薪酬制度案例

1、薪酬制度案例一：*集團(tuán)公司崗位工資制實(shí)施步驟第一步：在各公司內(nèi)部實(shí)行分級(jí) “三定”即定崗、定編、 定員。第二步：進(jìn)行崗位描述并應(yīng)用崗位評(píng)價(jià)系統(tǒng)對(duì)崗位進(jìn)行 評(píng)價(jià)；第三步：薪酬市場(chǎng)調(diào)查，為各崗位工資的市場(chǎng)定位提供 重要依據(jù)。第四步：確定各公司的工資總額和各崗位的工資參考值。根據(jù)國(guó)家的工資總額管理政策、企業(yè)的效益狀況、以及 對(duì)現(xiàn)有人員人力成本的統(tǒng)計(jì)分析，確定各公司的工資總額。然后根據(jù)崗位評(píng)價(jià)結(jié)果、市場(chǎng)定位以及企業(yè)的支付能力，設(shè) 計(jì)由各個(gè)崗位的工資參考中值和上下浮動(dòng)范圍。第五步：確定個(gè)人工資。各個(gè)公司根據(jù)設(shè)定的崗位工資 中值和浮動(dòng)范圍，以及本公司的情況，依據(jù)上崗者的任職條 件、技術(shù)水平、能力等確定個(gè)人

2、的崗位工資。第六步：按照績(jī)效考核結(jié)果發(fā)放工資。按季度績(jī)效考核，考核結(jié)果未能達(dá)到要求者則扣除部分收入，并由主管與之談 話以改進(jìn)工作或者離崗培訓(xùn)。注意方法： 薪酬標(biāo)準(zhǔn)以勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格為基準(zhǔn)，適當(dāng)考慮年資因素。 分配向重要崗位傾斜，體現(xiàn)人才戰(zhàn)略。 簡(jiǎn)化福利結(jié)構(gòu)，減少原有的各項(xiàng)福利補(bǔ)貼和間接收 入，加大個(gè)人收入的貨幣化分配比例。 注重績(jī)效考核，激勵(lì)業(yè)績(jī)突生職工。提薪或獎(jiǎng)勵(lì)、 晉級(jí)，降薪、降職直至淘汰。案例二：*公司崗位薪點(diǎn)工資制實(shí)施辦法以崗位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，按崗定薪點(diǎn)數(shù)，按績(jī)定薪點(diǎn)值，員 工按績(jī)?nèi)〕?。操作辦法：（一）崗位評(píng)價(jià)，確定薪點(diǎn)數(shù)。 科學(xué)確定評(píng)價(jià)要素。 規(guī)范評(píng)價(jià)程序。由四個(gè)測(cè)評(píng)小組分配對(duì)所有崗位進(jìn)

3、行評(píng)價(jià)，取四個(gè)組的平均值，確定各評(píng)價(jià)要素的等次。 確定崗位薪點(diǎn)數(shù)。將評(píng)價(jià)要素的不同等次按等差序 列賦予一定的分值，由計(jì)算機(jī)匯總得由平均值，作為每個(gè)崗 位的薪點(diǎn)數(shù)。 修正調(diào)整薪點(diǎn)數(shù)。根據(jù)全公司最高薪點(diǎn)數(shù)和最低薪 點(diǎn)數(shù)，確定的公司薪點(diǎn)數(shù)范圍，對(duì)計(jì)算生的崗位薪點(diǎn)數(shù)進(jìn)行 適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。按照“二舍三入”的原則，統(tǒng)一歸并為5的倍數(shù)，并對(duì)同一層次的崗位薪點(diǎn)數(shù)，進(jìn)行適當(dāng)?shù)臍w并，以減少 崗位層次，對(duì)個(gè)別在崗位評(píng)價(jià)中明顯偏低的崗位進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。（二）根據(jù)經(jīng)濟(jì)效益確定崗位薪點(diǎn)值。 年度薪點(diǎn)值等于 按工效桂鉤方案兌現(xiàn)的可分配工資總額除以崗位薪點(diǎn)總數(shù)。 職工的崗位工資等于本人的崗位薪點(diǎn)乘以年度薪點(diǎn)值。（三）加強(qiáng)動(dòng)態(tài)考核，

4、實(shí)行按績(jī)付酬。建立月度考核和 年度考核制度。月度考核以考績(jī)?yōu)橹?、考勤為輔，考核內(nèi)容 包括崗位職責(zé)完成情況、領(lǐng)導(dǎo)交辦任務(wù)完成情況和由勤三個(gè) 方面，工資與之結(jié)果桂鉤。年度考核以月度考核為基礎(chǔ)，年 終綜合評(píng)定，年終獎(jiǎng)金與之桂鉤。案例三*股份有限公司實(shí)行崗位工資與動(dòng)態(tài)考核相結(jié)合辦法一、科學(xué)設(shè)崗定員，以崗定薪。實(shí)行“四定”即定崗、定員、定責(zé)、定量，配置各部、室、分廠人員，工作量 不足50%撤崗，不足80%并崗。管理崗位（含工程技術(shù)崗位） 和生產(chǎn)崗位人數(shù)，分別占上崗人數(shù)的28%、72% o工資總額與經(jīng)濟(jì)效益桂鉤浮動(dòng)。1、動(dòng)態(tài)考核，按績(jī)付酬建立健全崗位評(píng)聘制。區(qū)別不同單位職責(zé)性質(zhì)，制定不同的考核辦法。（1）

5、前方分廠考核辦法：浮動(dòng)工資實(shí)發(fā)=浮動(dòng)工資應(yīng)發(fā)*質(zhì)量得分率*成本完成率*安全生產(chǎn)率*五S管理得分率浮動(dòng)工資應(yīng)發(fā)=工時(shí)單價(jià)*完成工時(shí)-已發(fā)生產(chǎn)工人基工+非生產(chǎn)人員浮工；(2)后方分廠考核辦法：浮動(dòng)工資實(shí)發(fā)=浮動(dòng)工資應(yīng)發(fā)*成本完成率*安全生產(chǎn)率*五S管理得分率(3)部室考核辦法：浮動(dòng)工資實(shí)發(fā)=浮動(dòng)工資應(yīng)發(fā)*工作完成率*工作差錯(cuò)扣款案例四：*科技集團(tuán)公司薪酬激勵(lì)辦法1、不同人員采取不同的分配形式(1)對(duì)科技人員先后實(shí)行比例提獎(jiǎng)+比例股權(quán)配獎(jiǎng)及年薪、職能工資的分配機(jī)制。A、實(shí)行銷售收入“三、二、一”提成獎(jiǎng)勵(lì)制1989-1995,對(duì)轉(zhuǎn)化為商品的新產(chǎn)品設(shè)計(jì)者，實(shí)行銷售收入“三、二、一”提成獎(jiǎng)勵(lì)辦法，即第一年

6、提 3%、第二年提2%、第三年提1%。如原裝置分廠5人科研小組研制的 直流電源，1990年銷售收入570萬(wàn)元，得獎(jiǎng)17.1萬(wàn)元，1991 年銷售收入1140萬(wàn)元，得獎(jiǎng)22.8萬(wàn)元。B、實(shí)行利潤(rùn)比例提獎(jiǎng)法1995-1997,實(shí)行4年利潤(rùn)比例提獎(jiǎng)+比例股權(quán)配獎(jiǎng)的辦法。即新產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為商品后，按實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)第一年40% （其中股權(quán)占12%）、第二年30% （其中股權(quán)占 9%）、第三年20% （其中股權(quán)占6%）、第四年12% （其中股權(quán)占4%）提成獎(jiǎng) 勵(lì)課題小組或者個(gè)人。C、1998年以后實(shí)行年薪和職能工資制度職能工資標(biāo)準(zhǔn)由薪等和薪級(jí)兩項(xiàng)確定。薪等的基礎(chǔ)是 職務(wù)工資，薪級(jí)由學(xué)歷確定。共分九個(gè)薪等十個(gè)薪級(jí)，一

7、共 九十級(jí)。每年根據(jù)考核結(jié)果由員工所在單位專家組確定調(diào)整 一次，依據(jù)能力、貢獻(xiàn)、工作目標(biāo)完成情況，確定下一年度 的職能工資標(biāo)準(zhǔn)，有升有降。職能工資標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定研發(fā)人員年 薪2-18萬(wàn)元。月工資標(biāo)準(zhǔn)最低為 220元，最高為8800元。 這在整個(gè)分配體系中占 50%左右。同時(shí)還有一個(gè)年終整體考 核的獎(jiǎng)勵(lì)在90個(gè)檔次中，每個(gè)人都可以根據(jù)能力和貢獻(xiàn)找到 自己的定位。（2）對(duì)管理人員實(shí)行定量化工作考核獎(jiǎng)勵(lì)制。認(rèn)真核 定每人每月的工作量，具體每項(xiàng)工作的分值，按百分制進(jìn)行 考核。得分?jǐn)?shù)乘該單位獎(jiǎng)金系數(shù)，即為個(gè)人月獎(jiǎng)金數(shù)。（3）對(duì)一線工人實(shí)行三種勞動(dòng)工資制。一種是計(jì)時(shí)獎(jiǎng) 超基本工時(shí)定額給獎(jiǎng)金。二是計(jì)件工資。三是以

8、利計(jì)酬，即 按照生產(chǎn)車間、分廠的利潤(rùn)來(lái)計(jì)發(fā)獎(jiǎng)金。（4）對(duì)銷售人員實(shí)行銷售額與貸款回籠的比例提成和現(xiàn)金抵押制。根據(jù)地區(qū)、產(chǎn)品及當(dāng)年市場(chǎng)預(yù)測(cè)情況制定個(gè)人 銷售目標(biāo)及貸款回籠標(biāo)準(zhǔn)。采取包工資、招待費(fèi)、差旅費(fèi)的 政策，年底統(tǒng)一結(jié)算。2、試行職工共有制1998年起，不滿足已有資產(chǎn)重組及股份制形式，召開(kāi)董事、監(jiān)事、中層以上干部職工代表參加的職代會(huì)，決定實(shí)行 職工共有制。國(guó)有資產(chǎn)法人股：即由國(guó)家授權(quán)給集團(tuán)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng) 性凈資產(chǎn)折股形式的股份；集體資產(chǎn)法人股：由法人單位由 資或以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性凈資產(chǎn)作價(jià)投入公司的股份；內(nèi)部職工股 份：包括三個(gè)部分：一是內(nèi)部職工個(gè)人由資認(rèn)購(gòu)公司的股份， 二是由公司根據(jù)職工的勞動(dòng)成

9、果和貢獻(xiàn)分配給職工的股份， 三是按照設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品獎(jiǎng)勵(lì)辦法規(guī)定獎(jiǎng)金所折的科技股 份。內(nèi)部職工股分配辦法：內(nèi)部職工股是指在職的集團(tuán)公司合同制職工持有的股。由：職工個(gè)人由資認(rèn)購(gòu)公司的股份（簡(jiǎn)稱為認(rèn)購(gòu)股）、公司根據(jù)職工的勞動(dòng)和貢獻(xiàn)分配給職工的股份（積累股）、科技股三部分組成。其中積累股是公司拿由 1997年以前按國(guó)家規(guī) 定提取的工資基金與福利基金的節(jié)余部分3000萬(wàn)元。即3000萬(wàn)股?？萍脊墒菍凑赵O(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品獎(jiǎng)勵(lì)辦法規(guī)定的 新產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為商品后實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的提成獎(jiǎng)勵(lì)折成股份。認(rèn)購(gòu)股認(rèn)購(gòu)程序：堅(jiān)持本人應(yīng)認(rèn)購(gòu)股份系數(shù)和職工自愿 原則。由職工向持股會(huì)提由購(gòu)股申請(qǐng)，持股會(huì)會(huì)同公司人事 部門審查職工持股資格，辦

10、理購(gòu)股手續(xù)。積累股分配：集團(tuán)公司根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)狀況和積累水平， 按照子公司的綜合效益，上繳給集團(tuán)公司的積累額與各部門 的工作業(yè)績(jī)，由集團(tuán)公司董事會(huì)決定分配給各子公司和部門 的股份額度。個(gè)人應(yīng)分配的額度：由各子公司和部門根據(jù)集 團(tuán)公司分配的股份額度按照職工的貢獻(xiàn)等分配到個(gè)人，并將 職工名冊(cè)及所得股份數(shù)報(bào)持股會(huì)。各子公司和部門制定按每 個(gè)職工貢獻(xiàn)大小合理拉開(kāi)檔次（2-8倍以上）的分配辦法， 經(jīng)過(guò)本單位職代會(huì)討論通過(guò)并報(bào)集團(tuán)公司批準(zhǔn)后實(shí)施。中層干部應(yīng)得股=本單位職工所得股份前五名平均數(shù)的1.5 倍。集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)成員應(yīng)得股份=中層干部應(yīng)得股前五名平 均數(shù)的1.5倍?？萍脊傻姆峙涑绦颍河杀締挝辉诿恳荒甓冉Y(jié)束后按照公 司設(shè)計(jì)開(kāi)