組織管理性職位績(jī)效評(píng)價(jià)的戰(zhàn)略導(dǎo)向及其實(shí)現(xiàn)路徑

1、組織管理性職位績(jī)效評(píng)價(jià)的戰(zhàn)略導(dǎo)向及其實(shí)現(xiàn)路徑 摘要：績(jī)效評(píng)價(jià)是組織控制和激勵(lì)的基礎(chǔ)工作，組織中管理性職位承擔(dān)的職能更偏重于組織戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行。針對(duì)傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)為主方式的對(duì)管理職位評(píng)價(jià)的不適應(yīng)，文章探討管理性職位評(píng)價(jià)的特性，提出延伸評(píng)價(jià)周期，注重公平性原則等績(jī)效評(píng)價(jià)路徑。 關(guān)鍵詞：管理性職位；績(jī)效；評(píng)價(jià) 一、引言 企業(yè)作為一種“團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)”的方式，其意義就在于通過協(xié)同單個(gè)組織成員的勞動(dòng)實(shí)現(xiàn)更大的產(chǎn)出效率，但是協(xié)同勞動(dòng)所帶來的問題是每個(gè)組織成員對(duì)整體績(jī)效的貢獻(xiàn)難以準(zhǔn)確衡量和測(cè)度(Alchian & Demsetz，1972)。問題的另一方面是，管理性職位和非管理性職位在工作內(nèi)容、

2、性質(zhì)和職位要求等方面都具有相當(dāng)大的差異性，管理者是組織戰(zhàn)略的制定者和執(zhí)行者，管理者還要承擔(dān)更多的傳播、禮儀、談判等方面的職能(Mintzberg，1973)，對(duì)其成果評(píng)價(jià)也不能按照一般的標(biāo)準(zhǔn)和方式來進(jìn)行。同時(shí)，只要管理者在組織層級(jí)中不是處于最高級(jí)別，還必須完成上級(jí)管理者所部署的操作性任務(wù)。因此，對(duì)管理性職位的評(píng)價(jià)是一個(gè)復(fù)雜的綜合體系，需要把定性評(píng)價(jià)和定量評(píng)價(jià)，基于行為的評(píng)價(jià)和基于結(jié)果的評(píng)價(jià)進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合。 二、管理性職位績(jī)效評(píng)價(jià)的戰(zhàn)略性導(dǎo)向 管理者在組織中承擔(dān)的職能和任務(wù)大多是以戰(zhàn)略性為特征的，管理者在組織層級(jí)中的等級(jí)越高，其工作職能中的戰(zhàn)略內(nèi)容就越突出。這種工作內(nèi)容和性質(zhì)的差別對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的影

3、響體現(xiàn)在：戰(zhàn)略性工作是一種綜合性和前瞻性工作，其過程和結(jié)果具有相當(dāng)?shù)哪：院筒淮_定性，因此以財(cái)務(wù)指標(biāo)為基礎(chǔ)的精確定量方法往往并不能準(zhǔn)確反映戰(zhàn)略工作的全貌。另一方面，戰(zhàn)略本身就是組織長(zhǎng)期性的方向和行動(dòng)方針，對(duì)于戰(zhàn)略工作來說，其成果轉(zhuǎn)化和體現(xiàn)在組織成長(zhǎng)和發(fā)展的漫長(zhǎng)的周期性過程之中，對(duì)戰(zhàn)略工作績(jī)效的評(píng)價(jià)就需要采用一個(gè)較長(zhǎng)的周期。從這方面來看，目前通常使用的評(píng)價(jià)體系特別是定量指標(biāo)體系以固定周期為時(shí)間范圍，以當(dāng)期行為為評(píng)價(jià)內(nèi)容，有著過于短期化的特征，適用于對(duì)業(yè)務(wù)操作性工作的評(píng)價(jià)，而對(duì)評(píng)價(jià)管理性職位則過于短期化了。 對(duì)管理性職位進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)能否取得客觀的成果，首要因素是能夠把組織戰(zhàn)略內(nèi)化為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，用可衡

4、量和可描述的尺度來評(píng)價(jià)組織管理人員對(duì)組織戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)程度?？藏悹柼岢鲇霉ぷ魅蝿?wù)的熟練程度、非工作任務(wù)的熟練程度、個(gè)人努力程度、書面和口頭交流的熟練程度、個(gè)人素質(zhì)培養(yǎng)、促進(jìn)合作、領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督、管理和執(zhí)行等八個(gè)方面來進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)(Compell，1993)。鮑曼等將這些因素歸為兩類：行為績(jī)效，即與技術(shù)有關(guān)的效率及其貢獻(xiàn)；周邊績(jī)效，心理和社會(huì)因素(Borman & Motowidlo，1993)?？低?qiáng)調(diào)有選擇的區(qū)別選用不同的指標(biāo)，對(duì)于管理職位與非管理職位的評(píng)價(jià)是非常有意義的(Conway，1999)。 實(shí)際上，將戰(zhàn)略原則作為組織成員特別是管理人員績(jī)效評(píng)價(jià)的關(guān)鍵因素需要滿足一定的條件，首

5、先是戰(zhàn)略對(duì)于組織管理和組織發(fā)展的意義應(yīng)該突出，其次，在技術(shù)上能夠解決對(duì)戰(zhàn)略工作的指標(biāo)可計(jì)量性問題。早期的績(jī)效評(píng)價(jià)中，往往偏重于對(duì)操作性業(yè)務(wù)的評(píng)價(jià)，如泰羅式的勞動(dòng)技術(shù)評(píng)價(jià)及其標(biāo)準(zhǔn)，以及以成本和收益為內(nèi)容的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。其原因主要是對(duì)當(dāng)時(shí)戰(zhàn)略在組織中的意義不明顯，而成本收益類的財(cái)務(wù)指標(biāo)更容易量化和進(jìn)行數(shù)據(jù)收集。傳統(tǒng)的評(píng)價(jià)體系往往偏重局部方面的衡量而忽略了組織各項(xiàng)職能的統(tǒng)一性和整體性，無法評(píng)估組織未來的價(jià)值創(chuàng)造能力，將組織戰(zhàn)略納入組織評(píng)價(jià)體系也就具有十分重要的意義。西蒙斯等在研究中發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)逐漸用成功關(guān)鍵因素來作為分析指標(biāo)，以代替單純的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)(Simons，1987)。隨后，業(yè)績(jī)金字塔模

6、型(McNair，Lynch &Gross，1990)，經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)(Stewart，1991)，平衡計(jì)分卡(Kaplan & Norton，1992)，相對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)(PRE)，全景式評(píng)價(jià)等方法和工具逐漸發(fā)展和完善，不僅促進(jìn)了將戰(zhàn)略作為組織業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的關(guān)鍵因素，而且為組織管理人員的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供了實(shí)用的手段。 三、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的管理性職位績(jī)效評(píng)價(jià)的途徑 1平衡計(jì)分法的應(yīng)用。目前在組織管理中得到廣泛應(yīng)用的平衡計(jì)分法提供了一種將以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的手段，德魯克認(rèn)為其是“戰(zhàn)略管理的有效工具”(Drucker，2001)。平衡計(jì)分法實(shí)際上是以戰(zhàn)略為核心，將所有評(píng)

7、價(jià)指標(biāo)劃分為財(cái)務(wù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、顧客、組織學(xué)習(xí)和創(chuàng)新四個(gè)維度，每個(gè)維度都以價(jià)值的創(chuàng)造為中心，從而對(duì)組織的整體戰(zhàn)略提供貢獻(xiàn)。在平衡計(jì)分法的指標(biāo)選擇中，不僅局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)將一些非財(cái)務(wù)指標(biāo)作為補(bǔ)充納入到指標(biāo)體系中，有效的彌補(bǔ)了財(cái)務(wù)指標(biāo)過于偏重操作性業(yè)務(wù)的不足，對(duì)戰(zhàn)略活動(dòng)有著更強(qiáng)的反映和評(píng)價(jià)能力。由于平衡計(jì)分法以組織戰(zhàn)略遠(yuǎn)景為核心，一方面可以用于對(duì)組織整體績(jī)效的評(píng)價(jià)，一方面在戰(zhàn)略決策過程中也可以作為戰(zhàn)略描述和戰(zhàn)略制定的框架和工具，為“組織提供一種描述戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn)性語(yǔ)言”(Kaplan & Norton，2001)。從績(jī)效評(píng)價(jià)的角度來分析，由于管理人員特別是高層管理人員更多地承擔(dān)了組

8、織的戰(zhàn)略性職能，因此，平衡計(jì)分法及其指標(biāo)體系可以有針對(duì)性地用于對(duì)組織中高層管理人員的評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)，改變傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方式對(duì)戰(zhàn)略職能績(jī)效評(píng)價(jià)的不適應(yīng)性。 2延伸評(píng)價(jià)周期。傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)一般以一年為評(píng)價(jià)周期，以半年評(píng)價(jià)作為補(bǔ)充，用于績(jī)效評(píng)價(jià)的財(cái)務(wù)指標(biāo)也是以會(huì)計(jì)年度為周期進(jìn)行匯總和編制。這樣以年度作為周期對(duì)于評(píng)價(jià)一些操作性、執(zhí)行性職能，以及考核組織成員完成預(yù)先分配的計(jì)劃指標(biāo)狀況是適用的。而戰(zhàn)略作為企業(yè)的長(zhǎng)期指導(dǎo)方向和指針，需要一個(gè)較長(zhǎng)的周期來逐漸發(fā)揮其績(jī)效，而組織技術(shù)創(chuàng)新、組織經(jīng)營(yíng)方向轉(zhuǎn)型、組織學(xué)習(xí)機(jī)制的建立等其對(duì)組織的貢獻(xiàn)往往在若干年后才開始凸現(xiàn)，并且可能在初期對(duì)組織財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)狀況有反方向的

9、影響。組織管理人員承擔(dān)著組織大部分的管理性職能，如果單純沿用年度為考察周期，選取年度性指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，不僅不可能準(zhǔn)確反映其戰(zhàn)略職能的績(jī)效，甚至在早期對(duì)其績(jī)效評(píng)價(jià)得出負(fù)面結(jié)論。因此對(duì)管理人員的績(jī)效評(píng)價(jià)必需把視野延展到一個(gè)長(zhǎng)期的時(shí)間坐標(biāo)內(nèi)來進(jìn)行，從某項(xiàng)職能的決策時(shí)開始，一直跟蹤考察到?jīng)Q策的執(zhí)行、調(diào)整和終止。 因此，對(duì)管理人員從其任職起，直到任職屆滿，應(yīng)該對(duì)整個(gè)過程進(jìn)行全程評(píng)價(jià)。延長(zhǎng)的評(píng)價(jià)周期的另一個(gè)好處是可以有效減少管理者的短期行為和機(jī)會(huì)主義行為。傳統(tǒng)評(píng)價(jià)指標(biāo)中的市場(chǎng)占有率、銷售增長(zhǎng)率、凈利潤(rùn)等都可以用放棄長(zhǎng)期利益而追逐短期行為來實(shí)現(xiàn)。延長(zhǎng)的評(píng)價(jià)周期可以督促管理人員把工作重心放到戰(zhàn)略職能上。因此，管

10、理性職位的評(píng)價(jià)根據(jù)指標(biāo)的不同，在評(píng)測(cè)中在堅(jiān)持傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)周期的同時(shí)，在周期選擇應(yīng)該以短周期如年度評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，靈活將短期、中期和長(zhǎng)期如三年期評(píng)價(jià)、五年期評(píng)價(jià)等等，直至任職綜合評(píng)價(jià)相結(jié)合。對(duì)于同一指標(biāo)也可以將不同周期的數(shù)值橫向綜合比較，中長(zhǎng)期的指標(biāo)狀況不僅是短期指標(biāo)的平均，而且反映了行為績(jī)效的發(fā)展趨勢(shì)。 3績(jī)效評(píng)價(jià)與長(zhǎng)期激勵(lì)的結(jié)合?？?jī)效評(píng)價(jià)一方面是為了對(duì)組織運(yùn)行和組織成員行為狀況收集和整理信息，用于組織控制；另外一個(gè)重要的方面體現(xiàn)在績(jī)效評(píng)價(jià)是組織成員的激勵(lì)的前提和基礎(chǔ)。評(píng)價(jià)結(jié)果與相應(yīng)的激勵(lì)手段相結(jié)合，可以有效調(diào)整組織成員的行為導(dǎo)向，避免組織成員負(fù)面行為的發(fā)生。評(píng)價(jià)與激勵(lì)應(yīng)該互相配合，首先，激勵(lì)的程

11、度和評(píng)價(jià)指標(biāo)的優(yōu)劣結(jié)合在一起，根據(jù)績(jī)效表現(xiàn)的等級(jí)給予不同程度的激勵(lì)，而不合格的績(jī)效表現(xiàn)則必須給予懲罰。其次，優(yōu)化管理人員的薪籌結(jié)構(gòu)，以工資、獎(jiǎng)金、津貼等短期薪籌為基礎(chǔ)，以股份、期權(quán)、風(fēng)險(xiǎn)酬勞等長(zhǎng)期收入為補(bǔ)充。管理者位于組織結(jié)構(gòu)的層級(jí)越高，長(zhǎng)期薪籌在全部收入小的比重也應(yīng)該越大。再次，激勵(lì)的周期和評(píng)價(jià)的周期應(yīng)該是互相適應(yīng)的。以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的年度評(píng)價(jià)，應(yīng)該和獎(jiǎng)金、年薪、基本工資等短期激勵(lì)結(jié)合；而股權(quán)、期權(quán)、榮譽(yù)授予等則必須建立在長(zhǎng)周期評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)之上。重視風(fēng)險(xiǎn)薪籌的靈活性在激勵(lì)中的作用，改變傳統(tǒng)激勵(lì)小風(fēng)險(xiǎn)薪籌只獎(jiǎng)不罰的使用方式，根據(jù)績(jī)效的實(shí)現(xiàn)狀況，風(fēng)險(xiǎn)薪籌既可以是一種豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)，也要作為潛在嚴(yán)厲的物質(zhì)

12、懲戒。組織成員也會(huì)根據(jù)評(píng)價(jià)方式的不同，主動(dòng)調(diào)整行為，迎合評(píng)價(jià)指標(biāo)，以期望獲得更多的激勵(lì)。短期的績(jī)效評(píng)價(jià)方式，缺乏彈性的薪籌，也回使得管理人員的眼光短視，追求短期機(jī)會(huì)主義行為。以長(zhǎng)期的評(píng)價(jià)及評(píng)價(jià)結(jié)果來決定激勵(lì)，以風(fēng)險(xiǎn)薪籌為潛在壓力，才能夠使管理人員更關(guān)注組織的長(zhǎng)期發(fā)展和長(zhǎng)期戰(zhàn)略。 4以公正性原則指導(dǎo)管理性職位的績(jī)效評(píng)價(jià)。組織成員不僅關(guān)心自己的絕對(duì)報(bào)酬，而且更關(guān)心與其他成員相比較后的相對(duì)報(bào)酬(Adams，1965)，不僅是結(jié)果公平，組織資源分配的過程是否公平，也影響人們對(duì)組織分配行為的接受程度(Thibaut & Walker，1975)。首先，從管理人員自身來看，由于其承擔(dān)的是綜合性的職能，大量的工作如談判、組織形象代表、人事選拔和培養(yǎng)等很難用指標(biāo)直接描述，任何指標(biāo)體系都有其不盡完善的一面。同樣，存在戰(zhàn)略的長(zhǎng)期效應(yīng)和評(píng)價(jià)周期過短的問題?？?jī)效評(píng)價(jià)中要充分考慮到對(duì)管理人員的評(píng)價(jià)結(jié)果公正問題，使用多方位的綜合性指標(biāo)體系，盡可能準(zhǔn)確衡量管理者個(gè)人的努力程度及其對(duì)組織貢獻(xiàn)度之間的關(guān)系。使用橫向的對(duì)比、縱向歷史對(duì)比也有助于解決評(píng)價(jià)的復(fù)雜性問題。其次，特定的管理人員是上級(jí)管理者和下級(jí)管理者之間的聯(lián)系紐帶，不同組織的授權(quán)大小和授權(quán)方式不盡相