企業(yè)研發(fā)人員的激勵機制

1、國有企業(yè)研發(fā)人員的激勵機制針對國有企業(yè)技術研發(fā)人員的管理與激勵，經(jīng)過一段時間的現(xiàn)場訪談、 網(wǎng)絡搜集、個人思考及工作經(jīng)歷沉淀，初步有了一些想法，現(xiàn)整理出來進行探討，為制定和調(diào)整技術人員的激勵 機制提供一些依據(jù)。技術創(chuàng)新對推動國有企業(yè)及產(chǎn)業(yè)發(fā)展起著十分重要的作用。就我國國有企業(yè)目前的狀況看，技術創(chuàng)新水平并不高，大多數(shù)國有企業(yè)的產(chǎn)品并沒有國際競爭力。 造成這種狀況的一個重要 原因就是缺乏有效的技術研發(fā)人員隊伍和技術創(chuàng)新激勵機制。如何制建立一支穩(wěn)定的研發(fā)隊伍和適應市場經(jīng)濟體制的國有企業(yè)技術創(chuàng)新激勵機來提升國有企業(yè)競爭力就顯得十分重要。技術創(chuàng)新首先是知識創(chuàng)新，而知識創(chuàng)新就必須依賴知識載體的知識型員工即通

2、常所說的國有 企業(yè)技術研發(fā)人員。 要合理有效的使用和激勵知識型員工，就必須先了解和把握知識型員工的特點，才能建立行之有效的激勵機制。一透視知識型員工1. 知識型員工的創(chuàng)造性工作具有創(chuàng)造性。知識型員工從事的創(chuàng)造性的工作，而是依靠自己的知識稟賦和靈感， 應對各種可能發(fā)生的情況，推動技術的進步，產(chǎn)品的創(chuàng)新。工作過程個性化。知識型員工的工作是大腦復雜的思維過程，不受時間和空間的限制， 也沒有確定的流程和步驟，自治性、自主性強，外人無法窺視和控制。工作成果難以測量。知識型員工的工作，極大程度上依賴于自身的智力投入，產(chǎn)品無形，難以測量，而且對于一些科技含量高的產(chǎn)品生產(chǎn)，往往是多個知識型員工集體智慧和努力的

3、 結晶，難以分割，這給衡量個人績效帶來了困難。2. 知識型員工的個性特征 真正才華橫溢的有用之才， 往往又是充滿個性而難于駕馭的， 概括來說， 知識型員工具 有以下幾個方面的性格特點：較強的自主意識。 一般人都有獨立自主的要求， 能力越強， 獨立自主從事某項活動的意 識越強。 由于知識型員工擁有國有企業(yè)生產(chǎn)手段意義上的知識， 具有某種特殊技能， 依仗這 種保障， 他們往往更傾向于一個自主的工作環(huán)境， 不僅不愿意受制于物， 甚至無法忍受上司 的遙控指揮，而更強調(diào)工作中的自我引導，對各種可能性做著最大的嘗試，不愿俯首聽命， 任人駕馭。獨立的價值觀。 與一般員工相比， 知識型員工更有一種表現(xiàn)自己的強

4、烈欲望。 知識型員 工心目中有非常明確的奮斗目標， 到國有企業(yè)工作， 并不僅僅為了掙得工資， 而是有著發(fā)揮 自己專長、成就事業(yè)的追求，更在意自身價值的實現(xiàn)，并期望得到社會的認可。因此，知識 型員工熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的方式。流動意愿強。 在高科技國有企業(yè)中， 國有企業(yè)最有價值的資產(chǎn)是人們的知識、 技能和不 斷創(chuàng)新的能力， 而這一資產(chǎn)卻存在于知識型員工的頭腦之中， 是國有企業(yè)無法擁有和控制的。 出于對自己職業(yè)感覺和發(fā)展前景的強烈追求，人才流動成為這一行業(yè)的普遍現(xiàn)象。3. 管理與激勵知識型員工的策略要管理好有用之才， 并讓其盡心盡力地為國有企業(yè)服務， 國

5、有企業(yè)內(nèi)部順暢的管理模式 和先進的管理思想是關鍵因素之一。 知識型員工的工作特點和個性特征決定了我們不能運用 傳統(tǒng)的管理方式來對待他們，而應從以下幾個方面著手：營造相互尊重及和諧的工作環(huán)境， 實行彈性工作制。 工作場所中的快樂， 是提供優(yōu)越服 務的關鍵。 知識型員工更多地從事思維性工作， 僵硬的工作規(guī)則對他們沒有多大的意義， 識型員工更喜歡工作富有自主性和挑戰(zhàn)性， 喜歡更具張力的工作安排。 因此， 組織中的工作 設計應注意考慮體現(xiàn)員工的個人意愿及價值， 盡可能為員工創(chuàng)造一個既安全又舒暢的工作環(huán) 境，在不斷擴大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，使工作多樣化、完整化的同時，逐步實行彈性工 作制，加大工作時間

6、的可伸縮性和工作地點的靈活多變， 并建立以團隊友誼為重的國有企業(yè) 風格和國有企業(yè)文化， 使員工覺得工作本身就是一種享受。 能在工作中大顯身手， 充分實現(xiàn) 自我價值，才能最大限度地發(fā)揮員工工作的積極性和創(chuàng)造性。當然， 也應避免過分強調(diào)自主帶來的負面效應， 不能一味地放任自流， 而應對知識工作 的速度和質(zhì)量進行控制。改革管理制度， 建立新型的國有企業(yè)人際關系。有人提出，管理的最高境界是 “無為而 治”，即通過對員工的內(nèi)在控制來激發(fā)其工作熱情。長期以來，國有企業(yè)對人才的管理，把 “控制”看作是管理的基本職能，下屬只有聽從安排，服從需要。對于知識型員工，單純依 靠嚴格的管理達不到預期效果， 因為即使你

7、采用強制手段， 限制了人的流動， 但你無法控制 其工作程度和工作行為， 其產(chǎn)出質(zhì)量和數(shù)量必然受到影響。 因此， 應拋棄傳統(tǒng)刻板的管理方 式，突破原有的思維模式和動作方式，使管理方式更為多元化、人性化、柔性化，以激勵其 主動獻身與創(chuàng)新的精神，主要包括：在機構內(nèi)部建立公平、公開、透明的“賽馬”機制，讓 所有員工在既定的、 大家認同的規(guī)則面前，公平、 公開地競爭，在充分的發(fā)展空間內(nèi)優(yōu)勝劣 汰；其次， 要建立健全有利于人際溝通的制度，提倡管理者與員工之間的雙向溝通，靠理解 和尊重， 靠高尚的人格和互動的心靈建立管理者和員工之間的關系， 并通過這種心靈溝通和 感情認可的方式， 使知識型員工在自覺自愿的情

8、況下主動發(fā)揮其潛在的積極性與創(chuàng)造性， 愿 意為之獻身 - “士為知己者死”。形成完善的激勵機制， 激發(fā)員工的主動性和創(chuàng)造性在新經(jīng)濟時代， 人才的競爭日趨激烈， 知識型員工管理的一項重要任務就是要豐富現(xiàn)有的激勵手段，實現(xiàn)激勵體系的多維化發(fā)展，以滿足人們隨生活質(zhì)量的提高而出現(xiàn)多種需求的需要，從而激發(fā)知識型員工的工作熱情和創(chuàng)造力。首先，要提高知識型員工的工資、福利待遇。對高科技國有企業(yè)知識型員工來說，薪 金是衡量自我價值的尺度， 高出市場平均價的薪金， 哪怕只有一點點， 亦會讓員工感到國有 企業(yè)對他們的器重。 另外， 也要提供一份與工作成績和生產(chǎn)率掛鉤的報償，把員工的貢獻收益與國有企業(yè)的發(fā)展前景緊緊

9、捆綁在一起， 一種可行的方式是風險同擔， 利益共享， 目前已 出現(xiàn)的購股權、知識參與分配，就是頗具典型的嘗試。知識產(chǎn)權保護也是與人才激勵機制密切相關的重要問題， 因此，必須建立起有效的知識 產(chǎn)權保護機制， 保護知識產(chǎn)權的載體 - 人對其有控制權、 轉(zhuǎn)讓權和因其使用而有所獲得的收 益權， 從而保證知識資本投資的高收益， 鼓勵更多的創(chuàng)新與發(fā)明， 發(fā)揮知識型員工對國有企 業(yè)發(fā)展的巨大作用。物質(zhì)利益固然是發(fā)揮積極性的基本因素， 但精神需求也是一種巨大的推動力， 是較物質(zhì) 需求更高層次的需求，可以持久地起作用。因此， 在提高知識型員工的綜合待遇時，要側(cè)重 工作滿足感， 包括工作的挑戰(zhàn)性和趣味性， 允許創(chuàng)

10、造性和實現(xiàn)個人滿足等內(nèi)容； 成績的認同， 包括同事和上司對其工作成績的認同等非常經(jīng)濟方面的努力。為員工提供學習、 培訓機會， 重視員工的個體成長和事業(yè)發(fā)展無庸諱言， 人最關心自己 的利益和價值， 知識型員工的薪水和生活是有保障的， 他們來到組織中的目的， 是在爭取勞 動報酬的同時， 尋求一種自我價值的實現(xiàn)，追求高層次的自我超越和自我完善。因此， 國有 企業(yè)除為員工提供一份與貢獻相稱的報酬外， 還應健全人才培養(yǎng)機制， 為知識型員工提供受 教育和不斷提高自身技能的學習機會， 使其具備一種終身就業(yè)的能力， 同時， 要充分了解員 工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿， 為其提供富有挑戰(zhàn)性的發(fā)展機會， 創(chuàng)造開拓發(fā)

11、揮的最大空間， 包括授權管理和內(nèi)部提升機制兩個方面，即讓員工在工作中有發(fā)言權和一定的管理決策權，獲得公平的職位提供適合其要求的上升道路， 讓知識型員工能夠隨國有企業(yè)的成長及貢獻，使之與組升遷， 或是創(chuàng)造新事業(yè)的機會， 讓員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途， 織呈長期合作、榮辱與共的伙伴關系，為國有企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量。二.國有企業(yè)技術創(chuàng)新的內(nèi)在激勵模式國有企業(yè)技術創(chuàng)新的主體是管理者和研發(fā)人員。 現(xiàn)有的激勵機制強調(diào)的是管理者單方面 施加于研發(fā)人員的激勵，依賴的是相互獨立的激勵措施，是一種“指導式”的策略性激勵。 它是管理者為自身目標的實現(xiàn)而賦予研發(fā)人員以激勵的單向運行過程。 這種激

12、勵機制難以根 本調(diào)動研發(fā)人員的工作積極性。國有企業(yè)管理者和研發(fā)人員就利益隸屬主體看是相互獨立的， 因此激勵也要本著實現(xiàn)雙 方利益目標這一原則而進行。 國有企業(yè)技術創(chuàng)新激勵是管理者與研發(fā)人員（激勵主客體 ）之間的雙向信息交流，雙方目標相結合，雙方行為互動的過程。這種激勵運作模式如圖1 。圖 1 技術創(chuàng)新的雙向互動激勵技術創(chuàng)新的這種管理者和研發(fā)人員間的雙相互動激勵模式， 其激勵程序基本包括如下依次進行的四方面內(nèi)容的工作過程：雙向信息交流； 雙方各自工作行為和方式的選擇；工作評價與激勵，其中的階段考核信息反饋于雙方，以隨時修正各自的工作選擇；總結： 比較及雙向交流與反饋。這一激勵模式是以承認研發(fā)人員

13、個人目標為前提， 以管理者和研發(fā)人員雙方利益實現(xiàn)為 基礎的。 若離開研發(fā)人員個人目標， 激勵動力會喪失， 就難以調(diào)動和發(fā)揮研發(fā)人員的主動性 和創(chuàng)造性， 國有企業(yè)便會失去生存發(fā)展的動力與活力。 因此， 主客體利益的協(xié)調(diào)和目標的統(tǒng) 一，成為國有企業(yè)激勵技術創(chuàng)新的目的和出發(fā)點。 此外， 該創(chuàng)新激勵模式承認、重視和激發(fā) 研發(fā)人員的自我激勵， 使研發(fā)人員由被動受命變?yōu)橹鲃舆M取。 它強調(diào)的是激勵和開發(fā)工作環(huán) 境中的人的內(nèi)在需求、愿望等心理動機，進而引導、控制、約束和歸化人的行為趨向，充分 啟發(fā)、 調(diào)動人的積極性、 創(chuàng)造性和勞動潛能使之奔向組織目標， 以有效地實現(xiàn)國有企業(yè)及其 成員的雙方目標。二 .基于研發(fā)

14、人員技術創(chuàng)新評價的激勵模式對國有企業(yè)技術創(chuàng)新進行激勵， 重點要做好對研發(fā)人員的激勵， 使之產(chǎn)生實現(xiàn)國有企業(yè) 目標的特定行為。 國有企業(yè)研發(fā)人員在目標定位、 價值系統(tǒng)、 需求結構和行為模式方面與國 有企業(yè)其他員工有很大不同， 因此對研發(fā)人員的激勵要有的放矢。 國有企業(yè)管理者運用某種 激勵模式進行管理時，如不符合研發(fā)人員的自身需求，就無法取得預期的激勵效果。1研發(fā)人員的績效評價國有企業(yè)管理者對研發(fā)人員進行激勵， 主要根據(jù)是研發(fā)人員的工作考評。 評價內(nèi)容主要 是技術創(chuàng)新項目計劃完成進度、項目完成質(zhì)量、效益成本和團隊協(xié)作精神等幾個方面，表 1 為對研發(fā)人員的績效考評體系。表 1 研發(fā)人員的績效評價體系

15、國有企業(yè)可根據(jù)自身實際狀況決定好、 中、差分值， 調(diào)整評價指標， 確定各指標的權重， 計算總績效，再根據(jù)總績效對研發(fā)人員進行獎勵。2研發(fā)人員的激勵措施選擇(1) 物質(zhì)激勵：在物質(zhì)激勵過程中，應把思維創(chuàng)新并有實效的行為作為重要獎勵因素， 以調(diào)動研發(fā)人員的創(chuàng)新意識， 鼓勵研發(fā)人員的創(chuàng)新行為。 研發(fā)人員的工作相關性較大， 技術 創(chuàng)新過程又不便于監(jiān)督， 為防止技術創(chuàng)新中的欺詐行為， 國有企業(yè)管理則要打破預算平衡以 激勵研發(fā)人員。 國有企業(yè)通過物質(zhì)獎勵調(diào)動研發(fā)人員工作積極性時， 就不能把獎金與工薪放在一起。工薪由國有企業(yè)統(tǒng)一發(fā)給以維持生計：獎金由管理者對研發(fā)人員進行績效評價后， 以技術創(chuàng)新進展情況和個人

16、的貢獻率分配。依此加強物質(zhì)激勵的公平性。國外有人對影響研發(fā)人員的工作效率的八十項激勵方式作了研究， 得出以金錢作為激勵手段使工作效率提高程度最大，達到30 %，其他激勵方式僅能提高8%16 %。在我國目前，利用物質(zhì)激勵研發(fā)人員，其效果會更顯著。但在實施物質(zhì)激勵時，應注意以下幾方面： 物質(zhì)激勵應與相應的制度結合起來。國有企業(yè)應通過建立一套制度，創(chuàng)造一種氛圍，以減少不必要的內(nèi)耗，使研發(fā)人員能以最佳的效率為實現(xiàn)國有企業(yè)目標多作貢獻。 物質(zhì)激勵必須公平，但不搞“平均主義”。研發(fā)人員對他們所得報酬是否滿意不是只看其絕對值， 而且要進行社會縱向或橫向比較， 判斷自己是否得到了公平對待， 從而影響自己的情緒

17、和工作態(tài)度。據(jù)調(diào)查，實行平均獎勵，獎金與工作態(tài)度的相關性只有20%，而進行差別獎勵，則獎金與工作態(tài)度的相關性能夠達到 80%。(2) 精神獎勵：物質(zhì)激勵自身也存在一些缺陷。美國管理學家皮特曾指出重賞會帶來副而精神激勵時在較高層次上調(diào)動研作用， 它會使大家彼此封鎖消息， 影響工作的正常開展。發(fā)人員的工作積極性，其激勵深度大，維持時間也較長。 精神激勵的方法有許多， 這里論述以下四種：它能夠在理性和信念的層次上激目標激勵。 國有企業(yè)目標是國有企業(yè)凝集力的核心， 勵研發(fā)人員。 工作激勵。 研發(fā)人員進行技術創(chuàng)新的動機之一就是力求最大限度地將自己的潛能發(fā)揮 出來，達到最大的自我實現(xiàn)感。 參與激勵。 現(xiàn)代

18、人力資源管理的實踐經(jīng)驗和研究表明，研發(fā)人員大都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機會讓研發(fā)人員參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。 榮譽激勵： 榮譽激勵成本低， 但效果很好。 美國 IBM 公司有一個 “百分之百俱樂部” 當公司員工完成他的年度任務， 他就被批準為 “百分之百俱樂部” 會員，他和他的家人被邀 請參加隆重的集會。 結果， 公司的雇員都將獲得 “百分之百俱樂部” 會員資格作為第一目標， 以獲取那份光榮。(3) 情感激勵：情感激勵就是加強國有企業(yè)管理者與研發(fā)人員的感情溝通，尊重研發(fā)人 員，使之始終保持良好的情緒和高昂工作熱情。 情緒具有一種動機激發(fā)功能， 因為在心境良 好的狀態(tài)下

19、工作思路開闊、思維敏捷、解決問題迅速。因此， 加強國有企業(yè)管理者和研發(fā)人 員之間的溝通與協(xié)調(diào)，是情感激勵的有效方式。除了直接的激勵因素外， 影響激勵效果的還有許多間接因素： 如激勵的及時性、 公平性、 持續(xù)性； 國有企業(yè)戰(zhàn)略目標、 技術戰(zhàn)略目標與技術人員個體目標的一致性， 技術人員對國有 企業(yè)目標的認同； 技術人員的個體特征： 激勵強度； 違反規(guī)范行為的事前預防和事后處理等。3研發(fā)人員的激勵體系對研發(fā)人員進行激勵要求公平性和程序的透明性， 是指國有企業(yè)技術創(chuàng)新激勵作為國有 企業(yè)的一種有形或無形的制度， 在同一技術創(chuàng)新項目中， 對每個研發(fā)人員應一視同仁提供平 等的機會。對管理者而言，其決策權、控制權的權限范圍、績效考核標準、獎懲標準應遵循 合理、 公正原則。公平不等于平均， 按勞分配和按貢獻分配才是真正的公平。管理者在考慮 激勵公平的同時，