民營(yíng)企業(yè)人力資源管理存在問題及其解決對(duì)策概要

1、內(nèi)容摘要隨著中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷深化，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，人力資源作為最具活力、 最具發(fā)展前景、最具收益的戰(zhàn)略資源，成為企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)和謀求發(fā)展的主導(dǎo)因素。 人力資源是企業(yè)最重要的競(jìng)爭(zhēng)資源。本文通過對(duì)民營(yíng)企業(yè)的人員招聘、 培訓(xùn)、薪酬管理、績(jī)效考核、激勵(lì)措施等人力資源管理問題進(jìn)行了調(diào)查分析，認(rèn)為民營(yíng)企 業(yè)在人力資源管理方面仍處于傳統(tǒng)人事管理階段 ，人力資源管理機(jī)構(gòu)定位低，對(duì)培 訓(xùn)投入嚴(yán)重不足，且缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制。 導(dǎo)致的原因有民營(yíng)企業(yè)對(duì)人力資源 管理 重視程度不夠，加上受傳統(tǒng)中國(guó)人情關(guān)系的影響，人力資源管理的目標(biāo)不清,各種管 理手段效果不佳。且民營(yíng)企業(yè)生產(chǎn)部門效率不高、不能及時(shí)補(bǔ)充貨源，銷售部門應(yīng)收

2、帳款回收情況不理想等問題都可以歸結(jié)到人力資源管理中去解決。要解決這一問題，不僅要提高認(rèn)識(shí)，而且要不斷完善人力資源管理體系，在員工激 勵(lì)、人員配 置和企業(yè)文化建設(shè)等方面下功夫。關(guān)鍵詞：民營(yíng)企業(yè)人力資源管理問題對(duì)策目錄一、民營(yíng)企業(yè)人力資源管理相關(guān)概念 1（一 民營(yíng)企業(yè)概念與特點(diǎn) 1（二人力資源管理及其內(nèi)容 1二民營(yíng)企業(yè)加強(qiáng)人力資源管理的必要性 2（一人力資源管理的一般作用 2（二民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模和人員規(guī)模不斷擴(kuò)大 2（三加強(qiáng)人力資源管理有助于提高民營(yíng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力 3（四人力資源管理能夠提高員工的工作績(jī)效 3三民營(yíng)企業(yè)人力資源管理存在的問題 3（一民營(yíng)企業(yè)管理者自身素質(zhì)和觀念問題 4（二缺乏人力資

3、源的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理者 5（三企業(yè)薪酬激勵(lì)約束制度不到位及其人員流失嚴(yán)重并缺乏控制 5（四家族式管理模式使人力資源獲取存在封閉性 6（五對(duì)職位沒有進(jìn)行詳細(xì)的工作分析 7四、民營(yíng)企業(yè)走出人力資源管理困境的對(duì)策 7（一制定人力資源規(guī)劃和形成有效的人才梯隊(duì) 7（二內(nèi)部招聘與外部招聘結(jié)合的招聘方式 8（三對(duì)管理人員實(shí)行年薪制 9（四民營(yíng)企業(yè)管理資源不足，可實(shí)施人事外包 10（五建立富有凝聚力的企業(yè)文化 10五、結(jié)論 10參考文獻(xiàn) 10民營(yíng)企業(yè)人力資源管理存在問題及其解決對(duì)策一、民營(yíng)企業(yè)人力資源管理概念（一民營(yíng)企業(yè)概念與特點(diǎn)所有的非公有制企業(yè)均被統(tǒng)稱為民營(yíng)企業(yè)。這是現(xiàn)在對(duì)民營(yíng)企業(yè)最普遍的定義。但不同的學(xué)者

4、對(duì)民營(yíng)企業(yè)還有很多他們自己的看法：何芳英（2001認(rèn)為民營(yíng)企業(yè)是指?jìng)€(gè)體、私營(yíng)企業(yè)、自然人和私營(yíng)企業(yè)控股或由其運(yùn)營(yíng)的各種組織形式的企業(yè)，而民營(yíng)經(jīng)濟(jì)廣義地講即為各類民營(yíng)企業(yè)的統(tǒng) 稱，狹 義地講指?jìng)€(gè)體、私營(yíng)等非公有制企業(yè)。民營(yíng)企業(yè)家研究課題組（2001認(rèn)為民營(yíng)企業(yè)一般是指非公有制企業(yè)。 個(gè)體經(jīng)濟(jì)屬于非公有制經(jīng)濟(jì)成份，但個(gè)體戶稱不 上是企業(yè)，因此狹義的民營(yíng)企業(yè)往往就是指私營(yíng)企業(yè)。鄒家華 （2002認(rèn)為民營(yíng)企業(yè) 是指由非政府投資創(chuàng)辦的企業(yè)由國(guó)有民營(yíng)和民有民營(yíng)兩部分組成一部分是資產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，另一部分為資產(chǎn)所有權(quán)歸企業(yè)或創(chuàng)辦者和投資者所有歐陽山堯 （2005認(rèn)為民營(yíng)企業(yè)是指民間私人投資、經(jīng)營(yíng)、享受

5、投資收益和承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的法人經(jīng)濟(jì)實(shí)體。華大萬（2001認(rèn)為所謂民營(yíng)企業(yè)，就是指區(qū)別于政府投資的集體企 業(yè)、私營(yíng)企業(yè)、個(gè)體企業(yè)、股份合作制企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，此外，還包括股份制企業(yè)中國(guó)家不控股的企業(yè)，三資”企業(yè)中國(guó)家不控股 的企業(yè)對(duì)民營(yíng)企業(yè)的界定國(guó)內(nèi)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家厲以寧也提出了自己的觀點(diǎn)，民營(yíng)經(jīng)濟(jì) 是一個(gè)相對(duì)模糊的概念，各種不同所有制的企業(yè)都包括在內(nèi)。根據(jù)目前國(guó)內(nèi)的具 體情況，民營(yíng)企業(yè)至少包括以下六類企業(yè)：個(gè)體工商戶：個(gè)人、家庭或家族 所有的企 業(yè);個(gè)人、家庭或家族所有制的企業(yè)通過改制而形成的股份制企業(yè)；通過國(guó)有資 產(chǎn)重組而形成的，既有國(guó)家投資，又有個(gè)人、家庭或家族投資的企 業(yè);合伙制企 業(yè);由公眾集

6、資而建立的企業(yè)?；谝陨蠈W(xué)者的分析，我認(rèn)為民營(yíng)企業(yè)是指?jìng)€(gè)體、 私營(yíng)企業(yè)，自然人和私營(yíng) 企 業(yè)控股或由其運(yùn)營(yíng)的各種組織形式的企業(yè)。包括個(gè)體、私營(yíng)企業(yè) ，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，三資企 業(yè)，國(guó)有民營(yíng)、公有私營(yíng)企業(yè)等組成。當(dāng)今社會(huì)民營(yíng)企業(yè)有著前所未有的社會(huì)地位。從我國(guó)民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展過程來看,呈現(xiàn)出如下特點(diǎn)：民營(yíng)企業(yè)資本來源于非政府機(jī)構(gòu)和個(gè)人；民營(yíng)企業(yè) 融資比較困難；民營(yíng)企業(yè)多未形成規(guī)范的管理體系；多數(shù)民營(yíng)企業(yè)還處于初 創(chuàng) 期，規(guī)模為中小型居多；民營(yíng)企業(yè)多集中在第三產(chǎn)業(yè)以及新興的、高科技產(chǎn) 業(yè)中;民營(yíng)企業(yè)思想觀念上較國(guó)營(yíng)企業(yè)更接近于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。（二人力資源管理的定義及其內(nèi)容人力資源管理（RM就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，通

7、過工作分析、人力資源規(guī) 戈人員工招聘選拔、 績(jī)效考評(píng)、薪酬管理、員工激勵(lì)、人才培訓(xùn)和開發(fā)等一系列手段來提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，最終達(dá)到企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種管理行為。人力資源管理是一個(gè)整體系統(tǒng)，由各個(gè)人力資源管理環(huán)節(jié)子系統(tǒng)構(gòu)成。企業(yè)的 人力資源管理，首先要制定企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略和人力資源計(jì)劃。在人力資源管理計(jì)劃的指導(dǎo)下，接下來的工作是從事工作分析，制定工作描述和工作說 明書。 根據(jù)工作分析，企業(yè)要招聘員工并且配置員工。在配置員工，利用人力資 源的過程中, 企業(yè)必須注意規(guī)劃員工的職業(yè)生涯發(fā)展，并且把員工的職業(yè)生涯發(fā)展與組織的發(fā)展 相匹配，形成互為動(dòng)力的綜合發(fā)展途徑。 在企業(yè)與員工互相匹配 發(fā)展過程中，要

8、不 斷地相互溝通，解決沖突，消除兩者共同發(fā)展的障礙，保證過程的順利進(jìn)行。當(dāng)企業(yè) 的人力資源管理工作進(jìn)行到一定的階段，就必須對(duì)多層次員工的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)估 考核，糾正他們工作中的失誤，肯定他們工作中的成績(jī)，并就員工下一階段的工作達(dá) 成上下級(jí)的共識(shí)，以便員工形成下一輪的工作計(jì)劃。在績(jī)效評(píng)估以后，要對(duì)員工進(jìn)行 激勵(lì)。包括薪酬方面的激勵(lì)、福利方面的激勵(lì)和精神等其他方面的精髓。對(duì)績(jī)效 評(píng)估中表現(xiàn)出來的優(yōu)秀員工，尤其要加大激勵(lì)的 力度。對(duì)表現(xiàn)出來的具有這種那種 缺陷的員工，對(duì)于企業(yè)今后發(fā)展需要的員工，企業(yè)要進(jìn)行培訓(xùn)，幫助員工提高知識(shí)水 平，增進(jìn)技能水平,使他們?cè)诮窈蟮钠髽I(yè) 經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的人力資

9、源的 需要。最后，根據(jù)人力資源系統(tǒng)的整個(gè) 動(dòng)作情況，企業(yè)要修正或者重新制訂自身的 人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源計(jì)劃，為企業(yè)下一階段的人力資源管理活動(dòng)再次奠定 基礎(chǔ)二、民營(yíng)企業(yè)加強(qiáng)人力資源管理的必要性（一人力資源管理的一般作用首先,人力資源管理在本質(zhì)上是開發(fā)人力資源的工具。企業(yè)管理者們可以使 用人力資源管理實(shí)踐，如通過人力資源規(guī)劃、挑選、培訓(xùn)、評(píng)估、薪酬系統(tǒng)等 ，來吸 引、確認(rèn)和保留高質(zhì)量的人力資源。 其次,在企業(yè)獲得高質(zhì)量的人力資源之后，人力資源管理的下一個(gè)目標(biāo)是鼓勵(lì)人們表現(xiàn)出支持企業(yè)利益的行為。因?yàn)槿肆Y源對(duì)企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來說只是一個(gè)必要條件，而不是一個(gè)充分條件。人力 資源潛力的實(shí)現(xiàn)，主要表

10、現(xiàn)為人們通過特定的行為允許企業(yè)從中獲益。因此，人力資源管理是人力資源和企業(yè)績(jī)效關(guān)系的中間變量。人力資源只有在與正確的人力資源管理實(shí)踐相結(jié)合時(shí)，才是有效的。即擁有正確的人力資源管理是人力資源效率 最大化的必要條件。 這種中間變量角色在一定程度上也解釋了為什么許多企業(yè)強(qiáng)凋人力資源的重要性，而只有極少的企業(yè)能夠開發(fā)出作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之源的人力資源。（二民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模和人員規(guī)模不斷擴(kuò)大民營(yíng)企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大的同時(shí)，如何加強(qiáng)人力資源管理是我們面臨的挑 戰(zhàn)。 這幾年浙江民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展是有目共睹的，民營(yíng)企業(yè)的產(chǎn)品產(chǎn)量幾年內(nèi)增長(zhǎng) 了一倍 以上，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也進(jìn)行了很大的調(diào)整。 在產(chǎn)品產(chǎn)量增長(zhǎng)的同時(shí)，如何加強(qiáng) 人力

11、資源 管理，對(duì)人力資源總量進(jìn)行控制，有效控制勞動(dòng)力成本，既是提高勞動(dòng) 生產(chǎn)率，有效降 低產(chǎn)品成本的一個(gè)方面，也是深化改革，擴(kuò)大內(nèi)涵再生產(chǎn) 提高企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè) 保證。在這個(gè)過程中，我們既要控制人力資源總量，保證勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高，又要提 高職工的素質(zhì)，調(diào)動(dòng)職工的積極性，滿足生產(chǎn)的需要。所以，加強(qiáng)人力資源管理，既是 我們面臨的挑戰(zhàn)也是我們必須妥善解決的問題。（三加強(qiáng)人力資源管理有助于提高民營(yíng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力是在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識(shí)和技能 ，而這些知識(shí)與技能，是體 現(xiàn)在企業(yè)的人力資源中的。 人力資源是形成企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)。而且，企業(yè)發(fā)展新的核心能力必須不斷建立在發(fā)掘自己的人力資源優(yōu)勢(shì)

12、上。因此，人力資源 競(jìng)爭(zhēng)力成為企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)發(fā)展的決定性因素。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來講，合格的經(jīng)營(yíng)者及決策班子是其經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵，高素質(zhì)的 管理隊(duì)伍成為企業(yè)高效率投入產(chǎn)出的基礎(chǔ)，足夠的精良的技術(shù)人員及操作隊(duì)伍 決定 其提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，可以說，人才是企業(yè)最重要的資源。 對(duì)于民營(yíng) 企業(yè)來 講尤其如此。入世后，跨國(guó)公司將會(huì)把吸引、 爭(zhēng)奪人才作為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的重 要部分， 因此,處于劣勢(shì)的民營(yíng)企業(yè)要抓緊制定人才戰(zhàn)略作為根本大計(jì) ，加大投入,培養(yǎng)各類 所需人才；從工作環(huán)境和待遇方面創(chuàng)造機(jī)制條件來引進(jìn)和留住人才 ；采用現(xiàn)代激勵(lì) 機(jī)制挖掘內(nèi)部人才資源的潛力，最大限度地提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。（四人力資源管理能夠提高

13、員工的工作績(jī)效根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和員工個(gè)人狀況，企業(yè)運(yùn)用人力資源管理創(chuàng)造理想的組織氣 氛，為 員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，通過不斷培訓(xùn)I,進(jìn)行橫向縱向崗位或職位調(diào)整，量才使用，人 盡其才，發(fā)揮個(gè)人特長(zhǎng)，體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，促使員工將企業(yè)的成功當(dāng) 成自己的義務(wù)，鼓勵(lì) 其創(chuàng)造性，營(yíng)造和諧向上的工作氛圍，培養(yǎng)員工積極向上的 作風(fēng)，轉(zhuǎn)變員工的思想，改 進(jìn)員工隊(duì)伍的素質(zhì)，使員工變被動(dòng)為主動(dòng)，自覺維護(hù)并完善企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，從而 提高員工個(gè)人和企業(yè)整體的業(yè)績(jī)。 在具體運(yùn)作中 實(shí)行員工崗位輪換制，通過輪換發(fā) 現(xiàn)員工最適應(yīng)的工作種類，確保企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 和工作分工的合理性及靈活性，從而 提高員工的工作績(jī)效，全面提高企業(yè)工作績(jī) 效

14、。三、民營(yíng)企業(yè)人力資源管理存在的問題A公司是一家民營(yíng)企業(yè)，經(jīng)過幾年來的打拼及股權(quán)重組等，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益 在當(dāng)?shù)?已經(jīng)攀升到了中等水平，并具備了一定的原始積累，正面臨著如何做大、做強(qiáng)和持續(xù) 經(jīng)營(yíng)。但隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，公司在人力資源管理方面的現(xiàn)狀和公司的發(fā)展戰(zhàn)略 顯得格格不入。A公司現(xiàn)有員工60多人，企業(yè)管理者和所有者融為一體，沒有專門的人 力資源 部門，各部門人力資源管理由各部門自己制定管理規(guī)則，由總經(jīng)理批示后 各自執(zhí) 行。其中行政人員的任命都是由總經(jīng)理親自負(fù)責(zé)，車間工人的招聘則由生 產(chǎn)廠長(zhǎng)負(fù) 責(zé)。工資結(jié)算、年終獎(jiǎng)、銷售提成等則由各自負(fù)責(zé)的部門主管進(jìn)行安排，總經(jīng)理 負(fù)責(zé)審核。A公司的人力資源制度

15、都分散在各崗位制度中，例如生產(chǎn)部門的員工考勤、 工 資分配，工作規(guī)則等制度都能在其崗位職責(zé)中體現(xiàn)，銷售人員的出行管理、 費(fèi)用管 理等在其崗位職責(zé)中也都有明確規(guī)定。A公司對(duì)每個(gè)不同的部門制定了不同的薪酬制度，對(duì)銷售部門采用基本工資 公 司福利待遇為一視同仁，只要工作滿3個(gè)月，公司為其購(gòu)買養(yǎng)老保險(xiǎn)，并且每年兩次的 福利物資發(fā)放。民營(yíng)企業(yè)人力資源管理存在如下的問題：（一民營(yíng)企業(yè)管理者自身素質(zhì)和觀念問題除了一些集團(tuán)化發(fā)展的大企業(yè)及一些從事高科技行業(yè)的企業(yè)人才素質(zhì)較高之外，大部分民營(yíng)企業(yè)的管理人才學(xué)歷普遍偏低。根據(jù)私營(yíng)經(jīng)濟(jì)網(wǎng)的統(tǒng)計(jì)資料，有70%左右的民營(yíng)企業(yè)主看不懂財(cái)務(wù)報(bào)表,90%以上的民營(yíng)企業(yè)主不懂英

16、語和計(jì)算 機(jī)。在A公司的管理人員隊(duì)伍中，最高學(xué)歷是中專，這可想而知管理人員中會(huì)有幾個(gè) 知道人力資源管理是如何重要呢！也許只有在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)一些人力資源管理方面的 問題，但他們并不知道這是屬于哪一類的問題,只知道怎么解決。例如公司在2006 年年底總結(jié)的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，公司的應(yīng)收款已經(jīng)嚴(yán)重超出公司資金能承受的范圍，并且有很多應(yīng)收款帳齡比較長(zhǎng)，由業(yè)務(wù)員自己追回具有很大的難度，公司結(jié)合當(dāng)時(shí)的情 況提出要增加一個(gè)專門負(fù)責(zé)應(yīng)收帳款追回的職位 ，通過增加這個(gè) 職位，同時(shí)也針對(duì) 職位的特殊性招聘了專業(yè)的人才，這使得2007年的年底應(yīng)收 款報(bào)告同比減少了不 少應(yīng)收款。其實(shí)這樣的職位規(guī)劃還有很多，但公司管理人員認(rèn)為這僅

17、僅是一個(gè)職位 的增加或減少，卻不知道其實(shí)這其中透露著很多人力資源管理的問題。（二缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理者民營(yíng)企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，往往忽視人力資源規(guī)劃，也不考慮本企業(yè)的人 力 資源狀況及本企業(yè)的人力資源體系能否有效的支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，人力資源與企 業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。大多民營(yíng)企業(yè)人力資源管理很少?gòu)墓緫?zhàn)略層面來考慮，沒有根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需求來配置和引進(jìn)人才，覺得缺少人了便去人才市 場(chǎng)去隨便招 個(gè)人來用，不合適然后又讓他走。 很少考慮目前公司處于哪一個(gè)戰(zhàn)略 階段，該配置 什么樣的人才。于是便出現(xiàn)了配置的人員能力和素質(zhì)不符合崗位的要求，引進(jìn)的人才只能適應(yīng)短期應(yīng)急需要，不能滿足企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的

18、需要的現(xiàn)象。所以老板總覺得公司可用之才沒有，平庸人卻很多。A公司也是眾多不重視人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的中小民營(yíng)企業(yè)之一 ，每次只有在 缺 少人手時(shí)才會(huì)想到引進(jìn)人才，而不是有一系列的用人規(guī)劃，把每一個(gè)階段需要的人 才都提前安排好。按A公司的五年發(fā)展規(guī)劃，公司在生產(chǎn)、銷售、市場(chǎng)、 品牌、資 本運(yùn)作及管理等各項(xiàng)指標(biāo)均在五年內(nèi)處于行業(yè)前列，在這樣前提之下，我們公司各部 門人力資源的配備，均要達(dá)到行業(yè)前列。實(shí)際上，A公司目前的中 層干部大多數(shù)還是 考經(jīng)驗(yàn)管理的創(chuàng)業(yè)老功臣，這些人學(xué)歷不高，學(xué)習(xí)力不強(qiáng)，根本無法和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比 從某種程度上說很難勝任現(xiàn)在的崗位，更不用說將來了。老板覺得再這樣下去公司 的戰(zhàn)略很難實(shí)現(xiàn)

19、，就想引進(jìn)新的人才，但很少引進(jìn)的高端人才,大多是一些平庸的人。這里的原因是，高端的人才薪酬要求較高，公司一 時(shí)難以滿足，而平庸的人要求較低，容易滿足，所以老板常說人才難求目前，大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)沒有設(shè)置專門的人力資源管理機(jī)構(gòu) ，已設(shè)置人力資源 部 的企業(yè)部門的功能仍停留在傳統(tǒng)的人事管理范圍內(nèi)。機(jī)構(gòu)設(shè)置不到位，缺乏專業(yè)的人力資源管理者與現(xiàn)代人力資源正規(guī)化、專業(yè)化管理極不協(xié)調(diào)。就A公司而言,其沒有設(shè)立專門的人力資源管理部，更不用說人力資源管理 人員 了，其中行政人員的任命都是由總經(jīng)理親自負(fù)責(zé)，車間工人的招聘則由生產(chǎn) 廠長(zhǎng)負(fù) 責(zé)了。工資結(jié)算、年終獎(jiǎng)、銷售提成等則由各自負(fù)責(zé)的部門主管進(jìn)行安排，總經(jīng) 理只負(fù)

20、責(zé)審核。（三企業(yè)薪酬激勵(lì)約束制度不到位及其人員流失嚴(yán)重并缺乏控制大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)過于強(qiáng)調(diào)組織中白管理制度和管理程序的制定，忽視建立和 健全企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。 許多民營(yíng)企業(yè)家只考慮到了赫茨伯格雙因素理論中的保健因素而忽視了激勵(lì)因素，單一的激勵(lì)手段不能提高員工的工作激情，員工使用效 益沒 有達(dá)到滿意化。但也有許多民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了人才的重要性 ，并以較高的工資收入或其 他 物質(zhì)激勵(lì)方式吸引人才、 留住人才，制定出一系列薪資福利制度。 但由于缺乏 科 學(xué)合理的績(jī)效考評(píng)、 評(píng)估體系及與之配套的相關(guān)措施，這些薪酬制度往往流于 形式, 起不到應(yīng)有的激勵(lì)作用。A公司在企業(yè)采用物質(zhì)激勵(lì)時(shí)，沒有根據(jù)科學(xué)的考核評(píng)估

21、機(jī)制，在分配時(shí)只 是 憑主管的個(gè)人判斷，以至于分配不合理，缺乏依據(jù)，則往往是企業(yè)花了錢卻收 到激勵(lì) 的預(yù)期效果。民營(yíng)企業(yè)中存在著嚴(yán)重人才流失現(xiàn)象，員工流失率圖達(dá)25%。且流失的人才大 部分是企業(yè)的中堅(jiān)力量，具備一定的管理經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)技術(shù)特 長(zhǎng)。在民營(yíng)企業(yè)中，沒有現(xiàn)代人力資源管理的理念，對(duì)人的管理強(qiáng)調(diào)通過控制”和 服從”來實(shí)現(xiàn)人與事相適應(yīng)，而忽視人的才能的發(fā)揮。在民營(yíng)企業(yè)中，企業(yè)前景不明 朗或內(nèi)部管理混亂，員工職業(yè)生涯計(jì)劃難以實(shí)現(xiàn)，工作壓力大，缺乏職業(yè)安全感，個(gè) 別企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，工作標(biāo)準(zhǔn)過高等原因都不同程度地導(dǎo)致員工跳槽。在A公司中，這幾年下來，進(jìn)進(jìn)出出的人不計(jì)其數(shù)，還有很多因?yàn)閭€(gè)人關(guān) 系出

22、去 后又進(jìn)來，這些情況都嚴(yán)重阻礙了公司的有序工作。特別是銷售部門的人員流動(dòng)，銷售員離職之后一般會(huì)去同行業(yè)的公司就業(yè)，那就意味著公司將失去一 批業(yè)務(wù)單位，并且有泄漏公司機(jī)密的隱患。（四家族式管理模式使人力資源獲取存在封閉性據(jù)中國(guó)社會(huì)科學(xué)院抽樣調(diào)查，私營(yíng)企業(yè)的私人股份所占比例在 90%以上，其中量 大的股東所占比例高達(dá)66%以上，處于絕對(duì)控股地位；還有其他同姓兄 弟也占相當(dāng)比 例，大約為14%。根據(jù)最新的一次全國(guó)民營(yíng)企業(yè)普查資料.民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部已婚企業(yè) 主的配偶50.5%在本企業(yè)從事管理工作,9.8%負(fù)責(zé)購(gòu)銷。已成年子女20.3%在本企 業(yè)從事管理工作13.8%負(fù)責(zé)購(gòu)銷工作。且民營(yíng)企業(yè)，出于成本考慮

23、，很少通過專業(yè)的職業(yè)中介機(jī)構(gòu)招募新人，大部分是 由創(chuàng)業(yè)者本人挑選而招進(jìn)的，或通過他人的介紹。 一般來說，經(jīng)營(yíng)者與其雇 員之間 有良好的私人關(guān)系，對(duì)雇員也比較了解，但是，有時(shí)由于經(jīng)營(yíng)者個(gè)人的原 因，比如其 性格、經(jīng)歷、成見等原因，造成用人不當(dāng)，給企業(yè)造成損失。另外，有時(shí)出于情面 上的考慮，很難做出開除職工的決定。在A公司的基本情況介紹中已經(jīng)提到該公司幾乎所有的中層管理人員都是老板的至親，這種家族式的經(jīng)營(yíng)是依靠親戚、 朋友這種紐帶建立起來的。 在企業(yè)創(chuàng) 業(yè)初期的時(shí)候由于極大的創(chuàng)業(yè)熱情和相互之間的信任，使公司各方面都能夠有序發(fā) 展。但現(xiàn)在公司已經(jīng)發(fā)展一定規(guī)模，弊端就很明顯地暴露出來，企業(yè)發(fā)展的 歷史

24、習(xí) 慣使得他們?cè)谟萌朔矫娉１憩F(xiàn)為對(duì)外人不放心、任人惟親、過分集權(quán)、論資排輩等。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)人力資本質(zhì)量的高低和數(shù)量的多寡是影響 企業(yè)生存 和發(fā)展的決定性因素。該企業(yè)在用人時(shí)首先考慮到親人，限制了高級(jí)人才的進(jìn)入， 減小了企業(yè)的用人范圍；而該企業(yè)內(nèi)部未必有合適的人才，由此造成 人力資源質(zhì)量 遞減。在對(duì)民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行調(diào)查時(shí)也發(fā)現(xiàn)了這樣一個(gè)問題 ，除了幾家規(guī)模較大的知 名企 業(yè)外絕大多數(shù)是家族管理式的企業(yè)。 這些企業(yè)在創(chuàng)立之初經(jīng)歷了比較好的發(fā) 展，但 隨著行業(yè)整體的發(fā)展，需要他們以更為有效的管理來面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候 ，卻發(fā)現(xiàn)在 家族內(nèi)部環(huán)境中成長(zhǎng)起來的子女們根本無力帶領(lǐng)企業(yè)進(jìn)行良性發(fā)展 ，以

25、致于很多企 業(yè)面臨困境。（五對(duì)職位沒有進(jìn)行詳細(xì)的工作分析對(duì)職位沒有進(jìn)行t¥細(xì)的工作分析，在招聘錄用時(shí)標(biāo)準(zhǔn)模糊；或者因?yàn)樘峁┑?薪 水較少，在沒有更多有經(jīng)驗(yàn)的人員可供挑選的情況下，又不得不挑選沒有經(jīng)驗(yàn)的人才充實(shí)。有實(shí)力的公司在人力資源配置上，多表現(xiàn)高低配置，即高能力的 人配置到低位置上，而實(shí)力不足的民營(yíng)企業(yè)在人力資源配置上，多表現(xiàn)低低配置，即 低能力的人配置到低位置上。結(jié)果出現(xiàn)了這樣一種狀況：有能力的職工的才能得不 到發(fā)揮，影響其積極性；而經(jīng)營(yíng)者卻忙于應(yīng)付日常的瑣事，無暇進(jìn)行有效的 管理。A公司在人員錄用時(shí)非但沒有進(jìn)行詳細(xì)的工作分析 ，一般就把什么人往什么 部 門塞就完事了，員工的工作

26、都由自己和組長(zhǎng)安排，或者偶爾生產(chǎn)廠長(zhǎng)出面調(diào)整 一下 不規(guī)范的工作方式。對(duì)于行政上的錄用就更簡(jiǎn)單了 ，在錄用時(shí)進(jìn)行一個(gè)簡(jiǎn)單的面談 后，今后的工作全部由自己安排。四、民營(yíng)企業(yè)走出人力資源管理困境的對(duì)策（一制定人力資源規(guī)劃和形成有效的人才梯隊(duì)1.制定人力資源規(guī)劃首先民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理要有規(guī)劃，但規(guī)劃期不能過長(zhǎng)，要有彈性，有逐步 修正的余地，這是由民營(yíng)企業(yè)自身規(guī)模小、 人員需求難預(yù)測(cè)、 人員流動(dòng)量較 大等 特點(diǎn)所決定的。其次，在規(guī)劃中必須對(duì)人員獲取的環(huán)節(jié)進(jìn)行合理的設(shè)置 ，以便使企 業(yè)在獲取員工的過程中盡量縮短周期，降低費(fèi)用，提高效率，增強(qiáng)應(yīng)變能 力。最后， 企業(yè)主要管理者對(duì)人力資源規(guī)劃是否重視，企

27、業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場(chǎng)信息是否能及時(shí) 傳達(dá)給人力資源部門，是人力資源規(guī)劃是否有實(shí)效的一個(gè)決定性因 素。A公司的企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可以從兩個(gè)角度去實(shí)現(xiàn) ，一從生產(chǎn)車間開 始，每 個(gè)生產(chǎn)小組制定各自的生產(chǎn)計(jì)劃，由生產(chǎn)廠長(zhǎng)匯總、調(diào)度。二從業(yè)務(wù)員著 手，根據(jù)公 司的年度計(jì)劃，制定各自的營(yíng)銷計(jì)劃，由銷售經(jīng)理匯總后和總經(jīng)理確定該年的業(yè)務(wù) 員招聘或辭退計(jì)劃。再將生產(chǎn)車間的生產(chǎn)能力和營(yíng)銷計(jì)劃相結(jié)合，制定出生產(chǎn)車間 的人力資源規(guī)劃。任何一個(gè)企業(yè)其員工都是由不同職務(wù)層次的人員構(gòu)成的 ，毫無疑問，每一層次 都要有一部分優(yōu)秀的人員。 整個(gè)人員結(jié)構(gòu)猶如一個(gè)金字塔，層次越高，人員越少。 而每一層次中的優(yōu)秀人員不僅在本層次中

28、起著模范帶動(dòng)作用 ，還充當(dāng)著一個(gè) 向上一 層次補(bǔ)充人才的作用。如何作好每個(gè)層次員工的管理工作和人才培養(yǎng)就是 如何建 立一個(gè)人才梯隊(duì)。在雅士利集團(tuán)擔(dān)任了五年?duì)I銷副總的吳迪年，從一加盟雅士利，就已經(jīng)在著 手營(yíng)銷人才梯隊(duì)的培養(yǎng)建設(shè)， 如果哪一天，我離開了雅士利，雅士利依然能夠 照 常運(yùn)作，那才是我，一個(gè)營(yíng)銷負(fù)責(zé)人的成功?！眳堑夏甑娜瞬排囵B(yǎng)觀具有普遍 的代表意義。五年中，吳迪年為企業(yè)培養(yǎng)出了 20多位省級(jí)經(jīng)理。每年他都會(huì)親自從高 校中挑選人才，進(jìn)到企業(yè)先做理論培訓(xùn)，然后派可以信得過的或者有能力勝任團(tuán) 隊(duì)管理的省級(jí)經(jīng)理來訓(xùn)練他們。 對(duì)于一個(gè)有潛質(zhì)的員工，首先要保證他的成長(zhǎng)是 在沒有出錯(cuò)的培養(yǎng)機(jī)制和有責(zé)任

29、心的團(tuán)隊(duì)管理之下。其次，對(duì)于省級(jí)經(jīng)理的培 養(yǎng)，吳迪年總是早做人才儲(chǔ)備， 從現(xiàn)有的組織中，舉行儲(chǔ)備經(jīng)理的培訓(xùn)， 以備不 時(shí)之需。第三，以主體培養(yǎng)為主，但也要不斷吸納新的人才進(jìn)入，新人的加入在 給老員工 帶來壓力的同時(shí)，也在推動(dòng)著老員工的不斷成長(zhǎng)。我們其他的公司中也 可以借鑒 雅士利的個(gè)案，重視人才梯隊(duì)的培養(yǎng)，以確保在人才流失時(shí)及時(shí)從公司 內(nèi)部的儲(chǔ) 備人員中選拔。（二）內(nèi)部招聘與外部招聘結(jié)合的招聘方式 內(nèi)部招聘， 從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和選拔人才，是成本最低，很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。其具體做法很多，但主要是要有一套系統(tǒng)的內(nèi)部培養(yǎng)和選拔體系。民營(yíng)企業(yè)由于自身?xiàng)l件的限制，它的選拔對(duì)象相對(duì)較少，所能投入的資金和實(shí)踐也相對(duì)少，所以培養(yǎng)和選拔工作要有重點(diǎn)、有針對(duì)性。 外部招聘，外部選聘是企業(yè)選 拔人才的重要途徑，因其來源廣泛，企業(yè)較易 獲得所需人才。外部選聘的方式和 來源也很多，主要有：通過人才市場(chǎng)選聘：中小企業(yè)要樹立信心，積極參與人才市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)，利用企業(yè)所創(chuàng)造的、如前所 述的各種條件，努力招聘適用人 才；加強(qiáng)與科研部門、高校聯(lián)系合作，從中發(fā) 現(xiàn)和挖掘人才。從別的企業(yè)特 別是同行的企業(yè)挖掘人才（三）對(duì)管理人員實(shí)行年薪制我國(guó)目前許多企業(yè)對(duì)總經(jīng)