合理利用資源正確選擇競爭策略

1、Word文檔合理利用資源正確選擇競爭策略 資源是核心競爭力的基礎(chǔ)，依據(jù)資源可以推斷出企業(yè)的核心競爭力，然后才能定出競爭策略和明顯優(yōu)勢，由于企業(yè)資源是有限的，必需集中、有效和彈性地利用。第一，資源要集中在主打產(chǎn)品里；其次，市場要有效地區(qū)割；第三，依據(jù)實(shí)際狀況敏捷應(yīng)對。 資源的集中利用 企業(yè)資源是有限的。國內(nèi)許多名噪一時(shí)的富豪，現(xiàn)況都不太好，1994年在中國20大民企富豪里排行第4名的牟其中；1999年中國大陸首富排行第5名的吳秉新和2021年位居第三的楊榮；最近都出了點(diǎn)問題?！皠?chuàng)業(yè)簡單守業(yè)難”，要進(jìn)世界100強(qiáng)、500強(qiáng)或許不很困難，但要能夠保持很長時(shí)間，或者不被淘汰出局，也許不太簡單。這些人從

2、成名到失敗都特別快。他們當(dāng)時(shí)手上也許都有過資源，但有時(shí)資源特別分散，資源分散就不能集中利用，所以很可能是在這一點(diǎn)上除了問題。 美國500強(qiáng)企業(yè)的前10名里有兩家分別是石油公司、汽車公司，另外有零售公司、金融公司、技術(shù)公司，還有通用一家多元化進(jìn)展的企業(yè)。全美國十大企業(yè)中就只有通用這么一家是多元化進(jìn)展的企業(yè)?？梢姡ㄓ玫膭倮皇嵌嘣淖饔?，通用電氣不是多元化的借口。要做好企業(yè)首先應(yīng)做一個(gè)一句話就能說得清晰的企業(yè)，假如一句話說不清晰，這家企業(yè)就有點(diǎn)兒問題了，就表示多元化進(jìn)展得太夸張。 海爾電腦和手機(jī)除了沒有把握它的核心競爭力和核心技術(shù)以外，最重要的是它的物流市場也沒有完全打開，不管怎么講，這兩個(gè)產(chǎn)

3、品可以稱之為是做是不太勝利。海爾最近又預(yù)備做金融、證券、銀行，這樣的多元化進(jìn)展應(yīng)了那句話：美國通用并不是多元化的借口。世界上像通用這樣的多元化企業(yè)其實(shí)并不多，能夠開發(fā)得特別勝利，的確屈指可數(shù)。中國的企業(yè)都可以把資源這樣發(fā)散來擴(kuò)充每一個(gè)產(chǎn)品線嗎？這實(shí)在值得懷疑。 資源的彈性利用 資源的集中利用是集中于主力產(chǎn)品；有效利用是要有效地區(qū)割。那么，彈性利用指的是資源是有限的，一切人力、物力、財(cái)力都要視狀況而定，什么地方應(yīng)多分一點(diǎn)兒，什么地方應(yīng)少分一點(diǎn)兒，要視狀況而定。 市場競爭策略的選擇 一家企業(yè)的優(yōu)勢就是主打產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，也就是說，應(yīng)把用自己的拳頭產(chǎn)品去和別人競爭，自己的優(yōu)勢在什么地方，那些地方與別

4、的企業(yè)相比相對突出。既然是主打，優(yōu)勢在哪里？ 依據(jù)營銷專家們的調(diào)查，新產(chǎn)品推出來以后會失敗的兩個(gè)主要緣由是：市場分析不足，占32%；產(chǎn)品缺失，占23%，合起來正好是55%，占一半以上。新產(chǎn)品失敗的兩處致命傷是：沒有很好地分析市場；產(chǎn)品本身有問題。所以拿一些有問題的產(chǎn)品，再加上對市場不了解，就注定了最終要失敗。 那么，應(yīng)如何設(shè)計(jì)產(chǎn)品，使它具備很強(qiáng)的競爭力量呢？要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)則必需做到以下兩點(diǎn)：要差異化；成本事導(dǎo)。 行銷學(xué)上有一個(gè)概念：自己的產(chǎn)品跟別人的產(chǎn)品假如完全一樣，顧客說不一樣，那么肯定一個(gè)勝利而另一個(gè)失敗。自己的產(chǎn)品跟別人明明不一樣，顧客說一樣，那就是輸了。差異是顧客打算的，一旦被競爭者仿

5、照就失去了競爭力，產(chǎn)品價(jià)格就沒有優(yōu)勢了。 什么叫成本事導(dǎo)？就是想盡方法把成本降低，把價(jià)格降低。哪怕產(chǎn)品的品質(zhì)及它的功能和一般的看起來差不多，但是有誰能夠比自己做得更廉價(jià)呢？在這種狀況下可以稱之為成本事導(dǎo)。在成本事導(dǎo)里也有一句話：一旦丟失了成本事導(dǎo)的地位，那很快也隨之就失去了產(chǎn)品的優(yōu)勢。 差異化競爭 星巴克里面都知道不廉價(jià)，但是由于差異的緣由，照樣備受人們青睞。要享受它的第三空間，就只好忍受差異帶來的高價(jià)。中國的麥當(dāng)勞也是一樣，幾乎每天人滿為患，緣由也是差異化，都認(rèn)為那是美國文化。等到人們認(rèn)為美國文化無所謂的時(shí)候，麥當(dāng)勞確定會降價(jià)始終降到一般中國人可以接受的水準(zhǔn)。 有兩個(gè)因素可能會使企業(yè)的競爭優(yōu)

6、勢減弱：企業(yè)的產(chǎn)品只要被別人仿照得維妙維肖，那企業(yè)就失去了競爭優(yōu)勢；企業(yè)的成本假如被別人追上，或是別人的成本比企業(yè)還廉價(jià)，那企業(yè)就失去了競爭優(yōu)勢。 競爭是很激烈的，要說出自己產(chǎn)品跟別人有差異，真的很難。由于這應(yīng)當(dāng)消費(fèi)者自己親自感受，他若能感受出來，那就勝利了。永久記住差異是由消費(fèi)者打算的。 低成本競爭 競爭策略要反映在兩件事情上：產(chǎn)品特色；價(jià)格優(yōu)勢。世界有兩家最大的飛機(jī)制造公司：一個(gè)是美國的波音，另一個(gè)是歐洲的“空中客車”，“空客”是后起之秀，它能與美國波音抗衡，靠的是什么？技術(shù)方面？不會。波音肯定把空客的飛機(jī)分析過了，空客所擁有的技術(shù)波音全部都把握了，在技術(shù)上都差不多時(shí)，剩下的就只有成本了。 總之，競爭優(yōu)勢應(yīng)分成哪幾塊？正確答案是分四個(gè)象限：產(chǎn)品是現(xiàn)在的，市場是目前的，叫做現(xiàn)有商品應(yīng)付現(xiàn)有市場，企業(yè)要進(jìn)展的策略就只有不斷地滲透，可稱為滲透策略；產(chǎn)品是現(xiàn)成的，市場是新的，就是不斷地開發(fā)新市場，稱為用現(xiàn)有產(chǎn)品應(yīng)付新市場；產(chǎn)品是新的，市場是現(xiàn)在的，那叫開發(fā)產(chǎn)品線