現(xiàn)代績效考核方法在基層供電企業(yè)中的應(yīng)用研究

1、    現(xiàn)代績效考核方法在基層供電企業(yè)中的應(yīng)用研究    侯文麗摘要：本文在對績效考核理論綜述的基礎(chǔ)上，結(jié)合基層供電企業(yè)的實際，對現(xiàn)有的績效考核方法進行改進。以主基二元考核法改進關(guān)鍵績效指標考核方法，選擇平衡計分卡這一有效工具確定關(guān)鍵績效考核指標并逐層傳遞，突出績效考核的激勵和導(dǎo)向作用。關(guān)鍵詞：供電企業(yè)；績效考核；考核指標；考核體系一、績效考核理論綜述（一）績效考核與績效管理績效（performance）在英文中的解釋是“執(zhí)行、履行、表現(xiàn)、成績”。但是從管理學(xué)的角度看，是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織

2、績效兩個方面。績效從縱向分類，包括組織績效、團隊績效和員工績效三個層次。對組織而言，績效就是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面的完成情況；對員工而言，績效是考核者對自己工作狀況的評價。員工的績效是根本，是團隊績效和組織績效的基礎(chǔ)?？冃Э己耸菍T工一段時間的工作結(jié)果、績效目標進行考核、評價，是對這段時間工作的總結(jié)，同時考核結(jié)果可以為相關(guān)人事決策（晉升、解雇、加薪、獎懲等）提供依據(jù)。（一）績效考核方法績效考核的方法很多，各有側(cè)重，也各有優(yōu)缺點，績效考核的方法直接影響績效計劃的成效和考核結(jié)果的正確與否。開展績效考核要特別注重考核方法，首先需要了解各種考核方法的內(nèi)容特點，然后才能根據(jù)績效考核本身及所要達到的

3、目的來選擇最佳的考核方法。系統(tǒng)的績效考核方法包括關(guān)鍵績效指標法（kpi）、平衡計分卡（bsc）、目標管理與標桿超越。關(guān)鍵績效指標，是通過對組織內(nèi)部流程的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、提取、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標。關(guān)鍵績效指標法，是把企業(yè)戰(zhàn)略目標分解為工作和行為目標的工具。平衡計分卡是一種系統(tǒng)的績效考核技術(shù)，平衡計分卡最突出的特點是：將企業(yè)的遠景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績效評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標和評價指標，以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理的有機結(jié)合。目標管理法是眾多國內(nèi)外企業(yè)進行績效考核的最常見的方法之一。之所以能得以推廣，一方面在于這種做法是與人們的價值觀

4、和處事方法相一致的；另一方面還在于它能更好地把個人目標和組織目標有機結(jié)合起來，達到一致。目標管理是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標，由此決定上、下級的責(zé)任和分目標，并把這些目標作為組織績效考核和考核每個部門和個人績效產(chǎn)出對組織貢獻的標準。二、績效考核現(xiàn)狀及存在問題分析（一）基層供電企業(yè)績效考核現(xiàn)狀在基層供電企業(yè)中普遍采用的方法是根據(jù)上級單位的績效考核指標結(jié)合本企業(yè)內(nèi)各部室、各班組的職責(zé)分工制訂考核細則，成立績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組（委員會），負責(zé)對一段時間內(nèi)各部室、班組的工作質(zhì)量進行考核。在考核辦法中首先明確工作崗位對應(yīng)績效工資系數(shù)，然后按員工崗

5、位職責(zé)及班組的崗位職責(zé)確定績效考核指標，按完成工作質(zhì)量進行考核打分。在實際操作過程中有采用考核委員會考核檢查為主、自查、互查相結(jié)合等方式，力求考核結(jié)果能客觀公正反映出實際績效水平。如抄表班的績效考核指標包括實抄率、電費回收率、差錯率、線損率等，電費回收率按完成的百分比數(shù)據(jù)決定得到的考核分數(shù)。（二）基層供電企業(yè)績效考核存在問題分析基層供電企業(yè)作為基層單位一方面要完成地市供電局下達各項業(yè)績指標，另一方面要將組織的績效指標轉(zhuǎn)化為員工個人的績效指標，激勵員工為完成組織的績效而努力。在具體進行績效考核時主要以班組和員工層而的考核體系為主，績效指標要以崗位職責(zé)為依據(jù)建立，因此在指標設(shè)立方面出現(xiàn)指標分解不夠

6、，沒有將績效考核指標與公司戰(zhàn)略目標密切聯(lián)系起來的問題，還存在組織的績效指標對應(yīng)到具體某個員工但員工個人又很難消化和完成。在具體考核方法上，簡單按指標完成情況進行打分很難客觀反映出員工的實際績效水平。因此考核結(jié)果有局限，績效考核的激勵作用和導(dǎo)向作用發(fā)揮不明顯。三、績效考核方法及指標設(shè)計的改進（一）采用主基二元考核法主基二元考核法的思想就是將績效考核設(shè)計成兩部分：第一部分是主要績效，要求員工不斷提高，因為它是顯現(xiàn)員工績效的重要部分即重點工作，員工做得越好，績效考核分越高；第二部分是基礎(chǔ)績效，要求在一個范圍之內(nèi)，這些方面的表現(xiàn)、成果，落在這個范圍之內(nèi)，既不加分也減分，落在這個范圍之外，就要加分減分了

7、。在以往對員工的績效考核實踐過程中，經(jīng)常采用的方法是將需要對相應(yīng)崗位人員進行考核的內(nèi)容合并在一起，而對其中的考核項目或內(nèi)容往往沒有合理區(qū)分。輕重緩急和權(quán)重比例等，這樣的考核方式容易使被考核對象經(jīng)常面對“眉毛胡子一把抓”的局面，而對崗位少數(shù)重要性或關(guān)鍵性指標的突出作用卻不夠明顯，容易造成責(zé)任者避重就輕回避問題等。主基二元考核法的基本原理可以為基層供電企業(yè)如何有效實施并深化員工績效管理提供新的思路，通過引入主基二元法建立并逐步完善員工績效考核系統(tǒng)，并且使之成為供電企業(yè)組織績效與員工績效兩大考核體系的有效銜接，進一步深化和完善公司績效管理。員工的績效考核指標是根據(jù)不同崗位及其相對應(yīng)的責(zé)任書、工作目標

8、以及崗位職責(zé)來設(shè)定的。所以，可以將員工的績效考核指標分為主要績效指標和基礎(chǔ)指標兩部分，主要績效指標包含顯性業(yè)績（崗位關(guān)鍵績效指標，重要工作目標和主要崗位職責(zé)等）、短板要求（影響績效的主要環(huán)節(jié)）和臨時任務(wù)等，基礎(chǔ)指標，包括具體的基礎(chǔ)工作、進行具體工作的組織管理、工作者的工作技能和工作態(tài)度，主要考察崗位任職者完成工作的總體質(zhì)量、效率、態(tài)度、合作精神等，需要結(jié)合各崗位的具體職責(zé)和階段性崗位工作要求進行綜合評估。利用主要績效和基礎(chǔ)績效的疊加，合理拉開優(yōu)秀績效者與后來績效者考核分的差距，以此衡量不同對象的績效。（二）采用平衡計分卡確定績效考核指標從國內(nèi)電網(wǎng)企業(yè)業(yè)績考核的發(fā)展趨勢來看考核體系強調(diào)全面性，不

9、再以財務(wù)指標為主，而是增加了諸多非財務(wù)指標?？己艘膊粌H著眼于對組織和經(jīng)營者的考核，同時延伸到員工，力求通過考核最終使員工與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)介起來。采用平衡計分卡可以把組織的績效分解傳遞轉(zhuǎn)化為員工個人的績效指標，一項組織的績效指標可以轉(zhuǎn)化分解成多個不同崗位的員工的績效目標。根據(jù)工作標準工作流程注重對績效指標進行充分的雙向溝通和討論并與員工個人目標結(jié)合起來，將業(yè)績考核結(jié)果與管理者以及普通員工的未來發(fā)展緊密結(jié)合。四、結(jié)論一個完善而有效的績效考核方法應(yīng)該是管理組織和員工績效的綜合方法?？冃Э己俗鳛橐粋€有效的管理工具其更重要的意義在于為企業(yè)提供了一個促進工作改進和業(yè)績提高的信號，而實施過程是一個不斷完善的過程，各基層供電企業(yè)的實際情況以及企業(yè)員工的整體素養(yǎng)決定了必須選擇循序漸進的推進方式。在績效考核中通過強化過程管理以有效監(jiān)控績效形成過程，同時又輔助于標桿管理等注重持續(xù)改進的管理手段，這樣的一個注重循序漸進的績效考核總體策劃與實施方案，將為基層供電企業(yè)有效并穩(wěn)妥地導(dǎo)入和推進績效考核提供參考。參考文獻：1 林曉菲. 基于戰(zhàn)略人力資源管理的績效管理戰(zhàn)略研究j. 中外企業(yè)家