工程項目管理制度

1、一、工程項目管理制度目的明確工程項目管理工作流程，規(guī)范各部門職責(zé)及相關(guān)接口配合，保證公司項目 結(jié)果滿足合同約定，特制定本文件。適用范圍本辦法適用于公司工程項目的管理 項目立項、項目執(zhí)行監(jiān)控、項目驗收、項目結(jié)項四個階段的管理控制?？s寫和術(shù)語工程項目：主要指合同簽約成功，進入實施階段的項目，一般包括軟件開發(fā)項目、 系統(tǒng)集成項目、IT服務(wù)項目等。技術(shù)部門：從事項目設(shè)計、開發(fā)與實施的專業(yè)部門?？蛻艚?jīng)理：直接與甲方聯(lián)系、爭取市場定單的工作人員，來自市場營銷部門或經(jīng) 營銷部門確認的公司職員。項目經(jīng)理：為確保合同履行而明確的項目負責(zé)人。項目管理EPM :公司 企業(yè)項目管理（Enterprise Projec

2、t Management ） ”中 用于項目實施階段管理的軟件模塊。過程活動詳細描述角色和職責(zé)項目管理部建立并實施、改進工程類項目管理規(guī)程；合同（包括虛擬合同）生效后，負責(zé)牽頭組織工程項目的立項、過程監(jiān)控、結(jié)項 工作，對項目預(yù)算、立項綜合信息、項目變更申請進行審核；負責(zé)依據(jù)項目任務(wù)計劃，對項目進行動態(tài)跟蹤管理，特別是關(guān)鍵里程碑階段對實 際完成情況進行監(jiān)控及相關(guān)協(xié)調(diào)工作；負責(zé)項目周報的歸口管理，定期檢查、統(tǒng)計分析，與業(yè)務(wù) /技術(shù)部門接口，并依據(jù)周報核實項目工作量；負責(zé)項目外包的監(jiān)控管理，詳見外包控制過程；負責(zé)項目必要的管理文檔、技術(shù)資料的收集、存檔工作（詳見技術(shù)資料目錄要求）； 負責(zé)對工程項目整

3、體情況進行匯總分析，向總裁室通報項目信息；與技術(shù)部門、商務(wù)部、各質(zhì)量管理部門有接口工作，保證項目信息及時有效的溝 通。軟件質(zhì)量管理部：負責(zé)公司軟件項目的質(zhì)量監(jiān)控和軟件生產(chǎn)過程的管理。詳見軟件實施項目實施規(guī)范管理辦法系統(tǒng)集成部和IT服務(wù)部的質(zhì)量管理部門系統(tǒng)集成項目或是相關(guān)的IT服務(wù)項目立項時，負責(zé)明確項目經(jīng)理及質(zhì)量監(jiān)理；系統(tǒng)集成項目或是相關(guān)的IT服務(wù)項目立項或變更時，負責(zé)對任務(wù)實施計劃 進行審核；負責(zé)項目具體進度監(jiān)控以及相關(guān)協(xié)調(diào)工作；負責(zé)對本部門項目經(jīng)理提交的管理文檔和技術(shù)文檔的審核；與項目管理部有接口工作，保證項目信息及時有效的溝通。商務(wù)部工程項目立項或變更時，負責(zé)依據(jù)合同對項目采購計劃設(shè)備配

4、置、數(shù)量的符 合性、價格和交貨期進行審核；按采購計劃執(zhí)行采購任務(wù)，并在采購任務(wù)完成后及時辦理商務(wù)采購結(jié)項工作；負責(zé)項目外包的監(jiān)控管理，詳見外包控制過程；與項目管理部、技術(shù)部門有接口工作，保證項目信息及時有效溝通。技術(shù)部門負責(zé)人負責(zé)對項目計劃逐級審批，以及項目實施過程中的關(guān)鍵技術(shù)文檔、 產(chǎn)品進行的審 核。項目監(jiān)控過程中的資源協(xié)調(diào)?？偛没蚩偠截撠?zé)對項目立項的最終審批；對超出合同范圍的費用預(yù)算、進度計劃、設(shè)備采購申請進行審批。技術(shù)專家委員會負責(zé)對項目實施過程中的關(guān)鍵技術(shù)文檔、產(chǎn)品進行終審?？蛻艚?jīng)理參與項目經(jīng)理任命審批。在工程項目實施過程中，與項目經(jīng)理定期溝通，及時反饋相關(guān)信息，并負責(zé)與甲 方的必要協(xié)

5、調(diào)工作。客戶經(jīng)理依據(jù)虛擬合同立項時，視情況需要對項目采購計劃和變更清單等設(shè)備的配置、數(shù)量進行符合性或合理性進行確認。項目經(jīng)理：1）負責(zé)落實項目組成員，并按照本文規(guī)定的管理過程 工程項目立項、工 程項目實施（跟蹤與監(jiān)控）、工程項目驗收、工程項目結(jié)項，組織項目的管理和 實施工作；2）積極處理在項目實施過程中遇到的問題，處理不了及時上報，跟蹤問題直至解決；3）在合同和已經(jīng)明確約定范圍內(nèi)協(xié)調(diào)項目組與客戶間的項目活動；4）定期召開項目例會并形成會議紀要（建議：每兩周至少召開一次有客戶經(jīng)理參加的項目例會），通報客戶經(jīng)理、直接主管、項目管理部；5）負責(zé)按項目管理規(guī)范要求，督促項目組成員及時填寫周報、 準確填

6、報工 作 量并按時批閱；6）負責(zé)項目外包的監(jiān)控管理，詳見外包控制過程；7）依據(jù)工作實際需要，對采購合同中的設(shè)備配置或工程、服務(wù)需求等內(nèi)容進行 審核和確認；8）按時完成并提交有關(guān)技術(shù)、管理文檔資料。項目助理是技術(shù)部門除項目經(jīng)理以外的、與項目管理部就工程類項目問題進行溝通、聯(lián) 系的接口人員。進入準則項目啟動輸入工程合同（或虛擬合同）；如果有涉及外包內(nèi)容，還應(yīng)該有公司審核確認的外 包合同（或外包申請）。活動項目啟動項目經(jīng)理任命工程項目立項以項目合同為輸入。項目管理部收到工程合同后，在 EPM中啟 動項目經(jīng)理任命流程，由技術(shù)部門在2個工作日內(nèi)提名項目經(jīng)理，待項目經(jīng)理任 命審批通過后，項目進入啟動階段。

7、大項目管理原則涉及多個立項的大項目管理，一般在立項啟動時予以明確大項目經(jīng)理， 負責(zé)統(tǒng)一 協(xié)調(diào)大項目總進度、關(guān)鍵問題，以及監(jiān)控各子項目具體實施過程。大項目經(jīng)理對大項目所屬項下項目的實施計劃有審批權(quán)，費用預(yù)算、工程進度實行項目經(jīng)理負責(zé)制?？缫患壊块T的大項目管理，各項目經(jīng)理的周報及例會內(nèi)容要定期互相通報， 跨二 級部門的大項目管理，各項目組等同于大項目組成員進行管理。正常情況下，按合同或是合同中各個功能模塊的報價， 相應(yīng)核算各一級或二級部 門完成的任務(wù)指標。軟件合同無具體明確劃分的，其二級部門的任務(wù)指標由軟件 部門領(lǐng)導(dǎo)予以明確。項目立項項目編號設(shè)定項目經(jīng)理任命審批通過后，項目管理部的項目管理員在EP

8、M中給該項目設(shè)立編號及項目簡稱，以便項目經(jīng)理在EPM系統(tǒng)中準備相關(guān)立項資料，EPM中的立 項資料有：立項申請表項目采購計劃項目費用預(yù)算項目進度計劃項目實施計劃編制和審批項目經(jīng)理負責(zé) 項目實施計劃”的編制工作，項目實施計劃”包括項目背景、范圍、 質(zhì)量目標、進度計劃（工作產(chǎn)品清單及對應(yīng)的里程碑）、組織計劃（軟件項目）、 風(fēng)險管理計劃、項目跟蹤計劃（軟件項目）等。項目管理部、質(zhì)量管理部、技術(shù)部門負責(zé)人、商務(wù)部、總裁或總督按照相關(guān)職責(zé) 分別對 項目實施計劃”各部分進行評審，經(jīng)審批通過后生效執(zhí)行。立項：項目經(jīng)理完成EPM上相關(guān)立項資料填寫并上傳項目實施計劃后，提 交給相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)審批，審批通過后項目進入

9、實施階段。管理文檔歸檔：立項階段的管理文檔包括該項目的項目方案建議書、項目實施計劃等，統(tǒng)一上傳EPM。項目實施項目經(jīng)理項目經(jīng)理對工程實施的質(zhì)量、進度、實施費用預(yù)算全面負責(zé)，根據(jù)合同、技術(shù) 方案、項目實施計劃，組織項目中人、財、物各種資源，按照項目實施計劃進度 完成各階段任務(wù)。監(jiān)控形式項目管理部、質(zhì)量管理部門、技術(shù)部門分別按照職責(zé)權(quán)限，對工程項目進行分級 監(jiān)控，項目必要信息要及時溝通，以便統(tǒng)一協(xié)調(diào)處理。項目管理部對工程項目的管理及監(jiān)控，主要通過項目周報、項目例會紀要、 階段成果驗證、項目溝通會（主要是市場人員、質(zhì)量管理部門、技術(shù)部門的信息 交換）等方式進行。項目管理部在項目各里程碑階段進行檢驗，

10、 檢查可以以里程碑評審或項目經(jīng)理述 職形式進行，并形成項目經(jīng)理述職報告。項目周報和項目進度計劃監(jiān)控表編制責(zé)任人：項目經(jīng)理。編制方式：EPM員工周報形成項目周報。項目組成員周五下班前用 EPM寫員工 周報時，選擇相對應(yīng)的項目號填寫內(nèi)容，即形成項目周報；在外不能用EPM的， 應(yīng)提交電子版周報給項目助理，項目助理應(yīng)在每周一中午之前上傳EPM。由項目管理部每周二下午前向總裁室及各一級部門領(lǐng)導(dǎo)匯報項目周報提交情況。內(nèi)容要求：EPM項目周報應(yīng)包括 任務(wù)名稱"、任務(wù)狀態(tài)"完'成任務(wù)量”、預(yù) 計完成日期”、還需人日”、本周工作完成情況”、下周工作計劃”、巴投入人員 及工時”、存在問

11、題與解決”信息。周報審批：項目經(jīng)理負責(zé)及時對項目組成員的周報進行審批，部門主管經(jīng)理負責(zé)及時對項目經(jīng)理周報進行審批。各技術(shù)部的質(zhì)量管理部門負責(zé)督促項目經(jīng)理填寫 項目周報，項目管理部負責(zé) 定期檢查并及時反饋信息。項目進度計劃監(jiān)控表：EPM根據(jù)項目周報，自動生成項目進度計劃監(jiān)控表。 項目月費用預(yù)算管理實施項目月費用支出，按公司預(yù)算管理制度有關(guān)規(guī)定執(zhí)行，一般情況下每月 25-27日完成下月的項目費用預(yù)算，經(jīng)逐級審核批準后執(zhí)行。新立項項目的當(dāng)月費用預(yù)算，可以根據(jù)實際情況在立項申請時填寫， 費用預(yù)算即 可生效執(zhí)行。項目信息溝通信息匯總：項目管理部通過不同監(jiān)控方式獲取實施項目動態(tài)信息，整理匯總出工程項目的整

12、體情況，包括項目狀態(tài)、上周進展情況、存在的問題、本周計劃情況、 風(fēng)險狀態(tài)等內(nèi)容；質(zhì)量管理部門或是相關(guān)技術(shù)部門對項目監(jiān)控過程中發(fā)現(xiàn)的重大 問題，依據(jù)公司重大/突發(fā)事件上報管理規(guī)范執(zhí)行。信息上報：項目管理部將匯總信息形成實施項目綜合信息簡報，以郵件方式 定期上報給總裁室及各部門相關(guān)人員；質(zhì)量管理部門或是相關(guān)技術(shù)部門的專題報 告，要在第一時間通報總裁室相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，同時抄送項目管理部。信息處理：總裁室成員根據(jù)所上報的信息，對有問題的項目提出處理意見，反饋 給項目管理部、質(zhì)量管理部、相關(guān)技術(shù)部門。問題跟蹤：項目管理部根據(jù)總裁室的意見，按各部門職責(zé)權(quán)限組織、協(xié)調(diào)、執(zhí)行問題處理過程，并跟蹤處理結(jié)果，直到問題處

13、理完畢。項目變更變更總要求當(dāng)項目的實際進展狀況與立項計劃出現(xiàn)偏差時，應(yīng)做變更并提交變更申請。經(jīng)過相關(guān)方審核通過后，變更有效。項目變更具體要求項目采購計劃變更：當(dāng)設(shè)備或材料的采購與立項時設(shè)備清單不一致時，項目經(jīng)理應(yīng)通過EPM進行變更。在 項目變更”界面填寫項目變更信息及變更明細，形成變更申請和項目采購計劃變更細目表，在 EPM提交給相關(guān)主管人員審 批。項目費用預(yù)算變更：當(dāng)實際或預(yù)計發(fā)生的費用超出立項時的預(yù)算時， 項目經(jīng)理應(yīng) 通過EPM進行變更（否則財務(wù)不予報銷）。在 項目變更”界面填寫項目變更信 息及變更明細，形成變更申請和項目費用預(yù)算變更細目表，在 EPM提 交給相關(guān)主管人員審批。項目進度計劃

14、變更表：在項目實施過程中，當(dāng)項目里程碑出現(xiàn)偏差時，項目經(jīng)理 應(yīng)通過EPM進行變更。在 項目變更”界面填寫項目變更信息及變更明細，形成變更申請和項目進度計劃變更表，在 EPM提交給相關(guān)主管人員審批。 項目經(jīng)理變更：技術(shù)部門與項目管理部確認后，將需要做項目經(jīng)理變更的項目簡 碼、項目名稱及變更后的項目經(jīng)理等信息書面通知項目管理員，由項目管理員在EPM生成項目經(jīng)理變更審批單，待相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批通過后，項目管理員對EPM做 變更。原項目經(jīng)理需提交 工作交接單”給新項目經(jīng)理，如項目經(jīng)理離職，需先經(jīng) 新項目經(jīng)理確認一切應(yīng)辦手續(xù)齊全后，項目管理部方可簽字。項目暫停暫停申請：當(dāng)項目需要暫停時，項目經(jīng)理須填寫項目暫停

15、申請表交項目管理 部備案。項目事實上已暫停（以停止提交周報為準），但是項目經(jīng)理未提交項 目暫停申請表的，項目管理部與項目經(jīng)理所在部門的負責(zé)人確認暫停后，有權(quán)將項目狀態(tài)直接調(diào)整為暫停。暫停控制：暫停項目自暫停批準之日暫停每周的項目周報，同時暫停該項目 費用報銷。暫?；謴?fù)：如暫停項目恢復(fù)實施，需提交項目暫?；謴?fù)實施申請表給項目管 理部，項目管理部門審核確認后將 EPM中項目狀態(tài)轉(zhuǎn)為實施，該項目可發(fā)生費 用報銷。暫停期限：原則上項目暫停期限為3個月，逾期項目因故未能恢復(fù)實施的，項目 管理部視實際情況，與相關(guān)部門溝通后負責(zé)提出對該項目的處理意見， 報總裁室 審批后執(zhí)行。項目撤項如項目需要撤項，項目管理

16、部經(jīng)與技術(shù)部門主管領(lǐng)導(dǎo)溝通后， 會以電子郵件形式 通知客戶經(jīng)理啟動撤項，客戶經(jīng)理填寫合同/項目撤銷審批表并由相關(guān)人員 簽字批準后，提交項目管理部，同時提交形成的設(shè)備簽收單、產(chǎn)品附錄列出的成 果文檔，項目管理部根據(jù)各部門領(lǐng)導(dǎo)的審批意見做相應(yīng)處理， 對得到批準的撤項 項目在EPM中將狀態(tài)轉(zhuǎn)為撤項；對需要結(jié)項的，項目管理員發(fā)出結(jié)項啟動郵件 通知技術(shù)部門啟動結(jié)項。項目撤銷后不能發(fā)生費用。工程項目在辦理撤項時必須有財務(wù)部對資產(chǎn)進行審核簽字。產(chǎn)品度量和客戶滿意度調(diào)查參見軟件產(chǎn)品度量規(guī)程和顧客滿意度評價規(guī)程。項目結(jié)項結(jié)項原則：集成項目原則上初驗后啟動結(jié)項；軟件項目原則上終驗后啟動結(jié)項， 但是初驗后開始核算獎

17、金。初驗后項目經(jīng)理要估算出初驗到終驗期間的工作量， 以確定此期間的費用在成本范圍之內(nèi)。結(jié)項準備：項目經(jīng)理憑經(jīng)客戶確認的驗收報告，可到項目管理部門辦理啟動結(jié)項。 自啟動之日起，項目經(jīng)理必須在10個工作日內(nèi)完成結(jié)項全部工作，同時完成項 目費用的報銷。結(jié)項過程結(jié)項申請：項目經(jīng)理完成結(jié)項準備工作后，申請項目結(jié)項，在 EPM中填寫項 目結(jié)項申請表，并提交EPM由相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批。維護啟動：項目經(jīng)理在實施轉(zhuǎn)維護接口表填寫有關(guān)結(jié)項信息和維護立項所需 資料，并上傳EPM。項目總結(jié)：項目結(jié)項總結(jié)報告經(jīng)相關(guān)部門審批通過后，由項目經(jīng)理上傳EPM。 技術(shù)文檔資料要求：工程項目結(jié)項時，實施轉(zhuǎn)維護接口表等項目文檔資料統(tǒng) 一上

18、傳EPM。存檔的集成及軟件項目的技術(shù)文檔資料內(nèi)容，一般情況下詳見技 術(shù)文檔資料目錄。因軟件項目需要時，公司配置管理員應(yīng)保證及時向項目管理部 提供最新版本的技術(shù)文檔資料。工作成果一致性審核：質(zhì)量管理部門核查項目提交的工作成果是否與項目合同,和項目實施計劃中所列的 工作產(chǎn)品”一致。結(jié)項通知：項目結(jié)項審批通過后， EPM中項目狀態(tài)自動轉(zhuǎn)成結(jié)項狀態(tài)。項目結(jié) 項項目經(jīng)理將不能報銷費用入此項目。項目實施階段結(jié)束。項目終驗：項目的終驗工作由項目經(jīng)理負責(zé)組織， 客戶經(jīng)理協(xié)助完成。項目結(jié)項 后，由項目管理員統(tǒng)一匯總合同約定的終驗時間， 提前1個月通知項目經(jīng)理、客 戶經(jīng)理準備相關(guān)終驗工作，按時組織終驗并取得經(jīng)客戶

19、確認的終驗報告， 提交項 目管理部歸檔。輸出項目管理文檔：初驗報告、產(chǎn)品度量表統(tǒng)計表、項目總結(jié)報告、實施轉(zhuǎn)維護接 口表、終驗報告。項目技術(shù)文檔：詳見技術(shù)文檔目錄。退出準則：項目結(jié)項評審?fù)ㄟ^。技術(shù)文檔目錄技術(shù)文檔詳細目錄：集成項目軟件項目實施部門存檔或上傳EPM實施部門存檔或上傳EPM1、項目實施手冊2、現(xiàn)場勘察報告3、設(shè)備簽收單4、已安裝設(shè)備明細表5、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備拓撲圖6、IP地址分配圖7、測試文檔8、用戶使用手冊1、項目方案建議書2、需求分析規(guī)格說明書3、概要設(shè)計4、詳細設(shè)計5、源程序、源代碼6、測試文檔7、用戶手冊一系統(tǒng)安裝說明、維護手冊8、驗收報告（初驗、終驗）三、工程施工管理制度第一條 為

20、了嚴格執(zhí)行施工合同，提高建設(shè)工程管理水平，保質(zhì)保量地按期完 成施工任務(wù)，制定本管理辦法。第二條 本辦法適用于山東科技大學(xué)校內(nèi)建設(shè)施工管理。第三條聘請監(jiān)理單位實施監(jiān)理的工程，學(xué)校基建部門與承包單位之間進行建 設(shè)工程合同有關(guān)的聯(lián)系活動，通過監(jiān)理單位進行；沒聘請監(jiān)理單位的工程，本辦 法所列條例由學(xué)?；ú块T實施管理職責(zé)。第四條 工程管理人員的工作職責(zé)如下：1、認真貫徹與執(zhí)行國家基本建設(shè)方面的政策、法令、法規(guī)和要求，嚴格執(zhí)行 基本建設(shè)程序；2、編制選址報告；3、可行性研究報告的編制工作；4、認真搜集有關(guān)資料，參與調(diào)研與技術(shù)論證，為編審工作提供依據(jù)；5、根據(jù)批準的可行性研究報告，向土地管理部門辦理征地手

21、續(xù)；6、負責(zé)提供設(shè)計資料，進行勘察與設(shè)計的招標與委托工作，并經(jīng)常了解設(shè)計 文件的編制情況；7、做好基本建設(shè)的計劃管理。根據(jù)批準的建設(shè)計劃，合理安排分年度建設(shè)的 內(nèi)容和投資；8、組織設(shè)計、施工及有關(guān)單位進行施工圖紙會審和技術(shù)交底；9、做好施工前的準備工作，為工程及時開工和順利施工創(chuàng)造必要的條件，及 時辦理建設(shè)用地的征購、拆遷和清除障礙物；10、申請報建手續(xù)、規(guī)劃許可證、投資許可證和開工許可證；11、辦妥水、電源接通，通訊線接通，保證施工道路暢通，做到"三通一平”,場地的地上地下情況清楚，場地動遷情況清楚；12、做好施工現(xiàn)場管理，主要是施工技術(shù)管理，工程質(zhì)量的檢查與監(jiān)督工作；13、審查施

22、工組織設(shè)計和整體施工方案：主要審查是否有工程質(zhì)量保證體系 確保工程質(zhì)量；是否能達到科學(xué)管理，施工方案、施工方法是否實際；是否采用 了先進技術(shù)提高效率降低成本；施工總平面圖、場地對學(xué)校是否影響等；14、收集了解并及時督促與審查施工單位的工程進度和統(tǒng)計資料，為施工順 利進行創(chuàng)造條件，確保按期交工。按期編制各種定期統(tǒng)計、會計報表，上報主管 部門；15、寫好現(xiàn)場施工日志，做好基本建設(shè)技術(shù)檔案的搜集整理和保管工作，督促有關(guān)單位及時做好竣工圖的繪制和有關(guān)施工技術(shù)資料的歸檔與移交；16、做好基本建設(shè)財務(wù)管理與監(jiān)督工作，審查施工圖預(yù)算，施工中控制工程 預(yù)算，審批工程進度款的撥付與工程的決算。 千方百計降低工程

23、造價，正確編制 和執(zhí)行財務(wù)計劃，并認真組織實施；17、組織落實應(yīng)由學(xué)?；ú块T供應(yīng)的材料、設(shè)備等物資的供應(yīng)，復(fù)核主要 原材料、成品、半成品、零部件的出廠合格證及督促現(xiàn)場及時化驗，查看化驗報 告；18、嚴格執(zhí)行與施工單位簽訂的施工合同，并及時檢查監(jiān)督合同的履行；19、辦理與做好單位工程的交工驗收。正式驗收前應(yīng)做好初驗與預(yù)驗工作， 參加質(zhì)量評定，辦理工程移交。第五條學(xué)?；ú块T施工管理的重點工作：1、保證工程質(zhì)量，施工管理應(yīng)當(dāng)認真貫徹國家有關(guān)工程質(zhì)量的方針政策和施 工驗收規(guī)范；2、組織施工單位認真貫徹保證質(zhì)量的各項措施與管理辦法；3、制定學(xué)?；ú块T確保工程質(zhì)量的措施；4、貫徹預(yù)防為主，加強質(zhì)量檢

24、查；5、積極主動配合施工單位，為施工單位按期交工創(chuàng)造條件；6、隨時掌握施工進度，參加各種調(diào)度會，發(fā)現(xiàn)問題及時與施工單位交換意見， 求得解決辦法；7、節(jié)約投資、降低工程造價。第六條施工管理的主要內(nèi)容：1、圖紙會審與技術(shù)交底。學(xué)?；ú块T要組織設(shè)計單位對圖紙的設(shè)計意圖、工程質(zhì)量要求向施工單位作出明確的說明。 在正式施工前，施工圖紙會審要把圖 紙上的差錯和缺陷進行全面的糾正和補充。2、施工圖紙會審應(yīng)當(dāng)由施工單位、設(shè)計單位、工程監(jiān)理部門、學(xué)校基建部門 施工現(xiàn)場技術(shù)管理及監(jiān)督人員、物資供應(yīng)人員、財務(wù)人員、預(yù)決算人員參加。圖 紙會審首先由設(shè)計單位的設(shè)計人員進行技術(shù)交底， 詳細說明設(shè)計意圖，建筑結(jié)構(gòu) 類型及

25、水、暖、電的設(shè)計方案，標準構(gòu)件的選用，建筑材料的性能質(zhì)量和選用要 求，對施工單位在施工步驟、施工方法方面的建議和要求詳細交待， 以達到了解 設(shè)計圖紙的意圖；3、圖紙會審的要點： 設(shè)計圖本身各部尺寸、標高是否統(tǒng)一，是否準確無誤； 建筑圖、結(jié)構(gòu)圖、設(shè)備安裝圖之間是否碰撞有矛盾；設(shè)計圖功能是否滿足使用要求，結(jié)構(gòu)選型及水暖電設(shè)計方案是否符合經(jīng)濟 合理的原則，有哪些改進與建議； 根設(shè)計圖紙的要求，施工單位的施工條件是否具備；新工藝、新材料的使用，施工單位能否達到設(shè)計要求；(6)施工現(xiàn)場條件是否能按設(shè)計要求滿足施工需要； 室外各種管線布置(供暖、供水、排水、煤氣、供電)是否合理，與總體 規(guī)劃是否一致，與建

26、筑物或地下設(shè)施是否有矛盾。4、圖紙會審時應(yīng)注意的問題： 會審時，學(xué)?；ú块T要做好會審記錄； 會審時，提出的問題和建議，屬于設(shè)計單位的，由設(shè)計單位負責(zé)解答與處理；屬于其他方面的由學(xué)校基建部門負責(zé)處理解答； 會審后，由學(xué)?；ú块T整理會審紀要，參加會審的單位同意后，由設(shè)計、 施工、學(xué)校基建部門蓋章、簽字，以此做為施工依據(jù)；會審紀要要有正式格式，要寫明會審時間、地點、主持人、參加單位和參 加人，明確處理問題完成時間與完成單位，會審紀要作為該工程施工技術(shù)資料存 檔。5、施工組織設(shè)計和工程定位放線： 施工組織設(shè)計的內(nèi)容如下：工程施工準備；組織施工領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)；制定工期保證體系；制定工程質(zhì)量保證體系；制定施工方案與施工辦法；繪制施工總平面圖；制定工程材料與勞動力計劃；制定安全施工、工地文明施工措施；制定節(jié)約措施和冬雨季施工措施。復(fù)核施工放線與定位：主要是按總平面圖位置進行平面控制與高程控制的核測。6、工程質(zhì)量檢查的依據(jù)如下： 國家頒布的施工及驗收規(guī)范、技術(shù)操作規(guī)程、技術(shù)標準、質(zhì)量檢驗評定標 準； 施工圖紙及說明、設(shè)計變更通知單、技術(shù)核定單、會審紀要、會議決定等；當(dāng)?shù)卣|(zhì)檢部門規(guī)定的細節(jié)要求。7、工程質(zhì)量檢查與監(jiān)督，確保工程質(zhì)