聯(lián)華超市案例分析

1、聯(lián)華超市案例分析第一部分企業(yè)的發(fā)展歷程及兩個發(fā)展階段企業(yè)發(fā)展歷程概述：上海聯(lián)華超市有限公司初創(chuàng)與1991年5月。1991年至1995期間，公司主要通過合資控股的形式擴大規(guī)模，另外在行業(yè)內(nèi)擴展服務(wù)功能，將彩擴、洗染等服務(wù)項目引進超市。在此期間，公司主要通過銀行貸款及政府貼息方式建立門店，走負債經(jīng)營的發(fā)展道路，這一階段的經(jīng)營業(yè)務(wù)主要集中在日常生活必需品上。1996年開始，公司經(jīng)過2年的調(diào)整階段，期間通過資本投資，建立控股合資子公司，在原先直營店的基礎(chǔ)上不斷向其他空間擴張。繼將上海幾家大型超市納入旗下后，又并購了排名位于前二十位的永昌超市。1997年，聯(lián)華超市實行改制，正式組建了聯(lián)華超市有限公司，并

2、大量引進外資，與境外大型超市財團合作。1998年公司進入高速擴張時期。該時期公司通過多渠道融資，多方式擴張，在中國21個省份發(fā)展自己的門店。在此期間公司不僅實現(xiàn)了規(guī)模的高速擴張，經(jīng)營業(yè)務(wù)也向多元化方向發(fā)延伸。除了傳統(tǒng)的超市業(yè)務(wù)外，還發(fā)展了集生產(chǎn)、加工、銷售與一體的生鮮業(yè)務(wù)生產(chǎn)線、物流配送和電子商務(wù)等。根據(jù)企業(yè)主要戰(zhàn)略的不同我將企業(yè)的發(fā)展過程分為如下兩個階段：階段一：1991年1997年。階段二：1998年至今。第二部分案例中企業(yè)主要的內(nèi)、外部條件的變化以及這兩個階段所采用的戰(zhàn)略企業(yè)主要的內(nèi)、外部條件的變化：第一階段的內(nèi)部條件變化：最初是以銀行貸款及政府貼息方式發(fā)展，走負債經(jīng)營的發(fā)展道路。通過資

3、本投資，建立控股合資子公司，并大量吸收外資。發(fā)展單一超市業(yè)務(wù)。在此期間，公司內(nèi)部管理能力相對較強。第一階段外部條件變化：在此期間政府大力支持，外資超市尚未大量向國內(nèi)涌入，市場競爭較少。第二階段內(nèi)部條件變化：通過改組上市的方式吸收資金，并且發(fā)展多元化業(yè)務(wù)。此時，公司的管理體制已近落后于先進的外來入侵者。第一階段外部條件變化：大量外資超市進入我國，刮分國內(nèi)超市行業(yè)。第一個發(fā)展階段：1991年至1997年。在此期間公司采用的是一體化戰(zhàn)略。很明顯，1991年至1995年期間公司剛剛起步，處于負債經(jīng)營階段，公司還只有能力一心發(fā)展她的主營業(yè)務(wù)，也就是超市本身。然而經(jīng)過三年的發(fā)展，公司從7家門店發(fā)展成為擁有

4、41家門店，銷售額達1.98億的企業(yè)，此時公司又能進行一體化戰(zhàn)略中的橫向一體化。從案例中我們不難看出，在1996年期間公司通過資本投資，建立控股合資子公司，在原先直營店的基礎(chǔ)上不斷向其他空間擴張。繼將上海陜北超市、新新超市、宏良便利、百家便利等門店納入旗下后，又并購了排名位于前二十位的永昌超市，很明顯公司在進行橫向一體化戰(zhàn)略，即在中國境能擴大自己的營業(yè)網(wǎng)點，使之遍布全國。再者，1995至1996年期間，公司把大部分的資金投入到生鮮食品經(jīng)營這一塊。1995年，聯(lián)華超市抓住市政府“菜籃子工程”的契機，在上海的連鎖超市行業(yè)中首先引進了生鮮食品的經(jīng)營。1996年3月，聯(lián)華超市建立了生鮮食品加工配送中心

5、。1997年聯(lián)華超市又有意識地將生鮮食品的經(jīng)營與市政府的廚房工程貼近，在山東、浙江、河南、河北、江蘇、云南等地開發(fā)了生鮮食品基地，初步建成了全國采購網(wǎng)，先后建立了肉食品、雞蛋、副食品等生產(chǎn)供應(yīng)基地，開創(chuàng)了超市與園藝場定向種菜的先河。與此同時，聯(lián)華超市為了提升個性化經(jīng)營的特點，還擴建了4 000平方米的生鮮食品加工配送中心，與科研單位合作共同研制開發(fā)、加工、銷售科技含量較高的綠色食品、黑色食品、營養(yǎng)膳食，經(jīng)營豬牛羊肉、蔬菜、水產(chǎn)品、分割家禽、蛋類、包裝盆菜、半成品和熟食制品等19類1 200個品種的商品。從聯(lián)華近幾年的實踐來看，企業(yè)實現(xiàn)了由單一零售商業(yè)向生產(chǎn)、加工、銷售一體化的轉(zhuǎn)變。這正是縱向一

6、體化的體現(xiàn)，通過對供應(yīng)商的兼并，從源頭控制產(chǎn)品質(zhì)量，節(jié)約成本。第二個發(fā)展階段：從1998年至今。由于前期的資金積累與外資的大量流入。這一階段公司順應(yīng)大的市場環(huán)境展開了多元化戰(zhàn)略。在全力鞏固和發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)食品型超市的同時，聯(lián)華超市在部分中心城區(qū)和郊縣開出了綜合型食品加強超市，形成了食品超市與百貨商店的混合體，并在部分城鄉(xiāng)結(jié)合部開設(shè)了超市大賣場，極大地滿足了“雙休日”大眾消費的需求。此外，聯(lián)華超市有限公司還將聯(lián)華便利店的發(fā)展視為其主力業(yè)態(tài)延伸的新興業(yè)態(tài)，形成了多元業(yè)態(tài)的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)：世紀(jì)聯(lián)華、聯(lián)華超市、快客便利。這些都是他多元化發(fā)展戰(zhàn)略的印證。第三部分量化SWOT模型分析環(huán)境要素優(yōu)序矩陣高中低高高度優(yōu)先

7、O1/T1/W1/W2高度優(yōu)先 T2/S1/S2/S3/S4中度優(yōu)先 中高度優(yōu)先 中度優(yōu)先 O2低度優(yōu)先 低中度優(yōu)先 低度優(yōu)先 低度優(yōu)先 上海聯(lián)華超市關(guān)鍵環(huán)境要素分析關(guān)鍵環(huán)境要素權(quán)數(shù)等級加權(quán)分值機會OO1多元化業(yè)務(wù)組合的未來0.341.2O2開設(shè)網(wǎng)上超市0.152.50.375機會要素得分1.575威脅TT1大量外資超市進入國內(nèi)市場0.441.6T2外國超市也擁有自己的蔬菜大棚 生鮮食品質(zhì)量有保證0.152.00.3威脅要素得分1.9總分值100%3.475上海聯(lián)華超市關(guān)鍵環(huán)境要素分析關(guān)鍵環(huán)境要素權(quán)數(shù)等級加權(quán)分值優(yōu)勢S1本土能力強 超市選址靠近市民0.23.00.6S2對國內(nèi)政治環(huán)境更加了解0

8、.152.00.3S3與國內(nèi)供應(yīng)商溝通更加方便0.152.00.3S4有自己的蔬菜大棚 生鮮食品質(zhì)量有保證0.152.00.3優(yōu)勢要素得分1.5劣勢W1超市管理人員素質(zhì)不高 管理能力落后0.24.30.86W2商品種類不多0.152.00.3劣勢要素得分1.16總分值100%2.66SWOT綜合分析 關(guān)鍵競爭要素 2.66關(guān)鍵環(huán)境要素 3.475優(yōu)勢（S） 1.5S1 S3S2 S4劣勢（W） 1.16W1W2機會（O） 1.575O1O22.3625SO戰(zhàn)略1.827WO戰(zhàn)略威脅（T） 1.9T1T22.85ST戰(zhàn)略2.204WT戰(zhàn)略優(yōu)勢S關(guān)鍵競爭要素劣勢W威脅T機會O關(guān)鍵環(huán)境要素通過上述S

9、WOT量化分析我們發(fā)現(xiàn)，在后一個時期公司所采取的戰(zhàn)略是合理的。戰(zhàn)略運用的總原則是運用優(yōu)勢，利用機會、避免威脅。帶著這個宗旨我們來分析聯(lián)華超市的戰(zhàn)略選擇。外資超市進入中國市場的浪潮是洶涌的，也就是說，聯(lián)華超市所面臨的困難或者說挑戰(zhàn)是相當(dāng)嚴峻的，對此聯(lián)華超市沒有選擇與其硬碰硬，而是選擇在發(fā)展好自己優(yōu)勢業(yè)務(wù)時鮮產(chǎn)品的基礎(chǔ)上去開拓新的業(yè)務(wù)層。我們先設(shè)想，假設(shè)聯(lián)華超市沒有這么做，而是堅持1998年前的專一化戰(zhàn)略，把所有資金用于超市業(yè)的并購上，與外商爭奪天下的話，一方面我們?nèi)鄙傧冗M的專業(yè)管理團隊，另一方面我們再規(guī)模經(jīng)濟上遠落后與這些外資企業(yè)，在市場調(diào)研，促銷手段上都落后于人家，要是外資超市火拼，要落得兩敗

10、俱傷可能是最好的結(jié)果。然而，聯(lián)華超市選擇了立足自身優(yōu)勢的同時發(fā)展多元化產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略，這么做就好比是田忌賽馬，你的強項我比不過你，那我就在你的弱項上戰(zhàn)勝你，這么做無疑是理智的。所以我認為聯(lián)華超市在后一階段選擇的戰(zhàn)略是合理的。第四部分面對現(xiàn)狀，中國零售業(yè)該怎么辦？一、 走規(guī)?；牡缆贰Ｗ鳛橹袊畲蟮倪B鎖企業(yè)聯(lián)華超市年銷售額為140億人民幣，然而世界零售業(yè)巨頭沃爾瑪有著2400多億的年銷售額，兩者相差甚遠。比較國內(nèi)的連鎖企業(yè)與國外的，我們不難發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)的連鎖企業(yè)有個通病就是規(guī)模小。眾所周知，規(guī)模化是企業(yè)實現(xiàn)利益的基本條件，一個簡單的例子，一件商品你拿一件需要10塊錢，然而你那100件、1000件甚至更

11、多是價格就要遠低于10元。然而這么做的前提就是企業(yè)的規(guī)模化發(fā)展。規(guī)模化發(fā)展的優(yōu)勢不僅體現(xiàn)在進貨成本上，當(dāng)你企業(yè)規(guī)模小的時候，你商店所進的貨物的種類也是有限的，這就在另一個程度上限制了你的發(fā)展。由此可見規(guī)模化對于超市行業(yè)的重要性。二、 先進的管理手段。上面我們提到企業(yè)的規(guī)?；?jīng)營，然而規(guī)?；?jīng)營是需要先進的管理團隊做支持的。沒有專業(yè)的管理團隊，一旦出事就會造成企業(yè)的“多米諾骨牌”效應(yīng)！在對聯(lián)華超市高層的訪談中他們提到，聯(lián)華的增長相當(dāng)迅速，而管理能力的發(fā)展速度卻未能與之相適應(yīng)。為此，聯(lián)華每年招收50-60名頂尖的大學(xué)畢業(yè)生進入公司管理層，并為店員提供內(nèi)部培訓(xùn)課程。然而這樣就能與歷史更久、資金雄厚的競爭者所具備的專業(yè)知識相匹敵嗎？答案是否定的。我們不妨看一下沃爾瑪在這方面是怎么做的。沃爾瑪投資7億美金購入先進的衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，控制著各個網(wǎng)點的貨物進貨出貨情況，及時進行匯總分析當(dāng)前的市場需求。對于這些我們國內(nèi)的大部分商家只能望塵莫及。三、 人性化營銷，留住顧客的心。既然我們再某些軟件上無法與大型外資超市相抗衡，為何我們不從顧客的心入手？存包處的一句：“先