阿米巴經(jīng)營管理學(xué)習(xí)教案

1、會(huì)計(jì)學(xué)1阿米巴經(jīng)營管理阿米巴經(jīng)營管理第一頁，編輯于星期日：二十二點(diǎn) 五十二分。第一篇：關(guān)于阿米巴第一篇：關(guān)于阿米巴第二篇：阿米巴思想和本質(zhì)第二篇：阿米巴思想和本質(zhì)第三篇：阿米巴運(yùn)作原理第三篇：阿米巴運(yùn)作原理第四篇：阿米巴推行第四篇：阿米巴推行第1頁/共52頁第二頁，編輯于星期日：二十二點(diǎn) 五十二分。 阿米巴經(jīng)營模式是稻盛和夫所獨(dú)創(chuàng)的管理模式，阿米巴經(jīng)營模式是稻盛和夫所獨(dú)創(chuàng)的管理模式，“阿米巴阿米巴”又稱變形蟲，是一種單細(xì)胞動(dòng)物，具有細(xì)胞分裂繁殖，靈活易變等特性。在企業(yè)經(jīng)營過程中，將又稱變形蟲，是一種單細(xì)胞動(dòng)物，具有細(xì)胞分裂繁殖，靈活易變等特性。在企業(yè)經(jīng)營過程中，將“阿米巴阿米巴”作為一個(gè)核算單

2、位，引申為企業(yè)中最小的基層組織，即最小的經(jīng)營單元，它可以是一個(gè)部門、一條生產(chǎn)線、一個(gè)班組甚至可以是一名員工；阿米巴經(jīng)營是指通過小集體的獨(dú)立核算，實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營，凝聚全體員工力量的經(jīng)營管理模式。作為一個(gè)核算單位，引申為企業(yè)中最小的基層組織，即最小的經(jīng)營單元，它可以是一個(gè)部門、一條生產(chǎn)線、一個(gè)班組甚至可以是一名員工；阿米巴經(jīng)營是指通過小集體的獨(dú)立核算，實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營，凝聚全體員工力量的經(jīng)營管理模式。 阿米巴經(jīng)營模式源于稻盛創(chuàng)業(yè)早年的困境，當(dāng)時(shí)他一個(gè)人既負(fù)責(zé)研發(fā)，又負(fù)責(zé)營銷，當(dāng)公司發(fā)展到阿米巴經(jīng)營模式源于稻盛創(chuàng)業(yè)早年的困境，當(dāng)時(shí)他一個(gè)人既負(fù)責(zé)研發(fā)，又負(fù)責(zé)營銷，當(dāng)公司發(fā)展到100人以上時(shí)，覺得苦不

3、堪言，非?？释性S多個(gè)自己的分身可以到各重要部門承擔(dān)責(zé)任。于是，他把公司細(xì)分成所謂人以上時(shí)，覺得苦不堪言，非?？释性S多個(gè)自己的分身可以到各重要部門承擔(dān)責(zé)任。于是，他把公司細(xì)分成所謂“阿米巴阿米巴”的小集體，從公司內(nèi)部選拔阿米巴領(lǐng)導(dǎo)，并委以經(jīng)營重任，從而培育出許多具有經(jīng)營者意識的領(lǐng)導(dǎo)。的小集體，從公司內(nèi)部選拔阿米巴領(lǐng)導(dǎo)，并委以經(jīng)營重任，從而培育出許多具有經(jīng)營者意識的領(lǐng)導(dǎo)。第2頁/共52頁第三頁，編輯于星期日：二十二點(diǎn) 五十二分。第3頁/共52頁第四頁，編輯于星期日：二十二點(diǎn) 五十二分。第4頁/共52頁第五頁，編輯于星期日：二十二點(diǎn) 五十二分。1）使員工認(rèn)同正向的經(jīng)營哲學(xué)使員工認(rèn)同正向的經(jīng)營哲學(xué)

4、 全力轉(zhuǎn)變員工的思想，使員工認(rèn)同正向的經(jīng)營哲學(xué)。企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)就是指企業(yè)的核心經(jīng)營理念，即企業(yè)文化，是一種對待事物的態(tài)度，是一種價(jià)值觀表現(xiàn)。 不讓他參與經(jīng)營，沒解放他的大腦，你的企業(yè)實(shí)際收益就會(huì)下降。所以稻盛先生首先解決員工的經(jīng)營思想問題。 二是沒有調(diào)動(dòng)員工的經(jīng)營意識。二是沒有調(diào)動(dòng)員工的經(jīng)營意識。 企業(yè)覺得，員工素質(zhì)高低參差不齊，怎么去給他們講經(jīng)營意識呢？其實(shí)任何一個(gè)人都有經(jīng)營意識，因?yàn)槊總€(gè)人都有家庭，每年每天都有家庭的預(yù)算，經(jīng)營就是收入減去成本，這就是經(jīng)營的意識。另外還要掌握數(shù)據(jù)。現(xiàn)在很多企業(yè)看你的項(xiàng)目，不管報(bào)告做得多漂亮，沒有數(shù)據(jù)支撐，那就只能“分道揚(yáng)鑣”。三個(gè)是不講究經(jīng)營會(huì)計(jì)。三個(gè)是不講

5、究經(jīng)營會(huì)計(jì)。我們很多企業(yè)是虧損的，為什么？我們很多企業(yè)是虧損的，為什么？一是我們招聘員工賦予薪酬，但是往往只是用了他一雙手。一是我們招聘員工賦予薪酬，但是往往只是用了他一雙手。 很多企業(yè)報(bào)表很漂亮，但是有些企業(yè)家連報(bào)表都看不懂，員工就更看不懂，所以我們企業(yè)要能夠看得懂你的收入，要帶著員工看明白，企業(yè)今天買了幾個(gè)雞蛋，今天花了幾塊錢，有沒有收入。第5頁/共52頁第六頁，編輯于星期日：二十二點(diǎn) 五十二分。第四個(gè)沒有強(qiáng)調(diào)收入最大化，費(fèi)用最小化。第四個(gè)沒有強(qiáng)調(diào)收入最大化，費(fèi)用最小化。 員工品德也可以用這規(guī)則來衡量。任何環(huán)境里，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)必須有堅(jiān)定的意志和燃燒的激情，員工每天的工作建立在完成目標(biāo)的決心和敬

6、業(yè)精神基礎(chǔ)之上，這些不可見的品德能轉(zhuǎn)化為企業(yè)每個(gè)小經(jīng)營單元的收入2）以核算為核心的會(huì)計(jì)體系以核算為核心的會(huì)計(jì)體系 給企業(yè)員工引入以核算為核心的管理會(huì)計(jì)體系，讓自主經(jīng)營管理的員工，能夠核算自己的單位時(shí)間附加值。 管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)是通過簡單的總收入、總費(fèi)用的核算，清晰地展現(xiàn)經(jīng)營單元的收益情況。它可以適當(dāng)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)分離，實(shí)現(xiàn)業(yè)績量化、促進(jìn)企業(yè)效率的目標(biāo)即可。3）阿米巴的核算阿米巴的核算 員工自主經(jīng)營管理的靈魂，就是經(jīng)營單元實(shí)效性數(shù)據(jù)核算。自主經(jīng)營管理的核算能夠進(jìn)行每日的結(jié)算，這種高效的核算方式，使得管理者和現(xiàn)場員工都能第一時(shí)間得到統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。阿米巴模式不是一種管理工具，而是一種管理方式阿米巴模式不是一

7、種管理工具，而是一種管理方式第6頁/共52頁第七頁，編輯于星期日：二十二點(diǎn) 五十二分。阿米巴經(jīng)營本質(zhì)是追求銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化，細(xì)分為以下五個(gè)方面：阿米巴經(jīng)營本質(zhì)是追求銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化，細(xì)分為以下五個(gè)方面：實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營以核算作為衡量員以核算作為衡量員工貢獻(xiàn)的重要指標(biāo)工貢獻(xiàn)的重要指標(biāo)實(shí)行高度透明的經(jīng)營實(shí)行高度透明的經(jīng)營自上而下和自下而上的整合自上而下和自下而上的整合培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人阿米巴經(jīng)營本質(zhì)阿米巴經(jīng)營本質(zhì)第7頁/共52頁第八頁，編輯于星期日：二十二點(diǎn) 五十二分。2保證數(shù)據(jù)的嚴(yán)謹(jǐn)性3靈活處理，及時(shí)更新1及時(shí)反應(yīng)數(shù)據(jù)到現(xiàn)場5企業(yè)內(nèi)部的信任關(guān)系4管理者培養(yǎng)經(jīng)

8、營者和員工的相互信任是基石經(jīng)營者和員工的相互信任是基石阿米巴對數(shù)字要嚴(yán)謹(jǐn)和追究到底阿米巴對數(shù)字要嚴(yán)謹(jǐn)和追究到底現(xiàn)場員工根據(jù)數(shù)字作出判斷并采取現(xiàn)場員工根據(jù)數(shù)字作出判斷并采取措施改進(jìn)的機(jī)制措施改進(jìn)的機(jī)制高管層或經(jīng)營者要有和阿米巴成員一高管層或經(jīng)營者要有和阿米巴成員一起解決問題的態(tài)度。起解決問題的態(tài)度。強(qiáng)調(diào)經(jīng)營管理的靈活性和速度，時(shí)常強(qiáng)調(diào)經(jīng)營管理的靈活性和速度，時(shí)常檢查阿米巴編制，動(dòng)態(tài)管理阿米巴。檢查阿米巴編制，動(dòng)態(tài)管理阿米巴。導(dǎo)入阿米巴條件導(dǎo)入阿米巴條件第8頁/共52頁第九頁，編輯于星期日：二十二點(diǎn) 五十二分。阿米巴經(jīng)營阿米巴經(jīng)營:憑借阿米巴經(jīng)營模式，稻盛和夫使得京瓷憑借阿米巴經(jīng)營模式，稻盛和夫使

9、得京瓷(京都陶瓷京都陶瓷Kyocera)企業(yè)集團(tuán)歷經(jīng)現(xiàn)代史上企業(yè)集團(tuán)歷經(jīng)現(xiàn)代史上4次經(jīng)濟(jì)危機(jī)而屹立不倒，成為全球企業(yè)界的神話，也是日本大企業(yè)中的唯一。次經(jīng)濟(jì)危機(jī)而屹立不倒，成為全球企業(yè)界的神話，也是日本大企業(yè)中的唯一。KDDI、京瓷這兩家稻盛和夫一手創(chuàng)辦出來的企業(yè)集團(tuán)在半個(gè)世紀(jì)中從未虧損，這也是他得以、京瓷這兩家稻盛和夫一手創(chuàng)辦出來的企業(yè)集團(tuán)在半個(gè)世紀(jì)中從未虧損，這也是他得以肉身成圣肉身成圣-位列日本經(jīng)營四圣的根本原因。位列日本經(jīng)營四圣的根本原因。 以阿米巴經(jīng)營為代表的經(jīng)營方式，是全世界最先進(jìn)的經(jīng)營管理技術(shù)。以阿米巴經(jīng)營為代表的經(jīng)營方式，是全世界最先進(jìn)的經(jīng)營管理技術(shù)。幸福企業(yè)幸福企業(yè)經(jīng)營會(huì)計(jì)體

10、系經(jīng)營會(huì)計(jì)體系阿米巴體制阿米巴體制經(jīng)營哲學(xué)和理念經(jīng)營哲學(xué)和理念培養(yǎng)培養(yǎng)人才人才以心為本以心為本第9頁/共52頁第十頁，編輯于星期日：二十二點(diǎn) 五十二分。第一篇：關(guān)于阿米巴第一篇：關(guān)于阿米巴第二篇：阿米巴思想和本質(zhì)第二篇：阿米巴思想和本質(zhì)第三篇：阿米巴運(yùn)作原理第三篇：阿米巴運(yùn)作原理第四篇：阿米巴推行第四篇：阿米巴推行第10頁/共52頁第十一頁，編輯于星期日：二十二點(diǎn) 五十二分。第11頁/共52頁第十二頁，編輯于星期日：二十二點(diǎn) 五十二分。2 2、稻盛和夫經(jīng)營哲學(xué)稻盛和夫經(jīng)營哲學(xué)第12頁/共52頁第十三頁，編輯于星期日：二十二點(diǎn) 五十二分。C. C. 商業(yè)理念商業(yè)理念 “君子君子愛財(cái)愛財(cái)，取之取之

11、有道。有道?！薄熬泳由⒇?cái)散財(cái)，行之行之有道。有道。”稻盛和夫說：稻盛和夫說：“這是利他之心的回報(bào)，為對方著想似乎傷害了自己利益，但卻帶來意想不到的成果。這是利他之心的回報(bào)，為對方著想似乎傷害了自己利益，但卻帶來意想不到的成果?！钡?3頁/共52頁第十四頁，編輯于星期日：二十二點(diǎn) 五十二分。5 5、稻盛經(jīng)營十二條和六項(xiàng)精進(jìn)稻盛經(jīng)營十二條和六項(xiàng)精進(jìn) 強(qiáng)調(diào)的是做人的道理，成長為經(jīng)營者或是經(jīng)營人才，首先必須要有好的價(jià)值觀，世界觀。阿米巴經(jīng)營強(qiáng)調(diào)強(qiáng)調(diào)的是做人的道理，成長為經(jīng)營者或是經(jīng)營人才，首先必須要有好的價(jià)值觀，世界觀。阿米巴經(jīng)營強(qiáng)調(diào)“以心為本以心為本”構(gòu)造阿米巴管理模式，因此無論是決策層、管理層

12、和執(zhí)行層不能從心改變，是完不成阿米巴經(jīng)營的。構(gòu)造阿米巴管理模式，因此無論是決策層、管理層和執(zhí)行層不能從心改變，是完不成阿米巴經(jīng)營的。第14頁/共52頁第十五頁，編輯于星期日：二十二點(diǎn) 五十二分。不能有膽怯的舉止不能有膽怯的舉止確立正大光明、符合天理大義確立正大光明、符合天理大義的目的的目的一步步踏實(shí)工作，付出不懈努力一步步踏實(shí)工作，付出不懈努力制定價(jià)格是領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)，價(jià)格應(yīng)制定在制定價(jià)格是領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)，價(jià)格應(yīng)制定在顧客樂于接受，公司能盈利的交匯點(diǎn)上顧客樂于接受，公司能盈利的交匯點(diǎn)上經(jīng)營需要足以洞穿巖石般的意志。經(jīng)營需要足以洞穿巖石般的意志。稻盛經(jīng)營十二條稻盛經(jīng)營十二條1、明確事業(yè)的目的意義始終與員

13、工共享既定目標(biāo)始終與員工共享既定目標(biāo)2、設(shè)立具體的目標(biāo)4、付出不亞于任可人的努力利潤無須強(qiáng)求，量入為出，利潤隨之而來利潤無須強(qiáng)求，量入為出，利潤隨之而來5、銷售最大化，經(jīng)費(fèi)最小化6、定價(jià)即經(jīng)營7、經(jīng)營取決于堅(jiān)強(qiáng)的意志8、燃燒的斗魂經(jīng)營中需要不遜于任何格斗場上的斗志經(jīng)營中需要不遜于任何格斗場上的斗志9、臨事有勇10、不斷從事創(chuàng)造性的工作日復(fù)一日，年復(fù)一年，堅(jiān)持改革，創(chuàng)日復(fù)一日，年復(fù)一年，堅(jiān)持改革，創(chuàng)意意11、以關(guān)懷之心，誠實(shí)處事買賣是雙向的，要使包括對方所有人歡喜買賣是雙向的，要使包括對方所有人歡喜12、保持樂觀向上的態(tài)度，抱著夢想和希望，以坦城之心處世要懷有能夠滲透到潛意識中的強(qiáng)烈而要懷有能夠

14、滲透到潛意識中的強(qiáng)烈而持久的愿望持久的愿望3、胸中懷有強(qiáng)烈的愿望第15頁/共52頁第十六頁，編輯于星期日：二十二點(diǎn) 五十二分。熱衷于工作，付出努力會(huì)帶來熱衷于工作，付出努力會(huì)帶來豐碩成果。豐碩成果。在失敗的過程中成長，深刻反省不再為此在失敗的過程中成長，深刻反省不再為此煩惱，走向新的起點(diǎn)。煩惱，走向新的起點(diǎn)。六項(xiàng)精進(jìn)六項(xiàng)精進(jìn)1、付出不亞于任何人努力每天反省，有沒有讓別人不愉快，每天反省，有沒有讓別人不愉快，抑制自己的邪惡之心，讓良心占據(jù)心抑制自己的邪惡之心，讓良心占據(jù)心靈。靈。3、要每天反省6、不要有感性的煩惱5、積善行，思利他每天思善行善，你的命運(yùn)也會(huì)朝著好的方向每天思善行善，你的命運(yùn)也會(huì)朝

15、著好的方向轉(zhuǎn)變。轉(zhuǎn)變。4、活著，就要感謝人不可能獨(dú)存，活著是因?yàn)榄h(huán)境支撐，要心存感激人不可能獨(dú)存，活著是因?yàn)榄h(huán)境支撐，要心存感激，用謝謝和笑語傳達(dá)感激，用謝謝和笑語傳達(dá)感激成功的人內(nèi)心具備激情和斗志成功的人內(nèi)心具備激情和斗志并能謙虛內(nèi)斂的人，成功也謙虛并能謙虛內(nèi)斂的人，成功也謙虛2、要謙虛，不要驕傲六項(xiàng)精進(jìn)六項(xiàng)精進(jìn)第16頁/共52頁第十七頁，編輯于星期日：二十二點(diǎn) 五十二分。 阿米巴經(jīng)營本質(zhì)是企業(yè)內(nèi)部導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營本質(zhì)是企業(yè)內(nèi)部導(dǎo)入“內(nèi)部交易內(nèi)部交易”機(jī)制，即在企業(yè)內(nèi)部明確利潤中心和成本中心之后，讓相關(guān)部門都能形成自己的收支，合理地核算出單位時(shí)間附加值，擴(kuò)大銷售額，降低成本。機(jī)制，即在企業(yè)內(nèi)部

16、明確利潤中心和成本中心之后，讓相關(guān)部門都能形成自己的收支，合理地核算出單位時(shí)間附加值，擴(kuò)大銷售額，降低成本。第17頁/共52頁第十八頁，編輯于星期日：二十二點(diǎn) 五十二分。第一篇：關(guān)于阿米巴第一篇：關(guān)于阿米巴第二篇：阿米巴思想和本質(zhì)第二篇：阿米巴思想和本質(zhì)第三篇：阿米巴運(yùn)作原理第三篇：阿米巴運(yùn)作原理第四篇：阿米巴推行第四篇：阿米巴推行第18頁/共52頁第十九頁，編輯于星期日：二十二點(diǎn) 五十二分?！鞍⒚装桶⒚装汀边\(yùn)行模式運(yùn)行模式幸福企業(yè)幸福企業(yè)經(jīng)營會(huì)計(jì)體系經(jīng)營會(huì)計(jì)體系阿米巴體制阿米巴體制經(jīng)營哲學(xué)和理念經(jīng)營哲學(xué)和理念培養(yǎng)培養(yǎng)人才人才以心為本以心為本以企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)（經(jīng)營理念、經(jīng)營思想）作為指導(dǎo)以企業(yè)

17、的經(jīng)營哲學(xué)（經(jīng)營理念、經(jīng)營思想）作為指導(dǎo) 理清企業(yè)組織機(jī)構(gòu)，劃分利潤中心和費(fèi)用中心理清企業(yè)組織機(jī)構(gòu)，劃分利潤中心和費(fèi)用中心（組織創(chuàng)新）（組織創(chuàng)新） 阿米巴細(xì)化，經(jīng)營權(quán)下放阿米巴細(xì)化，經(jīng)營權(quán)下放（實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營）（實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營） 引入獨(dú)立核算和部門結(jié)算機(jī)制引入獨(dú)立核算和部門結(jié)算機(jī)制（定價(jià)經(jīng)營）（定價(jià)經(jīng)營）單位時(shí)間核算，以利潤為中心目標(biāo)制訂單位時(shí)間核算，以利潤為中心目標(biāo)制訂（高效透明的經(jīng)營）（高效透明的經(jīng)營） 阿米巴經(jīng)營運(yùn)行阿米巴經(jīng)營運(yùn)行人員的培養(yǎng)人員的培養(yǎng)第19頁/共52頁第二十頁，編輯于星期日：二十二點(diǎn) 五十二分。以企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)（經(jīng)營理念、經(jīng)營思想）作為指導(dǎo)以企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)（經(jīng)營理念、

18、經(jīng)營思想）作為指導(dǎo)實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營 企業(yè)經(jīng)營不僅僅是經(jīng)營層從事的工作，企業(yè)的全體員工都需參與其中。作為企業(yè)經(jīng)營不僅僅是經(jīng)營層從事的工作，企業(yè)的全體員工都需參與其中。作為結(jié)算單位的組織都是由結(jié)算單位的組織都是由5-10人組成的小集團(tuán)（阿米巴）進(jìn)行獨(dú)立核算并運(yùn)營。人組成的小集團(tuán)（阿米巴）進(jìn)行獨(dú)立核算并運(yùn)營。b. 理清公司創(chuàng)造利潤的部門理清公司創(chuàng)造利潤的部門 創(chuàng)造出每個(gè)員工都能夠積級為經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)即利潤最大化，成本最小化的創(chuàng)造出每個(gè)員工都能夠積級為經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)即利潤最大化，成本最小化的環(huán)境。環(huán)境。c. 通過內(nèi)部交易來實(shí)現(xiàn)阿米巴的獨(dú)立核算管理通過內(nèi)部交易來實(shí)現(xiàn)阿米巴的獨(dú)立核算管

19、理 運(yùn)用運(yùn)用“部門單位結(jié)算制度部門單位結(jié)算制度”的手法，利用的手法，利用“單位時(shí)間附加價(jià)值結(jié)算表單位時(shí)間附加價(jià)值結(jié)算表”對銷對銷售額、利潤、經(jīng)費(fèi)、勞動(dòng)時(shí)間進(jìn)行管理的售額、利潤、經(jīng)費(fèi)、勞動(dòng)時(shí)間進(jìn)行管理的“管理會(huì)計(jì)管理會(huì)計(jì)”。d. 論語和算盤的統(tǒng)一論語和算盤的統(tǒng)一 論語（自律和做人的準(zhǔn)則）和算盤（經(jīng)營具備的知識和技能）都必須具備，論語（自律和做人的準(zhǔn)則）和算盤（經(jīng)營具備的知識和技能）都必須具備，因此對于阿米巴人員的理念和做人能力（思想）進(jìn)行教育。因此對于阿米巴人員的理念和做人能力（思想）進(jìn)行教育。第20頁/共52頁第二十一頁，編輯于星期日：二十二點(diǎn) 五十二分。組織創(chuàng)新組織創(chuàng)新分離組織的利潤中心和成

20、本中心分離組織的利潤中心和成本中心明確結(jié)算部門，進(jìn)行組織改革，有效運(yùn)行阿米巴經(jīng)營：明確結(jié)算部門，進(jìn)行組織改革，有效運(yùn)行阿米巴經(jīng)營：明確各個(gè)組織的功能和職責(zé)；明確各個(gè)組織的功能和職責(zé)；明確結(jié)算部門和非結(jié)算部門；明確結(jié)算部門和非結(jié)算部門；建立并運(yùn)行雙重檢查機(jī)制；建立并運(yùn)行雙重檢查機(jī)制；確立公司運(yùn)作與實(shí)際結(jié)果有直接聯(lián)系的組織體系。確立公司運(yùn)作與實(shí)際結(jié)果有直接聯(lián)系的組織體系。明確阿米巴經(jīng)營對銷售、制造、研發(fā)、管理部門的基本功能。明確阿米巴經(jīng)營對銷售、制造、研發(fā)、管理部門的基本功能。銷售部門：銷售部門： 功能：獲得訂單，交付產(chǎn)品，回收貨款。功能：獲得訂單，交付產(chǎn)品，回收貨款。 職責(zé)：確保訂單和銷售額的達(dá)

21、成、擴(kuò)大和回收。職責(zé)：確保訂單和銷售額的達(dá)成、擴(kuò)大和回收。 確保利潤和單位時(shí)間附加值的提高。確保利潤和單位時(shí)間附加值的提高。制造部門：制造部門： 功能：創(chuàng)造并提供產(chǎn)品價(jià)值，在實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量，嚴(yán)守交付期限的同時(shí)功能：創(chuàng)造并提供產(chǎn)品價(jià)值，在實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量，嚴(yán)守交付期限的同時(shí)第21頁/共52頁第二十二頁，編輯于星期日：二十二點(diǎn) 五十二分。，生產(chǎn)有競爭力的產(chǎn)品。，生產(chǎn)有競爭力的產(chǎn)品。職責(zé)：對附加價(jià)值的產(chǎn)出和搞高負(fù)責(zé)。職責(zé)：對附加價(jià)值的產(chǎn)出和搞高負(fù)責(zé)。 供應(yīng)能被市場接受產(chǎn)品、被市場信任的產(chǎn)品，確保利潤和單位時(shí)間供應(yīng)能被市場接受產(chǎn)品、被市場信任的產(chǎn)品，確保利潤和單位時(shí)間附加值的提高。附加值的提高。研發(fā)部門：研發(fā)部

22、門： 功能：開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)、向制造部門提供新產(chǎn)品價(jià)值，并提供支授。功能：開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)、向制造部門提供新產(chǎn)品價(jià)值，并提供支授。 職責(zé)：利用有限的時(shí)間和經(jīng)費(fèi)，開發(fā)出有有競爭力的新產(chǎn)品和新技術(shù)職責(zé)：利用有限的時(shí)間和經(jīng)費(fèi)，開發(fā)出有有競爭力的新產(chǎn)品和新技術(shù)管理部門：管理部門： 功能：支持結(jié)算部門的經(jīng)營。功能：支持結(jié)算部門的經(jīng)營。 傳達(dá)和滲透公司的經(jīng)營理念和經(jīng)營方針，制定和運(yùn)行公司的管理制度。傳達(dá)和滲透公司的經(jīng)營理念和經(jīng)營方針，制定和運(yùn)行公司的管理制度。 職責(zé)：對管理制度的徹底執(zhí)行負(fù)責(zé)，把握公司整體的狀況，為公司穩(wěn)健獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)職責(zé)：對管理制度的徹底執(zhí)行負(fù)責(zé)，把握公司整體的狀況，為公司穩(wěn)健獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，支

23、授利潤和時(shí)間附加值的提高。策，支授利潤和時(shí)間附加值的提高。第22頁/共52頁第二十三頁，編輯于星期日：二十二點(diǎn) 五十二分。案例案例1：荻野工業(yè)荻野工業(yè)總公司工廠吳工廠生產(chǎn)技術(shù)部質(zhì)量保證部管理部總務(wù)部銷售擔(dān)當(dāng)制造1課制造2課制造3課制造1課制造2課制造3課制造4課保全課運(yùn)輸課質(zhì)量保證部業(yè)務(wù)課阿米巴導(dǎo)入前阿米巴導(dǎo)入前第23頁/共52頁第二十四頁，編輯于星期日：二十二點(diǎn) 五十二分。案例案例2：荻野工業(yè)荻野工業(yè)銷售本部銷售本部吳工廠吳工廠技術(shù)部技術(shù)部質(zhì)量保證部經(jīng)營管理課管理本部銷售銷售1部部銷售銷售2部部制造制造3課課制造制造4課課制造制造5課課制造制造6課課制造制造7課課管理小組管理小組總務(wù)課阿米巴

24、導(dǎo)入后阿米巴導(dǎo)入后技術(shù)課技術(shù)課工機(jī)課工機(jī)課制造本部制造本部總公司工廠總公司工廠制造制造1課課制造制造2課課管理小組管理小組注：紅色加粗為結(jié)算部門注：紅色加粗為結(jié)算部門第24頁/共52頁第二十五頁，編輯于星期日：二十二點(diǎn) 五十二分。案例說明：案例說明：1、將銷售本部和制造本部設(shè)定為結(jié)算部門，其他部門設(shè)定為非結(jié)算部門將銷售本部和制造本部設(shè)定為結(jié)算部門，其他部門設(shè)定為非結(jié)算部門，將為公司獲得利潤的結(jié)算部門和支持能夠獲得利潤部門非結(jié)算部門分離，將為公司獲得利潤的結(jié)算部門和支持能夠獲得利潤部門非結(jié)算部門分離。2、成立銷售本部，銷售一部負(fù)責(zé)固定客戶（馬自達(dá)公司），銷售二部負(fù)成立銷售本部，銷售一部負(fù)責(zé)固定客

25、戶（馬自達(dá)公司），銷售二部負(fù)責(zé)其他客戶的銷售，強(qiáng)化企業(yè)的營銷能力。責(zé)其他客戶的銷售，強(qiáng)化企業(yè)的營銷能力。3、成立制造本部，將總部工廠和吳市工廠原來沒有關(guān)聯(lián)的的工作進(jìn)行整成立制造本部，將總部工廠和吳市工廠原來沒有關(guān)聯(lián)的的工作進(jìn)行整合，確立制造部門的整體實(shí)力。合，確立制造部門的整體實(shí)力。4、技術(shù)部整合設(shè)備和技術(shù)管理，從生產(chǎn)部額提到技術(shù)支持費(fèi)用，新產(chǎn)品研發(fā)由技技術(shù)部整合設(shè)備和技術(shù)管理，從生產(chǎn)部額提到技術(shù)支持費(fèi)用，新產(chǎn)品研發(fā)由技術(shù)課從新品投資到銷售獲取技術(shù)支費(fèi)用，工機(jī)課從制造部門的各種阿米巴收取相應(yīng)術(shù)課從新品投資到銷售獲取技術(shù)支費(fèi)用，工機(jī)課從制造部門的各種阿米巴收取相應(yīng)費(fèi)用，通過讓收入和費(fèi)用的出現(xiàn)從非

26、結(jié)算部門到結(jié)算部門轉(zhuǎn)變。費(fèi)用，通過讓收入和費(fèi)用的出現(xiàn)從非結(jié)算部門到結(jié)算部門轉(zhuǎn)變。5、各制支援業(yè)務(wù)人員（設(shè)備點(diǎn)檢，核算等）分別匯成管理小組，負(fù)責(zé)交付期各制支援業(yè)務(wù)人員（設(shè)備點(diǎn)檢，核算等）分別匯成管理小組，負(fù)責(zé)交付期管理，材料準(zhǔn)備，訂單受理等）管理，材料準(zhǔn)備，訂單受理等）第25頁/共52頁第二十六頁，編輯于星期日：二十二點(diǎn) 五十二分。組織創(chuàng)新組織創(chuàng)新b. 成立經(jīng)營部門成立經(jīng)營部門 成立阿米巴經(jīng)營管理部，經(jīng)營管理課（負(fù)責(zé)實(shí)績管理物流管理、信息系統(tǒng)、采成立阿米巴經(jīng)營管理部，經(jīng)營管理課（負(fù)責(zé)實(shí)績管理物流管理、信息系統(tǒng)、采購等）和總務(wù)課（負(fù)責(zé)總務(wù)和財(cái)務(wù)）購等）和總務(wù)課（負(fù)責(zé)總務(wù)和財(cái)務(wù)） 全面負(fù)責(zé)阿米巴經(jīng)營

27、運(yùn)行規(guī)則制訂，各個(gè)部門業(yè)績的統(tǒng)計(jì)和核算、經(jīng)營會(huì)全面負(fù)責(zé)阿米巴經(jīng)營運(yùn)行規(guī)則制訂，各個(gè)部門業(yè)績的統(tǒng)計(jì)和核算、經(jīng)營會(huì)議的召開和運(yùn)營。議的召開和運(yùn)營。 采購管理設(shè)定采購管理設(shè)定“物品和票據(jù)的一一對應(yīng)原則物品和票據(jù)的一一對應(yīng)原則”，削減采購成本、發(fā)出訂單管削減采購成本、發(fā)出訂單管理，采購預(yù)算管理一元化，采購部門和物品使用部門雙重核查。理，采購預(yù)算管理一元化，采購部門和物品使用部門雙重核查。 經(jīng)營管理規(guī)則：經(jīng)營管理規(guī)則： 1、部門活動(dòng)的實(shí)績通過結(jié)算表反映出來；部門活動(dòng)的實(shí)績通過結(jié)算表反映出來； 2、公平公正且簡潔；公平公正且簡潔； 3、物品和票據(jù)必須一一對應(yīng)；物品和票據(jù)必須一一對應(yīng)； 4、實(shí)績與余額必須對

28、應(yīng)。實(shí)績與余額必須對應(yīng)。第26頁/共52頁第二十七頁，編輯于星期日：二十二點(diǎn) 五十二分。例：例：“阿米巴阿米巴”經(jīng)營組織細(xì)分經(jīng)營組織細(xì)分制造阿米巴銷售阿米巴研發(fā)阿米巴管理阿米巴根據(jù)市場需求開發(fā)新產(chǎn)品通過生產(chǎn)出令客戶滿意的產(chǎn)品，創(chuàng)造附加價(jià)值通過營銷活動(dòng)（從接單到貨款到賬），創(chuàng)造出附加價(jià)值，同時(shí)提高客戶滿意度支持阿米巴 阿米巴細(xì)化，經(jīng)營權(quán)下放（實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營）阿米巴細(xì)化，經(jīng)營權(quán)下放（實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營） “阿米巴阿米巴”組織單元圍繞自己的職能，開展部門工作，如營業(yè)額，經(jīng)費(fèi)，勞動(dòng)時(shí)間，每個(gè)部門和阿米巴單元負(fù)責(zé)各自的單獨(dú)核算，把握部門和阿米巴的經(jīng)營狀況，部門之間導(dǎo)入結(jié)算制度，讓公司各個(gè)部門和人員都成為

29、經(jīng)營者。組織單元圍繞自己的職能，開展部門工作，如營業(yè)額，經(jīng)費(fèi)，勞動(dòng)時(shí)間，每個(gè)部門和阿米巴單元負(fù)責(zé)各自的單獨(dú)核算，把握部門和阿米巴的經(jīng)營狀況，部門之間導(dǎo)入結(jié)算制度，讓公司各個(gè)部門和人員都成為經(jīng)營者。第27頁/共52頁第二十八頁，編輯于星期日：二十二點(diǎn) 五十二分。例：車間單位例：車間單位“阿米巴阿米巴”經(jīng)營組織細(xì)分經(jīng)營組織細(xì)分 阿米巴細(xì)化，經(jīng)營權(quán)下放（實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營）阿米巴細(xì)化，經(jīng)營權(quán)下放（實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營）切削燒結(jié)研磨包裝銷售阿米巴阿米巴阿米巴阿米巴阿米巴產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3產(chǎn)品4工序式工序式產(chǎn)品式產(chǎn)品式阿米巴阿米巴阿米巴阿米巴銷售阿米巴第28頁/共52頁第二十九頁，編輯于星期日：二十二點(diǎn) 五十

30、二分。公平,公正,正義,勇氣,誠實(shí),忍耐,努力,善意,關(guān)系,謙虛,博愛阿米巴作為一個(gè)核算單位,是一個(gè)擁有明確的志向和目標(biāo)、持續(xù)自主成長的獨(dú)立組織。 引入獨(dú)立核算和部門結(jié)算機(jī)制（定價(jià)經(jīng)營）引入獨(dú)立核算和部門結(jié)算機(jī)制（定價(jià)經(jīng)營）第29頁/共52頁第三十頁，編輯于星期日：二十二點(diǎn) 五十二分。1 1、客戶決定價(jià)格客戶決定價(jià)格 產(chǎn)品價(jià)格并不是由產(chǎn)品的成本決定的，而是價(jià)值決定價(jià)值，客戶對價(jià)值的認(rèn)司才是產(chǎn)品最終的定價(jià)。產(chǎn)品價(jià)格并不是由產(chǎn)品的成本決定的，而是價(jià)值決定價(jià)值，客戶對價(jià)值的認(rèn)司才是產(chǎn)品最終的定價(jià)。2 2、利潤來源于制造部門利潤來源于制造部門 改變制造部門只產(chǎn)生成本的觀念，把制造部門變成產(chǎn)生利潤的部門

31、。改變制造部門只產(chǎn)生成本的觀念，把制造部門變成產(chǎn)生利潤的部門。3 3、培養(yǎng)制造部門的市場意識培養(yǎng)制造部門的市場意識 銷售部門直接傳達(dá)信息給制造部門，每一次訂單價(jià)格的變化會(huì)引來制造部門利潤的變動(dòng)，因此制造部門時(shí)刻都要控制制造成本。銷售部門直接傳達(dá)信息給制造部門，每一次訂單價(jià)格的變化會(huì)引來制造部門利潤的變動(dòng)，因此制造部門時(shí)刻都要控制制造成本。4 4、阿米巴之間的交易阿米巴之間的交易 每人阿米巴都是利潤中心，因此阿米巴之間是一種結(jié)算關(guān)系，這樣促進(jìn)阿米巴之間的交流，也可最大化企業(yè)的利潤。每人阿米巴都是利潤中心，因此阿米巴之間是一種結(jié)算關(guān)系，這樣促進(jìn)阿米巴之間的交流，也可最大化企業(yè)的利潤。第30頁/共5

32、2頁第三十一頁，編輯于星期日：二十二點(diǎn) 五十二分。1 1、每個(gè)阿米巴都是一個(gè)小的利潤中心每個(gè)阿米巴都是一個(gè)小的利潤中心 工序間的產(chǎn)品流動(dòng)以制造成本作為核算價(jià)格工序間的產(chǎn)品流動(dòng)以制造成本作為核算價(jià)格, ,每個(gè)阿米巴不是按成本價(jià)進(jìn)行交付，按照雙方協(xié)商的價(jià)格進(jìn)行交易。每個(gè)阿米巴不是按成本價(jià)進(jìn)行交付，按照雙方協(xié)商的價(jià)格進(jìn)行交易。2 2、定價(jià)必須符合交易雙方的原則定價(jià)必須符合交易雙方的原則 阿米巴之間的交易對于價(jià)格談不攏的情況，由上級阿米巴進(jìn)行調(diào)整。阿米巴之間的交易對于價(jià)格談不攏的情況，由上級阿米巴進(jìn)行調(diào)整。3 3、制造部門參與市場訂價(jià)制造部門參與市場訂價(jià) 根據(jù)阿米巴運(yùn)行規(guī)則，產(chǎn)品的價(jià)格由制造部門確定，

33、因此制造部門應(yīng)參與產(chǎn)品的銷售定價(jià)。根據(jù)阿米巴運(yùn)行規(guī)則，產(chǎn)品的價(jià)格由制造部門確定，因此制造部門應(yīng)參與產(chǎn)品的銷售定價(jià)。4 4、生產(chǎn)模式的改變生產(chǎn)模式的改變 為了降低成本，提升生產(chǎn)能力，公司在運(yùn)行過程可采用各種方式和方法提升效率，降低費(fèi)用，比如質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)，并行工程等。為了降低成本，提升生產(chǎn)能力，公司在運(yùn)行過程可采用各種方式和方法提升效率，降低費(fèi)用，比如質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)，并行工程等。第31頁/共52頁第三十二頁，編輯于星期日：二十二點(diǎn) 五十二分。制造成本利潤銷售經(jīng)費(fèi)接單金額特點(diǎn)：特點(diǎn)：銷售決定利潤，由銷售部門進(jìn)行定銷售決定利潤，由銷售部門進(jìn)行定價(jià)銷售，利潤產(chǎn)生銷售部門，生產(chǎn)價(jià)銷售，利潤產(chǎn)生銷售部門，生產(chǎn)

34、部門只產(chǎn)生成本。部門只產(chǎn)生成本。生產(chǎn)金額制造成本利潤銷售部門傭金銷售經(jīng)費(fèi)利潤接單金額特點(diǎn)：特點(diǎn)：利潤由制造部門產(chǎn)生，銷售部門是聯(lián)接制造部門和客戶的管道，利潤由制造部門產(chǎn)生，銷售部門是聯(lián)接制造部門和客戶的管道，定價(jià)由生產(chǎn)部門決定，然后交由銷售部門進(jìn)行銷售活動(dòng)。定價(jià)由生產(chǎn)部門決定，然后交由銷售部門進(jìn)行銷售活動(dòng)。 成本結(jié)算方式（傳統(tǒng)型）成本結(jié)算方式（傳統(tǒng)型） 訂貨型生產(chǎn)結(jié)算方式訂貨型生產(chǎn)結(jié)算方式第32頁/共52頁第三十三頁，編輯于星期日：二十二點(diǎn) 五十二分。備貨型生產(chǎn)結(jié)算方式備貨型生產(chǎn)結(jié)算方式營業(yè)交付價(jià)格=生產(chǎn)金額制造成本利潤給制造部門的目標(biāo)價(jià)格銷售經(jīng)費(fèi)利潤接單金額特點(diǎn)：特點(diǎn)：為應(yīng)對消費(fèi)者市場，銷售

35、部門向生產(chǎn)部門按合理的營業(yè)交付價(jià)格購買產(chǎn)品進(jìn)行備為應(yīng)對消費(fèi)者市場，銷售部門向生產(chǎn)部門按合理的營業(yè)交付價(jià)格購買產(chǎn)品進(jìn)行備貨庫存，由銷售部門負(fù)責(zé)庫存銷售。貨庫存，由銷售部門負(fù)責(zé)庫存銷售。第33頁/共52頁第三十四頁，編輯于星期日：二十二點(diǎn) 五十二分。單位時(shí)間核算，以利潤為中心目標(biāo)制訂（高效透明的經(jīng)營）單位時(shí)間核算，以利潤為中心目標(biāo)制訂（高效透明的經(jīng)營） 單位時(shí)間核算就是從產(chǎn)值中扣除所有的費(fèi)用，然后除以總時(shí)間作為新的評估標(biāo)準(zhǔn)，不受產(chǎn)品和規(guī)模的影響。單位時(shí)間核算就是從產(chǎn)值中扣除所有的費(fèi)用，然后除以總時(shí)間作為新的評估標(biāo)準(zhǔn)，不受產(chǎn)品和規(guī)模的影響。 由于創(chuàng)立阿米巴經(jīng)營是沒有把人工費(fèi)用作為成本的，也避免因公開

36、員工的薪酬造成不好情緒和影響，因此在單位時(shí)間核算未納入人工成本。由于創(chuàng)立阿米巴經(jīng)營是沒有把人工費(fèi)用作為成本的，也避免因公開員工的薪酬造成不好情緒和影響，因此在單位時(shí)間核算未納入人工成本。b b、部門核算目標(biāo)、部門核算目標(biāo) 每個(gè)阿米巴都是利潤中心，因此每個(gè)阿米巴均要制訂核算目標(biāo)，核算目標(biāo)制訂是必須人工成本總額的。每個(gè)阿米巴都是利潤中心，因此每個(gè)阿米巴均要制訂核算目標(biāo)，核算目標(biāo)制訂是必須人工成本總額的。例：例： 部門阿米巴月收入總額為部門阿米巴月收入總額為500000元，削去各種費(fèi)用元，削去各種費(fèi)用180000元，所有人員總工作時(shí)間元，所有人員總工作時(shí)間1760小時(shí)，員工小時(shí)，員工10名，單位時(shí)間

37、附加值：元。制訂部門目標(biāo)值時(shí)應(yīng)參考員工總成本，如員工月成本總額為名，單位時(shí)間附加值：元。制訂部門目標(biāo)值時(shí)應(yīng)參考員工總成本，如員工月成本總額為30000元，那么目前單位附加值只剛剛維持部門運(yùn)轉(zhuǎn)，因此制訂目標(biāo)值時(shí)應(yīng)此目前的標(biāo)準(zhǔn)上提升元，那么目前單位附加值只剛剛維持部門運(yùn)轉(zhuǎn)，因此制訂目標(biāo)值時(shí)應(yīng)此目前的標(biāo)準(zhǔn)上提升10%以上！以上！第34頁/共52頁第三十五頁，編輯于星期日：二十二點(diǎn) 五十二分。1 1、制造部門的單位時(shí)間核算、制造部門的單位時(shí)間核算總出貨=對外出貨+內(nèi)部銷售生產(chǎn)總值=總出貨-內(nèi)部采購結(jié)算銷售額=生產(chǎn)總值-費(fèi)用單位時(shí)間附加值=結(jié)算銷售額總時(shí)間2 2、銷售部門的單位時(shí)間核算、銷售部門的單位時(shí)

38、間核算總收益=銷售額傭金率結(jié)算收益=總收益-費(fèi)用單位時(shí)間附加值=結(jié)算收益總時(shí)間d d、成本中心的部門核算、成本中心的部門核算 成本中心部門由于不產(chǎn)生利潤，又是企業(yè)組織必須的部門，因此進(jìn)行部門核算時(shí)，只記入部門收益（協(xié)助利潤中心的工作）和費(fèi)用部分，每月費(fèi)用的控制情況作為部門工作計(jì)劃。第35頁/共52頁第三十六頁，編輯于星期日：二十二點(diǎn) 五十二分。第36頁/共52頁第三十七頁，編輯于星期日：二十二點(diǎn) 五十二分。第37頁/共52頁第三十八頁，編輯于星期日：二十二點(diǎn) 五十二分。7. 現(xiàn)金本位經(jīng)營原則會(huì)計(jì)利潤PK現(xiàn)金8. 玻璃般透明的經(jīng)營原則第38頁/共52頁第三十九頁，編輯于星期日：二十二點(diǎn) 五十二分

39、。阿米巴經(jīng)營運(yùn)行阿米巴經(jīng)營運(yùn)行 討論實(shí)績，制訂下階段預(yù)算，探討問題； 傳遞決策層的想法； 指導(dǎo)阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人； 提出明確目標(biāo)；b b、年度計(jì)劃（、年度計(jì)劃（Master PlanMaster Plan） 制訂年度（需要時(shí)制訂中期發(fā)展規(guī)劃）發(fā)展計(jì)劃，對經(jīng)營方針，投資要求，改善活動(dòng)，具體的經(jīng)營目標(biāo)提出初案進(jìn)行討論。 下級單位提出本級的年度計(jì)劃，管理部門提出部門年度計(jì)劃，制訂年度計(jì)劃必須考慮到下級單位的年度計(jì)劃并傳遞給員工。 年度計(jì)劃必須完成，年度計(jì)劃有變化或出現(xiàn)完不成，通PDCA循環(huán)分析填補(bǔ)差距。 讓員工掌握公司的整體動(dòng)向c c、月度計(jì)劃、月度計(jì)劃 月度計(jì)劃內(nèi)容包括:當(dāng)月生產(chǎn)計(jì)劃、當(dāng)月費(fèi)用計(jì)劃、當(dāng)月

40、預(yù)結(jié)算銷售額、當(dāng)月預(yù)計(jì)總時(shí)間、當(dāng)月預(yù)計(jì)單位時(shí)間核算。第39頁/共52頁第四十頁，編輯于星期日：二十二點(diǎn) 五十二分。 年度計(jì)劃是月度計(jì)劃基礎(chǔ)，計(jì)劃數(shù)據(jù)自下而上匯總。計(jì)劃按照核算表的格式填寫，從下級單位一級級匯總，做到有據(jù)可依。月度計(jì)劃調(diào)整 通過市場獲得信息，調(diào)整下個(gè)月的計(jì)劃，使計(jì)劃更準(zhǔn)確，信息更充分。d d、計(jì)劃執(zhí)行、計(jì)劃執(zhí)行重視現(xiàn)場 管理人員親自到現(xiàn)場確認(rèn)計(jì)劃的執(zhí)行情況，現(xiàn)場解決計(jì)劃執(zhí)行的阻礙。早會(huì)強(qiáng)調(diào) 早會(huì)時(shí)間強(qiáng)調(diào)計(jì)劃的執(zhí)行情況和需要解決的事項(xiàng)。部門核算 通過數(shù)據(jù)的使用把握經(jīng)營狀況，確認(rèn)生產(chǎn)和物品的動(dòng)向，對存在的問題及時(shí)溝通，采取措施。e e、結(jié)果反饋、結(jié)果反饋每天進(jìn)行數(shù)字反饋，對數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)

41、計(jì)分析和反饋第40頁/共52頁第四十一頁，編輯于星期日：二十二點(diǎn) 五十二分。評估結(jié)果 把公司的經(jīng)營現(xiàn)狀傳達(dá)所有的員工，評估現(xiàn)有成果，不掩飾業(yè)績不好的事實(shí)。對結(jié)果進(jìn)行驗(yàn)證。f f、阿米巴的分裂與合并、阿米巴的分裂與合并按照經(jīng)營狀況劃分阿米巴組織，按照創(chuàng)造價(jià)值的大小劃分單元。考慮阿米巴領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)際能力，當(dāng)阿米巴沒有合適的領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，將阿米巴進(jìn)行分割，分割給不同的阿米巴來管理。合并沒有發(fā)展前途的部門，由出色的領(lǐng)導(dǎo)人統(tǒng)一管理。 g g、組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整、組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整及時(shí)調(diào)整不合理的組織結(jié)構(gòu)，及時(shí)進(jìn)行分裂、合并和更換領(lǐng)導(dǎo)人。重組業(yè)務(wù)流程，改進(jìn)原有的組織結(jié)構(gòu)和工作方式，讓流程更加符合經(jīng)營，更加流暢和合理。第4

42、1頁/共52頁第四十二頁，編輯于星期日：二十二點(diǎn) 五十二分。a a、通過經(jīng)營權(quán)的下放，培育出無數(shù)具有經(jīng)營者意識的人才。、通過經(jīng)營權(quán)的下放，培育出無數(shù)具有經(jīng)營者意識的人才。b b、充分開發(fā)員工潛力。、充分開發(fā)員工潛力。c c、發(fā)現(xiàn)經(jīng)營人才。、發(fā)現(xiàn)經(jīng)營人才。c c、發(fā)現(xiàn)經(jīng)營人才。、發(fā)現(xiàn)經(jīng)營人才。第42頁/共52頁第四十三頁，編輯于星期日：二十二點(diǎn) 五十二分。第一篇：關(guān)于阿米巴第一篇：關(guān)于阿米巴第二篇：阿米巴思想和本質(zhì)第二篇：阿米巴思想和本質(zhì)第三篇：阿米巴運(yùn)作原理第三篇：阿米巴運(yùn)作原理第四篇：阿米巴推行第四篇：阿米巴推行第43頁/共52頁第四十四頁，編輯于星期日：二十二點(diǎn) 五十二分。1、“阿米巴阿米

43、巴”推行步聚推行步聚 人員訪談人員訪談 運(yùn)營體制運(yùn)營體制 組織管理組織管理 功能與職責(zé)功能與職責(zé) 定價(jià)管理定價(jià)管理 存貨管理存貨管理 會(huì)議體制會(huì)議體制 采購與經(jīng)營采購與經(jīng)營 數(shù)據(jù)與信息數(shù)據(jù)與信息 阿米巴原理介阿米巴原理介始始 阿米巴經(jīng)營哲阿米巴經(jīng)營哲學(xué)學(xué) 標(biāo)桿企業(yè)經(jīng)營標(biāo)桿企業(yè)經(jīng)營思想介紹思想介紹 經(jīng)營理念和哲學(xué)經(jīng)營理念和哲學(xué)調(diào)研與分析調(diào)研與分析組織劃分組織劃分 推行組織成立推行組織成立 組織機(jī)構(gòu)調(diào)整組織機(jī)構(gòu)調(diào)整 權(quán)責(zé)管理權(quán)責(zé)管理 阿米巴劃分分阿米巴劃分分析析 阿米巴組織劃阿米巴組織劃分分 授權(quán)、監(jiān)督、授權(quán)、監(jiān)督、審計(jì)管理審計(jì)管理經(jīng)營會(huì)計(jì)經(jīng)營會(huì)計(jì) 歷史數(shù)據(jù)收集歷史數(shù)據(jù)收集與分析與分析 經(jīng)營目標(biāo)制

44、度經(jīng)營目標(biāo)制度 公共費(fèi)用的分公共費(fèi)用的分?jǐn)倲?內(nèi)部定價(jià)內(nèi)部定價(jià) 經(jīng)營管理會(huì)計(jì)經(jīng)營管理會(huì)計(jì)報(bào)表建立報(bào)表建立 成本與費(fèi)用控成本與費(fèi)用控制制 時(shí)間單位核算時(shí)間單位核算落地與鞏固落地與鞏固 年度與月度計(jì)年度與月度計(jì)劃的制訂和實(shí)劃的制訂和實(shí)施施 數(shù)據(jù)收集分析數(shù)據(jù)收集分析與總結(jié)與總結(jié) 人員變化分析人員變化分析和評估和評估 組織績效的評組織績效的評估和改進(jìn)估和改進(jìn)第44頁/共52頁第四十五頁，編輯于星期日：二十二點(diǎn) 五十二分。2、 “阿米巴阿米巴”在企業(yè)推行的障礙在企業(yè)推行的障礙第45頁/共52頁第四十六頁，編輯于星期日：二十二點(diǎn) 五十二分。3、 “阿米巴阿米巴”在推行過程的難點(diǎn)在推行過程的難點(diǎn)第46頁/共52頁第四十七頁，編輯于星期日：二十二點(diǎn) 五十二分。4、中國式中國式 “阿米巴經(jīng)營阿米巴經(jīng)營”特點(diǎn)特點(diǎn)以稻盛式阿米巴為內(nèi)核，結(jié)合中國文化、企業(yè)特點(diǎn)，將內(nèi)核向外作恰當(dāng)?shù)臄U(kuò)展，以使阿米巴經(jīng)營模式能在中國企業(yè)產(chǎn)生更大的效用。以稻盛式阿米巴為內(nèi)核，結(jié)合中國文化、企業(yè)特點(diǎn)，將內(nèi)核向外作恰當(dāng)?shù)臄U(kuò)展，以使阿米巴經(jīng)營模式能在中