淺析人力資源管理過程中心理契約的構(gòu)建

1、淺析人力資源管理過程中心理契約的構(gòu)建摘 要 心理契約是聯(lián)系組織與員工的紐帶，在當(dāng)今社會激烈的競爭之中 ,除 了提供一份好的經(jīng)濟契約之外， 更需要重視組織與員工之間的心理契約。 本文從 心理契約的概念、性質(zhì)入手 ,探討了組織當(dāng)中心理契約的構(gòu)建以及構(gòu)建心理契約 所要注意的問題 .關(guān)鍵詞 心理契約 人力資源管理現(xiàn)在企業(yè)面臨來自于社會和 經(jīng)濟 環(huán)境變革而引發(fā)的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整、兼并重 組、裁員等現(xiàn)象， 使得員工與企業(yè)組織傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系發(fā)生改變， 原有的心理平 衡被打破， 員工出現(xiàn)工作滿意度和忠誠度降低、 工作績效下降、 員工懈怠和敵對 行為增加等問題，嚴(yán)重困擾著企業(yè)的管理者。如何提高工作績效和滿意感,增強

2、核心競爭力，是擺在企業(yè)面前的現(xiàn)實難題。、心理契約綜述(一) 心理契約的概念1960年，組織心 理學(xué)家 Argyris 首先在其理解組織行為一書中，用“心 理的工作契約” 來說明雇員與雇主之間的關(guān)系， 這種關(guān)系表現(xiàn)為， 如果主管采取 一種積極的領(lǐng)導(dǎo)方式，雇員就會產(chǎn)生樂觀的表現(xiàn); 如果主管保證和尊重雇員的非正式文化規(guī)范， 雇員的抱怨就會減少， 而維持高的生產(chǎn)效率， 但他沒有對這一術(shù) 語加以明確的界定。 Levinson 等人( 1962)肯定了 Argyris 的發(fā)現(xiàn)，并把心理契 約視作雇主與雇員之間的相互期待， 它在很大程度上是無形的， 并且處在不斷的 改變之中。美國著名的管理心理學(xué)家施恩Sch

3、ein(1965)將心理契約定義為“在組織中每個成員和不同的管理者以及其他人之間,在任何時候都存在的沒有明文規(guī)定的一整套期望 "?？铺?(Kotter ，1973)指出，心理契約是個人與組織之間的 一份內(nèi)隱協(xié)議 ,協(xié)議中指明了在彼此關(guān)系中一方期望另一方的付出與回報的內(nèi)容.到了 20世紀(jì) 80年代末把心理契約視為雇主與雇員之間交換關(guān)系的隱性模式的傾 向發(fā)生了變化 ,盧梭、羅賓斯等人認(rèn)為心理契約是個體之間進(jìn)行互惠交換，建立 聯(lián)系的主觀信念 ,而這一信念以雙方在交往中的所做出的或暗示的承諾為基礎(chǔ)， 他們的觀點可以稱之為“雇員單方感知” ?！靶睦砥跫s” 運用于管理學(xué)還不到半個世紀(jì)， 至今仍然

4、沒有一個統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的 概念界定 .廣義的心理契約是組織與員工雙方對于相互之間責(zé)任和義務(wù)的期望； 狹義的心理契約是員工對于員工個體和組織之間責(zé)任和義務(wù)的一系列信念,這種信念在組織成員中普遍地存在著。 總的來說，心理契約是以組織與成員間正式的 書面契約為前提， 以相互間的關(guān)系為紐帶， 它反映了交往雙方彼此間對于對方所 抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。 心理契約是存在于雇傭雙方之間的一種未 書面化的內(nèi)隱契約或心理期望， 它雖不是有形的， 未明確書面化， 但在組織中卻 是影響行為的重要因素。 心理契約所隱含約定的不成文的相互責(zé)任， 實現(xiàn)了個人 目標(biāo)與組織目標(biāo)的承諾契合， 以及投入與回報循環(huán)過程中形成的

5、情感契合。 而這 種契合本身有利于協(xié)調(diào)組織與員工的關(guān)系，增強員工對組織的依賴感和忠誠度 , 對于實現(xiàn)有效管理益處良多。（二）心理契約的特點1?？深A(yù)測性 本文為互聯(lián)網(wǎng)收集，請勿用作商業(yè)用途本文為互聯(lián)網(wǎng)收集，請勿用作商業(yè)用途 國外很多學(xué)者認(rèn)為，可預(yù)測性是心理契約的重要特點 .首先，可預(yù)測性是心 理契約得以建立的前提 .在人際交往中，只有當(dāng)雙方的行為具有可預(yù)測性時，才 會存在信任關(guān)系；只有存在信任關(guān)系時，雙方才能真正建立心理契約。其次，心 理契約的建立又能增加這種可預(yù)測性。 心理契約的達(dá)成、 實現(xiàn)是一個員工和組織 之間的不斷的互動過程。經(jīng)過一段時間的磨合，雙方可能達(dá)成較多的心理默契， 能夠明了“你對

6、我有什么樣的期望 ,我可從那里獲得什么回報” ，這樣，雙方的心 理期望能夠相互匹配 .這種可預(yù)測性能夠引發(fā)出一種忠誠意識來 .這樣 ,雙方的心 理距離就很近了，這種情況對組織來說“是福不是禍” 。第三，可預(yù)測性的衰減 預(yù)示著心理契約的危機 .就員工和組織之間的關(guān)系來說， 員工往往要求組織制度、 規(guī)則的一致、公開化和保持一定的連續(xù)性。在與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系上,員工往往期望自己的領(lǐng)導(dǎo)是可信賴的，領(lǐng)導(dǎo)者的行為不是反復(fù)無常、朝秦暮楚的.員工為此不斷調(diào)整自己對現(xiàn)實的感覺，一旦員工發(fā)現(xiàn)，這些組織的代理人“亂來” ，如賞罰不 明，任人唯親，自相矛盾等等，勢必在員工間引起混亂和憤怒。員工認(rèn)識到自己 對組織的期望是不現(xiàn)

7、實的、幼稚的 ,甚至是愚蠢的 ,員工可能因此滋生逆反心理 , 對組織采取“不合作主義” - 心理契約出現(xiàn)了危機 .文檔為個人收集整理，來源于網(wǎng)絡(luò)個人收 集整理 , 勿做商業(yè)用途增強可預(yù)測性的一個重要措施就是加強員工與組織之間的溝通。 語言溝通是 一方面，組織行為本身的合理性、一致性是更為重要的一方面 .2。主觀性心理契約包括員工與組織兩個方面。就員工來說 ,員工對組織產(chǎn)生什么期望 以及如何來修正這些期望， 不但取決于組織的人力資源管理政策， 而且也受到自 身因素（如個人經(jīng)歷、心理特性等 ）的影響.因而，員工對組織的某些期望在與組織 建立心理契約之前就已經(jīng)存在了。比如，很多員工在工資福利、培訓(xùn)、

8、晉升、出 國等方面對組織寄予期望， 而且不同的員工對組織可能寄予不同的期望， 在與組 織發(fā)生交換關(guān)系時并伴隨相應(yīng)的承諾。這就意味著心理契約有著很強的主觀性。 具體來說 ,這種主觀性表現(xiàn)在以下幾個方面 :首先 ,個人認(rèn)知上的差異性。 在與組織 的關(guān)系上，有些員工看到了組織行為中積極的一面，認(rèn)為組織履行了契約;有些員工較多地看到了組織行為中的消極面，認(rèn)為組織未能盡到自己的義務(wù)。其次， 不同員工的需求、 期望可能不一樣。 馬斯洛的需求層次理論揭示了人們需求的階 段性和多樣性， 實際生活中人們的需求還要復(fù)雜得多。 比如說企業(yè)中兩個青年人 都很積極上進(jìn)， 業(yè)績也很突出。 但這兩人的想法可能不一樣， 一個

9、人可能想得到 晉升，另一個人可能想被送到國外去培訓(xùn)。 如果想晉升的人被派到國外接受培訓(xùn)， 想去接受培訓(xùn)的人沒能去成，這兩個人對組織的這種“回報”可能都不太滿意。 這種忽視個人需求、期望的管理就導(dǎo)致員工與組織的相互期望未能很好的匹配。 這種情況在企業(yè)管理中是普遍存在的。 現(xiàn)代社會里人們的需求、 選擇日趨多樣化， 從而導(dǎo)致了心理期望的多樣性和差異性。 文檔為個人收集整理，來源于網(wǎng)絡(luò)個人收集整理，勿做商 業(yè)用途3。模糊性心理契約不像正式契約那樣通過談判、 協(xié)商的方式把彼此的要求、 期望明朗 化、公開化，也不用書面形式記錄在案。人們在交往中，有時是不愿意說得明明 白白，寧愿讓它處于模糊狀態(tài)；有時是真的

10、說不出來，期望處于潛意識狀態(tài),在某些時候才被“激活” 。心理契約往往以自己的心為秤，來衡量雙邊的權(quán)利、義 務(wù)。員工在組織里呆的時間越久， 與組織的關(guān)系上所涉及的抽象因素越多， 雙方 心理上依賴感就越強。在員工與組織的關(guān)系中 ,雙方的義務(wù)是中心問題 ,這些義務(wù) 有些通過正式的勞動契約來表達(dá)， 但大部分是含蓄的、 隱蔽的。 例如一些私營小 企業(yè)的相對高層的管理人員 ,特別是與老板一同創(chuàng)業(yè)的人員，很多人沒有公開談 論過待遇問題 ,不管是貨幣形式的工資還是其它福利待遇，一般只是老板看著給 , 沒有非常確切的數(shù)目，雙方只要感到心理平衡就可以了 ,合作的就會很愉快。心 理契約的內(nèi)容是非常廣泛的，有些方面當(dāng)

11、事人也難以清楚的意識到,而且雙方的需求和認(rèn)知也不斷的變化，這也不斷地導(dǎo)致了新的模糊性。4。動態(tài)性 任何契約都是一定環(huán)境、條件下的產(chǎn)物。當(dāng)這種環(huán)境、條件發(fā)生變化時，契 約也隨之發(fā)生變化。而且 ,由于人們的 ”有限理性 ”導(dǎo)致契約的 ”不完全性 ”,也決定 了契約必然而且理當(dāng)發(fā)生變化 ,這就使得契約呈現(xiàn)出動態(tài)性。時間是引起契約發(fā)生變化的一個重要因素。時間不但孕育了外界環(huán)境的變 化，而且也使得契約當(dāng)事人本身也發(fā)生變化。 就我國的企業(yè)來說， 外界的環(huán)境變 化有 :經(jīng)濟的日趨全球化，不斷加快的技術(shù)革新，較短的生產(chǎn)周期 ,日趨激烈的市 場競爭等等。這些變化對組織及員工提出了新的要求 .組織必須提高對市場變

12、化 的反應(yīng)速度，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。組織的變化必然引起現(xiàn)代雇傭關(guān)系的變化.比如，現(xiàn)代某些行業(yè)的快速和難以預(yù)料的變化使組織難以向員工作出長期聘用或雇傭 的承諾，即使不明智地作出了承諾以后也難以信守。 此外， 時間的流逝也會導(dǎo)致 需求、期望以及解釋問題的方法發(fā)生變化，這些變化對心理契約都會產(chǎn)生影響 .、心理契約破壞對組織行為的影響（一）心理契約是以信任為基礎(chǔ)而形成的，因此心理契約的破壞會導(dǎo)致企業(yè) 與員工相互信任的動搖在破壞契約的一方還沒有認(rèn)識到問題的嚴(yán)重性時， 另一方 已經(jīng)產(chǎn)生被欺騙、 被背叛感了， 這種強烈的情緒反應(yīng)， 會導(dǎo)致雙方重新確定契約 關(guān)系,嚴(yán)重的話，還會導(dǎo)致員工調(diào)整工作投入、抱怨、辭職或離職

13、。契約雙方信 任感的建立需要雙方共同的努力 ,而信任感一旦遭到破壞很難恢復(fù)。（二）心理契約的破壞會導(dǎo)致雇員責(zé)任的減少 ,心理契約的破壞程度與離職率 成正比， 與工作滿意度、 留職意愿成負(fù)相關(guān)關(guān)系。 心理契約對員工的工作態(tài)度和 行為會產(chǎn)生重大影響。研究表明 ,員工在心理契約得到有效兌現(xiàn)的情況下，會表 現(xiàn)出更高的工作滿意度、 留職意愿和組織信任感。 組織破壞心理契約則會給員工 的工作態(tài)度及行為產(chǎn)生重大的負(fù)面影響。 曾有學(xué)者對此進(jìn)行試驗， 發(fā)現(xiàn)當(dāng)員工感 知到組織未履行其管理性角色職責(zé)時，會表現(xiàn)出較高的工作不滿意感和離職意 愿；當(dāng)員工感知到組織未履行專業(yè)性角色職責(zé)時 ,則表現(xiàn)出較低水平的組織承諾 和工

14、作績效。（三）心理契約受到嚴(yán)重破壞時，雇員與組織之間的關(guān)系變得更加交易性，大 家更多地關(guān)注眼前利益 Robinson,Kraata 和 Rousseau 在一項以 MBA 畢業(yè)生 為對象的縱向調(diào)查中發(fā)現(xiàn) ,當(dāng)心理契約遭到破壞以后 , 契約中的交易成分得到加 強，而關(guān)系成分減弱，同時 ,員工對組織的情感投入減少，更多關(guān)注于經(jīng)濟利益。 文檔為個人收集整理，來源于網(wǎng)絡(luò)個人收集整理 , 勿做商業(yè)用途三、心理契約在現(xiàn)代人力資源管理中作用突出的原因（一）管理方式的變化：人事管理從剛性化到柔性化 現(xiàn)代管理理論和實踐經(jīng)歷了科學(xué)管理、 行為科學(xué)、管理科學(xué)、 企業(yè)文化等階 段，從本質(zhì)上講，管理理論和實踐可歸納為兩

15、類：一類是以工作為中心,強調(diào)規(guī)章制度的剛性管理，另一類是以人為中心，注重人的情感需要的柔性管理.這兩類管理都是非常必要的， 但在不同的時期各自發(fā)揮著不同的作用。 剛性管理來自 于人類的理性存在， 正是在理性推動下， 人類在近百年來取得了輝煌的成就： 微 電子技術(shù)、光導(dǎo)纖維、通訊技術(shù)、激光技術(shù)、海洋技術(shù)、宇航技術(shù)、生物技術(shù)、 新能源、新材料等技術(shù)完全改變了人類的生活方式、社會風(fēng)貌以及人的世界觀。 但是也正因為理性的局限性，在快速發(fā)展中，也帶來許多社會問題。因此，非理 性存在應(yīng)運而生 ,它是人類不可缺少的精神需求的反應(yīng) .人類的理性追求和非理性追求在管理實踐和理論中表現(xiàn)為 “剛性管理”和“柔 性管

16、理”。前者以生產(chǎn)為中心，本質(zhì)是理性的，后者是以人為中心，本質(zhì)上是情感的。 以理性為主導(dǎo)的剛性管理是管理活動中最基本最重要的手段， 是獲得效益和效率 的直接手段 .但是，在組織管理活動中 ,剛性管理缺乏人情味，將人置于與機器設(shè) 備同樣的地位 ,貶低人性。柔性管理正是為了彌補剛性管理的不足而出現(xiàn)的。從 根本上講， 剛性管理與柔性管理是一致的， 即通過柔性管理手段同樣達(dá)到剛性管 理或甚至剛性管理達(dá)不到的目標(biāo)。在工業(yè)經(jīng)濟時代 ,資方占有資本與勞動工具， 因此可以支配雇員 .到了知識經(jīng)濟時代 ,情況不同了，原來的強制與命令越來越難 以奏效，權(quán)威的維系越來越難以憑藉權(quán)力，勞資雙方的“契約關(guān)系"越

17、來越變得像“盟約關(guān)系”。因此心理契約的特征更被看重：內(nèi)在重于外在，心理重于物理 , 身教重于言教。正是為適應(yīng)這種管理方式的改變，滿足人們的心理需求,心理契約在現(xiàn)代人力資源管理中所起到的就是柔性管理的作用， 是一種凝聚的作用， 是 一種“無形勝有形”的作用。（二）所處環(huán)境的變化：員工流動從靜態(tài)到動態(tài) 隨著市場經(jīng)濟的深入， 人才流動的機制基本形成， 打破了對工作單位轉(zhuǎn)換的 限制,改變了過去一個人在一個單位工作不論感覺如何也要堅持到退休的情況。 在一個單位感覺合適就留，感覺不合適就走 ,員工和企業(yè)有了一種雙向選擇的權(quán) 利 .這實際上就對管理提出了更高的要求， 除了硬性的管理制度和有形合同以外， 還要

18、有更多無形的東西需要表現(xiàn)出來，如管理者的人格魅力、性格、態(tài)度等,體現(xiàn)在管理的各個細(xì)節(jié)之中。如果管理不規(guī)范，對員工工作和成長環(huán)境缺少考慮， 或雖有制度但執(zhí)行過程中不到位、不人性，僅靠待遇，僅靠正式合同,還不能做到長久留住有用人才， 被吸引來的人才工作一段時間后往往找不到感覺， 體現(xiàn)不 出個人價值，或看不到希望，或得不到尊重，也會“另謀高就”.心理契約在管理中的具體表現(xiàn)，是企業(yè)能力的較量，是企業(yè)管理水平、管理制度、人才機制的 較量，是企業(yè)能否為員工提供實現(xiàn)個人價值的實力的較量 .這里沒有一個客觀的 標(biāo)準(zhǔn)，而是彼此的主觀感受和認(rèn)知 .因此在激烈的人才競爭中 ,要想留住優(yōu)秀人才 , 并發(fā)揮出人才的最大

19、價值 ,實現(xiàn)企業(yè)的利益 ,就必須既要注重有形合同的管理，更 要注重?zé)o形合同心理契約的管理，全方位地提高人力資源管理水平?？偟膩碚f， 心理契約是人際交往中的一種客觀存在。 它的理性基礎(chǔ)是契約雙 方的互利互惠，它的基本要求是彼此心理期望的匹配和對等 .在人力資源管理中 , 員工與員工之間、員工與管理者之間、員工與企業(yè)之間都存在著心理契約.這種 心理契約在維系企業(yè)內(nèi)部的凝聚力、 建立和保持一種和諧的人際關(guān)系方面起著重 要作用。當(dāng)然這種心理契約， 不光只是工資待遇而是多方面的， 管理風(fēng)格的一致， 管理理念的認(rèn)同，人格魅力的影響都起到一定作用。心理契約是一種“無形”的契約形式。在規(guī)范員工與組織雙方的權(quán)利

20、、義務(wù) 方面，心理契約不可能、 也不應(yīng)該取代正式契約； 但心理契約存在于人力資源管 理的各個細(xì)節(jié)中，對個體行為、群體行為和組織行為產(chǎn)生重要影響。對于心理契約的構(gòu)建和運用， 要注意以下幾點： 第一， 要有良好的信譽和信 任關(guān)系為基礎(chǔ)， 要正面地運用好心理契約， 而不是利用它的一些特性對人進(jìn)行傷 害；第二，要有良好的溝通，使之作為正式契約的一種有益補充；第三，心理契 約的運用有一定的范圍， 對于重大的利益問題， 不適宜采用心理契約， 而應(yīng)采用 書面契約形式把它明確下來，以減少勞動爭議的發(fā)生。三、心理契約的建構(gòu)途徑基于心理契約失衡時員工行為傾向的分析以及失衡后行為模式的闡釋， 不難 看出，組織在消除

21、心理契約違背感的過程中所處的主導(dǎo)地位， 因而下文將進(jìn)一步 從組織角度探索具體構(gòu)建途徑 .（一）積極溝通，消除歧義 員工自身履行不足抑或?qū)M織履行不滿的原因， 主要是雙方之間主觀認(rèn)知和 語意解釋出現(xiàn)了分歧。隨著認(rèn)知隔膜不斷加深 ,員工通常會以消極怠工甚至破壞 性行為方式回應(yīng)組織。 扭轉(zhuǎn)這種情形的關(guān)鍵在于通過充分而有效的交流消除彼此 間的隔閡， 因而溝通應(yīng)泛于勞動關(guān)系的建立及存續(xù)始末。 有效溝通可使相對隱性 的彼此期望得以順暢表達(dá)， 以促使雙方相互權(quán)利義務(wù)、 利益關(guān)系等方面達(dá)成一致； 而且可使客觀已違背心理契約的事實得以及時報告， 并以坦誠的方式謀求對方的 諒解與支持?？梢姡M織應(yīng)努力創(chuàng)設(shè)渠道，提

22、供便于溝通的條件，營造平等溝通 的氛圍，培養(yǎng)積極溝通的習(xí)慣，以為心理契約的建立與維系奠定共識基礎(chǔ) .（二）人性管理，建立信任 信任是當(dāng)事人之間相互抱有與己有益（至少不應(yīng)有害） ，指向相對人未來行 為的期望或信念。信任關(guān)系的建立有益于組織發(fā)展要求和員工動態(tài)行為在博弈過 程中形成穩(wěn)定的心理契約 .當(dāng)員工感知組織對于自己的責(zé)任和支持有所增加時， 更高的履行員工責(zé)任的意愿旋即增強； 當(dāng)組織或其代理人違背承諾， 漠視員工個 人生存、發(fā)展等方面的要求 ,減少對其在物質(zhì)和精神上的支持時，組織可能由此 獲得一時之利，但長遠(yuǎn)來看，失信本身將帶來更大的損失，如監(jiān)督成本的上升、 離職引起的準(zhǔn)固定成本增加、 出于對行

23、為結(jié)果的不確定猜疑所導(dǎo)致的行為保留而 引起績效低下等。 因而只有樹立以人為本的管理理念， 以員工為中心設(shè)計工作內(nèi) 容和流程，為員工提供自由發(fā)展的成長空間，提高企業(yè)自身的契約履行度,建立長期互信互利的交換關(guān)系，方得以牢固組織和員工之間的心理契約關(guān)系。（三）有效培訓(xùn)，互補增值現(xiàn)代組織身處競爭日趨激烈、 充滿不確定性的市場環(huán)境之中， 組織欲優(yōu)勝生 存，必須擁有一支穩(wěn)定且具備核心競爭力的員工隊伍 .而在日益開放的市場條件 下，員工的就業(yè)機會更加廣闊、物質(zhì)誘惑也多種多樣。在這種兩難境地之下，組 織為使員工更加忠誠于自己， 必須增加互益性投資， 即在員工入職后， 組織應(yīng)依 人力資源要素有用原理， 針對員工的興趣、 特長和組織需要， 以動態(tài)的職業(yè)適應(yīng) 力為核心提供充分而有效的培訓(xùn) ,提高員工可雇力；與此同時，培訓(xùn)帶來員工職業(yè)能力的提高，使其有能力、也有責(zé)任回報組織，組織也會因業(yè)績提升而有所受 益。有效培訓(xùn)的這種互益特性，不僅可以創(chuàng)造充滿活力和不斷上升的組織氛圍， 而且有益于員工實現(xiàn)個人成長和職業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，這對于提高其對組織的忠誠度 以及與組織建立合作伙伴關(guān)系有積極的促進(jìn)作用。因此組織應(yīng)加大其內(nèi)的人力資本投入，健全人才培養(yǎng)機制，使員工能夠在工作過程中不斷更新知識結(jié)構(gòu)， 提升 專有技術(shù)和能力，從而變相提高員工違約或是食言成本，以增強其對組織的心理 依賴。(四)