí)能力。第一 , 在合資前明確學(xué)習(xí)目標(biāo)和計(jì)劃 ; 第二 , 建立正式的學(xué)習(xí)組織和制度 , 對(duì)各自母體與有關(guān)的資源能力的改進(jìn)進(jìn)行交流 , 尤其要重點(diǎn)強(qiáng)化對(duì)戰(zhàn)略資源如核心技術(shù)、管理流程等的學(xué)習(xí) ; 第三 , 選派高素質(zhì)人員擔(dān)任中方管理骨干與技術(shù)骨干 , 提升學(xué)習(xí)中的吸收能力 ; 第四 , 將激勵(lì)制度、考核制度與學(xué)習(xí)起來 , 有效的激勵(lì)機(jī)制有助于中方人員挖掘?qū)W習(xí)潛能 , 提升學(xué)習(xí)的主動(dòng)性 ; 第四 , 分階段讓渡股權(quán)與控制權(quán)以延長(zhǎng)學(xué)習(xí)時(shí)間。知識(shí)的默會(huì)性使得我國(guó)在短期內(nèi)難以完全學(xué)習(xí)到外方的技術(shù)和能力,因此 , 我國(guó)應(yīng)盡可能拉長(zhǎng)學(xué)習(xí)時(shí)間, 占有或模仿外方的技術(shù)和能力, 通過分階段讓渡股權(quán)換取技術(shù)資源 , 獲取管理資源與市場(chǎng)資源。( 四) 增強(qiáng)并購(gòu)戰(zhàn)略的管理能力第一 , 增強(qiáng)制定合理并購(gòu)戰(zhàn)略的能力。在并購(gòu)時(shí), 我國(guó)應(yīng)有明確的并購(gòu)目標(biāo)和并購(gòu)策略。作為骨干 , 要研究自身所處的市場(chǎng)地位, 確認(rèn)是否需要參加跨國(guó)并購(gòu); 如果必須通過資產(chǎn)重組擺脫