供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫(kù)存控制

1、.第一節(jié)第一節(jié) 庫(kù)存管理的基本原理和方法庫(kù)存管理的基本原理和方法第二節(jié)第二節(jié) 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫(kù)存問(wèn)題供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫(kù)存問(wèn)題 第三節(jié)第三節(jié) 供應(yīng)商管理庫(kù)存供應(yīng)商管理庫(kù)存第四節(jié)第四節(jié) 聯(lián)合庫(kù)存管理與多級(jí)庫(kù)存控制聯(lián)合庫(kù)存管理與多級(jí)庫(kù)存控制第五節(jié)第五節(jié) 戰(zhàn)略庫(kù)存控制：工作流管理戰(zhàn)略庫(kù)存控制：工作流管理 第六節(jié)第六節(jié) 推動(dòng)式與牽引式結(jié)合的庫(kù)存管理模式推動(dòng)式與牽引式結(jié)合的庫(kù)存管理模式第八章第八章 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫(kù)存控制供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫(kù)存控制 .生產(chǎn)、運(yùn)輸、采購(gòu)中的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)產(chǎn)生生產(chǎn)、運(yùn)輸、采購(gòu)中的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)產(chǎn)生周期周期庫(kù)存庫(kù)存需求和供應(yīng)的不確定性產(chǎn)生需求和供應(yīng)的不確定性產(chǎn)生 安全庫(kù)存安

2、全庫(kù)存運(yùn)輸和加工過(guò)程占用的時(shí)間產(chǎn)生運(yùn)輸和加工過(guò)程占用的時(shí)間產(chǎn)生中轉(zhuǎn)庫(kù)存和在中轉(zhuǎn)庫(kù)存和在制品庫(kù)存制品庫(kù)存需求和供應(yīng)的季節(jié)性產(chǎn)生需求和供應(yīng)的季節(jié)性產(chǎn)生季節(jié)性庫(kù)存季節(jié)性庫(kù)存促銷、停產(chǎn)、提價(jià)等活動(dòng)產(chǎn)生促銷、停產(chǎn)、提價(jià)等活動(dòng)產(chǎn)生 預(yù)期庫(kù)存預(yù)期庫(kù)存.供應(yīng)商供貨水平供應(yīng)商供貨水平企業(yè)運(yùn)營(yíng)：采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售企業(yè)運(yùn)營(yíng)：采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售庫(kù)存：庫(kù)存：原材料、在制品、產(chǎn)成品原材料、在制品、產(chǎn)成品客戶需求（訂單）客戶需求（訂單）.o平均補(bǔ)充時(shí)間平均補(bǔ)充時(shí)間o標(biāo)準(zhǔn)差標(biāo)準(zhǔn)差o平均消費(fèi)量平均消費(fèi)量o標(biāo)準(zhǔn)差標(biāo)準(zhǔn)差存貨量存貨量o查貨周期查貨周期o交付頻度交付頻度o服務(wù)水平服務(wù)水平.訂貨費(fèi)用成品庫(kù)存在制品庫(kù)存供應(yīng)商原材料原材料庫(kù)存

3、庫(kù)存接收接收用戶采購(gòu)采購(gòu)存儲(chǔ)費(fèi)用.供應(yīng)商管理庫(kù)存案例供應(yīng)商管理庫(kù)存案例雀巢與家樂(lè)福雀巢與家樂(lè)福. ECR是是1992年從美國(guó)的食品雜貨業(yè)發(fā)展起來(lái)年從美國(guó)的食品雜貨業(yè)發(fā)展起來(lái)的一種供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略。這是一種零售商與的一種供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略。這是一種零售商與供應(yīng)商為消除系統(tǒng)中不必要的成本和費(fèi)用并供應(yīng)商為消除系統(tǒng)中不必要的成本和費(fèi)用并給客戶帶來(lái)更大效益而進(jìn)行密切合作的一種給客戶帶來(lái)更大效益而進(jìn)行密切合作的一種供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略。供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略。 ECR強(qiáng)調(diào)零售商與供應(yīng)商的合作強(qiáng)調(diào)零售商與供應(yīng)商的合作 。 ECR模式在許多國(guó)家和地區(qū)迅速推廣，所覆模式在許多國(guó)家和地區(qū)迅速推廣，所覆蓋的領(lǐng)域由原先的食品行業(yè)，延伸到

4、流行服蓋的領(lǐng)域由原先的食品行業(yè)，延伸到流行服裝行業(yè)、超級(jí)市場(chǎng)等，裝行業(yè)、超級(jí)市場(chǎng)等， 其管理理念和系統(tǒng)方其管理理念和系統(tǒng)方法在整個(gè)零售行業(yè)中都得到了廣泛應(yīng)用。法在整個(gè)零售行業(yè)中都得到了廣泛應(yīng)用。 ECR(efficient consumer response)有效客戶反應(yīng)有效客戶反應(yīng). VMI是是ECR中的一項(xiàng)運(yùn)作模式，主要指供中的一項(xiàng)運(yùn)作模式，主要指供應(yīng)商依據(jù)銷售及安全庫(kù)存的需求，替零售應(yīng)商依據(jù)銷售及安全庫(kù)存的需求，替零售商下訂單或補(bǔ)貨，而實(shí)際銷售的需求則是商下訂單或補(bǔ)貨，而實(shí)際銷售的需求則是供應(yīng)商依據(jù)由零售商提供的每日庫(kù)存與銷供應(yīng)商依據(jù)由零售商提供的每日庫(kù)存與銷售資料進(jìn)行統(tǒng)計(jì)預(yù)估得來(lái)。售資

5、料進(jìn)行統(tǒng)計(jì)預(yù)估得來(lái)。 VMI（Vender Management Inventory）供應(yīng)商管理庫(kù)存供應(yīng)商管理庫(kù)存. 雀巢雀巢公司是世界最大的食品公司，總部位于瑞公司是世界最大的食品公司，總部位于瑞士威偉市（士威偉市（Vevey），目前在全球范圍內(nèi)擁有），目前在全球范圍內(nèi)擁有200多家子公司，多家子公司，500多家工廠，員工總數(shù)約有多家工廠，員工總數(shù)約有22萬(wàn)名，其產(chǎn)品行銷萬(wàn)名，其產(chǎn)品行銷80多個(gè)國(guó)家多個(gè)國(guó)家 。主要產(chǎn)品。主要產(chǎn)品涵蓋嬰幼兒食品、乳制品及營(yíng)養(yǎng)品類、飲料類、涵蓋嬰幼兒食品、乳制品及營(yíng)養(yǎng)品類、飲料類、冰淇淋、冷凍食品及廚房調(diào)理食品類、巧克力冰淇淋、冷凍食品及廚房調(diào)理食品類、巧克力及

6、糖果類、寵物食品類與藥品類等。及糖果類、寵物食品類與藥品類等。 家樂(lè)福家樂(lè)福公司是世界第二大的連鎖零售集團(tuán)，于公司是世界第二大的連鎖零售集團(tuán)，于1959年在法國(guó)設(shè)立，全球有年在法國(guó)設(shè)立，全球有9061家店，家店，24萬(wàn)萬(wàn)名員工。名員工。 案例背景資料：案例背景資料：. 只是單純的買賣關(guān)系，唯一特別的是只是單純的買賣關(guān)系，唯一特別的是家樂(lè)福家樂(lè)福對(duì)對(duì)雀巢雀巢來(lái)說(shuō)是一個(gè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)重要的零售商客戶，所以設(shè)有相對(duì)應(yīng)專，所以設(shè)有相對(duì)應(yīng)專屬的業(yè)務(wù)人員，買賣方式也仍是以家樂(lè)福具有十足屬的業(yè)務(wù)人員，買賣方式也仍是以家樂(lè)福具有十足的決定權(quán)，決定購(gòu)買哪些產(chǎn)品與數(shù)量的多少。的決定權(quán)，決定購(gòu)買哪些產(chǎn)品與數(shù)量的多少。

7、后來(lái)，雀巢公司和家樂(lè)福公司均在后來(lái)，雀巢公司和家樂(lè)福公司均在ECR方面的推動(dòng)方面的推動(dòng)下了很大的力氣。下了很大的力氣。 從從1999年開(kāi)始，兩家公司在年開(kāi)始，兩家公司在ECR方面計(jì)劃進(jìn)行了方面計(jì)劃進(jìn)行了更密切的合作，于是在臺(tái)灣等地的分公司開(kāi)始進(jìn)行更密切的合作，于是在臺(tái)灣等地的分公司開(kāi)始進(jìn)行供應(yīng)商管理庫(kù)存（供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI;Vender Management Inventory）示范計(jì)劃）示范計(jì)劃 。雀巢與家樂(lè)福已有的關(guān)系雀巢與家樂(lè)福已有的關(guān)系. 提高商品的供應(yīng)率，降低顧客提高商品的供應(yīng)率，降低顧客(家樂(lè)福家樂(lè)福)庫(kù)存持庫(kù)存持有天數(shù)，縮短訂貨前置時(shí)間以及降低雙方物有天數(shù)，縮短訂貨前置時(shí)間以

8、及降低雙方物流作業(yè)的成本。流作業(yè)的成本。 面臨的困難面臨的困難：合作的原因及面臨的困難合作的原因及面臨的困難1、缺乏合作，競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，雙方利益受損、缺乏合作，競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，雙方利益受損2、運(yùn)行模式、操作方式、系統(tǒng)差異、運(yùn)行模式、操作方式、系統(tǒng)差異3、供應(yīng)鏈管理思想引導(dǎo)、供應(yīng)鏈管理思想引導(dǎo).整個(gè)計(jì)劃可分為兩個(gè)階段整個(gè)計(jì)劃可分為兩個(gè)階段: 第一個(gè)階段包括確第一個(gè)階段包括確立雙方投入資源、立雙方投入資源、建立評(píng)估指標(biāo)、就建立評(píng)估指標(biāo)、就所需條件進(jìn)行談判，所需條件進(jìn)行談判，確定整個(gè)運(yùn)作方式確定整個(gè)運(yùn)作方式以及系統(tǒng)配置。時(shí)以及系統(tǒng)配置。時(shí)間約半年。間約半年。 第二個(gè)階段為后續(xù)第二個(gè)階段為后續(xù)的半年，修正系統(tǒng)的

9、半年，修正系統(tǒng)與運(yùn)作方式，使之與運(yùn)作方式，使之趨于穩(wěn)定，并以評(píng)趨于穩(wěn)定，并以評(píng)估指標(biāo)不斷進(jìn)行問(wèn)估指標(biāo)不斷進(jìn)行問(wèn)題尋找與改善，直題尋找與改善，直至自動(dòng)運(yùn)行為止。至自動(dòng)運(yùn)行為止。 .在計(jì)劃的實(shí)際執(zhí)行上，還可細(xì)分為五個(gè)子階段在計(jì)劃的實(shí)際執(zhí)行上，還可細(xì)分為五個(gè)子階段: （1）評(píng)估雙方的運(yùn)作方式與系統(tǒng)在合作上）評(píng)估雙方的運(yùn)作方式與系統(tǒng)在合作上的可行性的可行性;（2）一把手的推動(dòng)與團(tuán)隊(duì)建立）一把手的推動(dòng)與團(tuán)隊(duì)建立; （3）溝通協(xié)調(diào)系統(tǒng)的建立）溝通協(xié)調(diào)系統(tǒng)的建立;（4）同步化系統(tǒng)與自動(dòng)化流程）同步化系統(tǒng)與自動(dòng)化流程;（5）持續(xù)性訓(xùn)練與改進(jìn)。）持續(xù)性訓(xùn)練與改進(jìn)。 .每日每日9:30以前，家樂(lè)福用以前，家樂(lè)福用

10、EDI方式傳送結(jié)余庫(kù)存與出方式傳送結(jié)余庫(kù)存與出貨資料等信息到雀巢公司。貨資料等信息到雀巢公司。9:3010:30，雀巢公司將收到的資料合并至，雀巢公司將收到的資料合并至EWR的的銷售資料庫(kù)系統(tǒng)中，并產(chǎn)生預(yù)估的補(bǔ)貨需求，系統(tǒng)銷售資料庫(kù)系統(tǒng)中，并產(chǎn)生預(yù)估的補(bǔ)貨需求，系統(tǒng)將預(yù)估的需求量寫(xiě)入后端的將預(yù)估的需求量寫(xiě)入后端的BPCS ERP系統(tǒng)，依實(shí)系統(tǒng)，依實(shí)際庫(kù)存量計(jì)算出可行的訂貨量，產(chǎn)生建議訂單。際庫(kù)存量計(jì)算出可行的訂貨量，產(chǎn)生建議訂單。10:30前，雀巢公司以前，雀巢公司以EDI方式傳送建議訂單給家樂(lè)方式傳送建議訂單給家樂(lè)福公司。福公司。10:3011:00， 家樂(lè)福公司在確認(rèn)訂單并進(jìn)行必要家樂(lè)福公

11、司在確認(rèn)訂單并進(jìn)行必要的修改后回傳至雀巢公司。的修改后回傳至雀巢公司。11:0011:30 雀巢公司依據(jù)確認(rèn)后的訂單進(jìn)行揀貨雀巢公司依據(jù)確認(rèn)后的訂單進(jìn)行揀貨與出貨。與出貨。 VMI運(yùn)作模式運(yùn)作模式.效益分析效益分析 雀巢對(duì)家樂(lè)福物流中心產(chǎn)品到貨率由原來(lái)的80%左右提升至95%(超越目標(biāo)值) 家樂(lè)福物流中心對(duì)零售店面產(chǎn)品到貨率也由70%左右提升至90%左右而且仍在繼續(xù)改善中左右而且仍在繼續(xù)改善中 庫(kù)存天數(shù)庫(kù)存天數(shù)由原來(lái)的由原來(lái)的25天左右下降至天左右下降至15以下，以下，在在訂單修改率訂單修改率方面也由方面也由60-70%的修改率下降的修改率下降至至現(xiàn)在的10%以下 找到真正的市場(chǎng)需求找到真正的

12、市場(chǎng)需求.如何進(jìn)一步提高實(shí)施效果？如何進(jìn)一步提高實(shí)施效果？A.高管人員進(jìn)一步合作，企業(yè)文化的兼容；高管人員進(jìn)一步合作，企業(yè)文化的兼容；B.以以ECR為基礎(chǔ)，建立合作框架協(xié)議，合作共贏；為基礎(chǔ)，建立合作框架協(xié)議，合作共贏；C.組織機(jī)構(gòu)的變革、流程重組，形成團(tuán)隊(duì)；組織機(jī)構(gòu)的變革、流程重組，形成團(tuán)隊(duì)；D.信息系統(tǒng)，標(biāo)準(zhǔn)化，進(jìn)一步整合，深入前臺(tái)，實(shí)信息系統(tǒng)，標(biāo)準(zhǔn)化，進(jìn)一步整合，深入前臺(tái)，實(shí)施供應(yīng)鏈管理；施供應(yīng)鏈管理； E.人員專業(yè)化；人員專業(yè)化； F.雀巢公司牽頭庫(kù)存控制，建立綜合庫(kù)存管理系統(tǒng)；雀巢公司牽頭庫(kù)存控制，建立綜合庫(kù)存管理系統(tǒng)； G.完善物流網(wǎng)絡(luò)，提高配送效率；完善物流網(wǎng)絡(luò)，提高配送效率；

13、H.激勵(lì)機(jī)制、沖突解決機(jī)制的構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制、沖突解決機(jī)制的構(gòu)建.雀巢與家樂(lè)福實(shí)施雀巢與家樂(lè)福實(shí)施VMI的成功關(guān)鍵在哪些方面？的成功關(guān)鍵在哪些方面？第五，ECR深入企業(yè)管理層，使整個(gè)后端的工廠制造與前端店面生產(chǎn)與庫(kù)存效率的提升首先，高層主管承諾與團(tuán)隊(duì)建立；高層主管承諾與團(tuán)隊(duì)建立；第二，改變了彼此的執(zhí)行人員均習(xí)慣于過(guò)去的買賣關(guān)系執(zhí)行人員均習(xí)慣于過(guò)去的買賣關(guān)系，逐漸建立合作伙伴關(guān)系；第三，在VMI計(jì)劃本身大部份的參與人員并未有完整的相關(guān)未有完整的相關(guān)知識(shí)與實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)知識(shí)與實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)合作，找到結(jié)癥，增強(qiáng)專業(yè)知識(shí)；第四，通過(guò)整合、改善信息系統(tǒng)整合、改善信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)雙方信息系統(tǒng)對(duì)接，實(shí)現(xiàn)信息共享，有效抑

14、制了牛鞭效應(yīng)?？s短訂貨提前期，降低了訂單修改率，降低了庫(kù)存商品，提高了家樂(lè)福、雀巢公司對(duì)市場(chǎng)需求的快速效應(yīng)。.解讀戴爾零庫(kù)存解讀戴爾零庫(kù)存“零庫(kù)存”并不意味著沒(méi)有庫(kù)存。像戴爾這樣的組裝企業(yè)，沒(méi)有庫(kù)存意味著無(wú)法生存。只不過(guò)戴爾的庫(kù)存很低，周轉(zhuǎn)很快，并且善于利用供應(yīng)商庫(kù)存，所以其低庫(kù)存被歸納為“零庫(kù)存”，這只是管理學(xué)上導(dǎo)向性的概念，不是企業(yè)實(shí)際操作中的概念。經(jīng)過(guò)充分的傳播，戴爾的名聲已經(jīng)與“零庫(kù)存”相聯(lián)系，所以很多人一提起戴爾，馬上就想起了零庫(kù)存。.精髓是低庫(kù)存精髓是低庫(kù)存戴爾不懈追求的目標(biāo)是降低庫(kù)存量。21世紀(jì)初期，戴爾公司的庫(kù)存量相當(dāng)于5天的出貨量，康柏的庫(kù)存天數(shù)為26天，一般PC機(jī)廠商的庫(kù)存

15、時(shí)間為2個(gè)月，而中國(guó)IT巨頭聯(lián)想集團(tuán)是30天。這意味著戴爾擁有3%的物料成本優(yōu)勢(shì)，反映到產(chǎn)品低價(jià)就是2%或3%的優(yōu)勢(shì)。戴爾的管理人員都借助于信息和資源管理軟件來(lái)規(guī)范物料流程。在一般的情況下，包括手頭正在進(jìn)行的作業(yè)在內(nèi)，任何一家工廠內(nèi)的庫(kù)存量都只相當(dāng)于規(guī)定的出貨量。.專家研究后發(fā)現(xiàn)，主要體現(xiàn)在低庫(kù)存方面。戴爾的庫(kù)存時(shí)間比聯(lián)想少18天，效率比聯(lián)想高90%，當(dāng)客戶把訂單傳至戴爾信息中心，由控制中心將訂單分解為子任務(wù)，并通過(guò)Internet和企業(yè)間信息網(wǎng)分派給上游配件制造商。各制造商按電子訂單進(jìn)行配件生產(chǎn)組裝，并按控制中心的時(shí)間表供貨。戴爾只需在成品車間完成組裝和系統(tǒng)測(cè)試，剩下的就是客戶服務(wù)中心的事情

16、。一旦獲得由世界各地發(fā)來(lái)源源不斷的訂單，生產(chǎn)就會(huì)循環(huán)不停、往復(fù)周轉(zhuǎn)，形成規(guī)?；＿@樣紛繁復(fù)雜的工作如果沒(méi)有一個(gè)完善的供應(yīng)鏈系統(tǒng)在后臺(tái)進(jìn)行支撐，而通過(guò)普通的人工管理來(lái)做好，是“不可能的任務(wù)”。在得州圓石鎮(zhèn)，戴爾公司的托普弗制造中心巨大的廠房可以容納五個(gè)足球場(chǎng)，而其零部件倉(cāng)庫(kù)卻不超過(guò)一個(gè)普通臥室那么大。工人們根據(jù)訂單每三五分鐘就組裝出一臺(tái)新的臺(tái)式PC。戴爾模式的競(jìng)爭(zhēng)力在哪里?.戴爾的零庫(kù)存是建立在對(duì)供應(yīng)商庫(kù)存的使用或者借用的基礎(chǔ)上。在廈門(mén)設(shè)廠的戴爾，自身并沒(méi)有零部件倉(cāng)庫(kù)和成品倉(cāng)庫(kù)。零部件實(shí)行供應(yīng)商管理庫(kù)存(VMI)，并且要以戴爾訂單情況的變化而變化。每天的訂單量不一樣，要求供應(yīng)商的送貨量也不一樣。

17、且對(duì)供應(yīng)商配件送貨的要求也是可變的，對(duì)15英寸顯示屏和18英寸顯示屏的需求組合是不同的，超薄顯示屏和一般顯示屏的需求組合也是不一樣的。所以，戴爾的供應(yīng)商需要經(jīng)常采取小批量送貨，有時(shí)天天送貨，訂單密集時(shí)需要一天送幾次貨，一切根據(jù)需求走。為了方便給戴爾送貨，供應(yīng)商在戴爾工廠附近租賃倉(cāng)庫(kù)，來(lái)存儲(chǔ)配件，以保障及時(shí)完成送貨。這樣，戴爾的零庫(kù)存是建立在供應(yīng)商的庫(kù)存或者精確配送能力的基礎(chǔ)上。戴爾通過(guò)對(duì)供應(yīng)商庫(kù)存的充分利用來(lái)降低自己的庫(kù)存，并把主要精力放在凝聚訂單上。而戴爾公司的成品管理則完全是采取訂單式，用戶下單，戴爾組裝送貨。由于戴爾采取了以VMI、CRM等信息技術(shù)為基礎(chǔ)的訂單制度，在庫(kù)存管理方面基本上實(shí)

18、現(xiàn)了完全的零庫(kù)存。 沒(méi)有零部件倉(cāng)庫(kù)沒(méi)有零部件倉(cāng)庫(kù).因特網(wǎng)受到戴爾公司的充分重視，主要表現(xiàn)在：戴爾與客戶、供應(yīng)商及其他合作伙伴之間通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行溝通的時(shí)間界限已經(jīng)模糊了，戴爾與客戶之間在24小時(shí)進(jìn)行即時(shí)溝通，突破了上班時(shí)間的限制;同時(shí)，戴爾與合作伙伴之間的空間界限已經(jīng)被模糊了，戴爾在美國(guó)的供應(yīng)商可以超越地域的局限，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)與設(shè)在廈門(mén)的工廠進(jìn)行即時(shí)溝通，了解客戶訂單的情況。以信息代替存貨以信息代替存貨.通過(guò)強(qiáng)化信息優(yōu)勢(shì)，戴爾整合了供應(yīng)商庫(kù)存協(xié)作關(guān)系，并在實(shí)踐中，成功地磨合出了供應(yīng)商的送貨能力。戴爾需要8000個(gè)顯示器，在當(dāng)天供應(yīng)商就能送8000個(gè)顯示器;當(dāng)戴爾需要5000個(gè)大規(guī)格的顯示器，供應(yīng)商在2

19、個(gè)小時(shí)內(nèi)就能夠配送5000個(gè)大規(guī)格顯示器。戴爾與供應(yīng)商培植緊密地協(xié)作關(guān)系，保證為客戶提供精確的庫(kù)存。在流通活動(dòng)中，客戶的“信息”價(jià)值替代“存貨”價(jià)值。在供應(yīng)鏈管理中，戴爾作為鏈主，其主要的分工是凝聚訂單，比如收集10000臺(tái)電腦訂單，供應(yīng)商則及時(shí)供貨，提供10000種與電腦相關(guān)的配件，如顯示器、鼠標(biāo)、網(wǎng)絡(luò)界面卡、芯片及相關(guān)軟件等。供應(yīng)商在戴爾的生產(chǎn)基地附近租賃倉(cāng)庫(kù)，并把零配件放到倉(cāng)庫(kù)中儲(chǔ)備，戴爾需要這些零配件時(shí)，則通知供應(yīng)商送貨。零配件的產(chǎn)權(quán)由供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到戴爾。另外，戴爾可以充分利用庫(kù)存賺取利潤(rùn)，比如，戴爾向供應(yīng)商采購(gòu)零部件時(shí)，可以采取30天賬期結(jié)算;但在賣出電腦時(shí)執(zhí)行的是先款后貨政策，至少是

20、一手交錢一手交貨，并利用客戶貨款與供應(yīng)商貨款中間的時(shí)間差，來(lái)謀求利益。.有專家說(shuō)：“戴爾的零庫(kù)存是基于供應(yīng)商零距離之上?！奔僭O(shè)戴爾的零部件來(lái)源于全球的四個(gè)市場(chǎng)，美國(guó)市場(chǎng)是10%，中國(guó)市場(chǎng)50%，日本市場(chǎng)是20%，歐盟市場(chǎng)是20%。然后在香港的基地進(jìn)行組裝后銷售到全球。那么從美國(guó)市場(chǎng)供應(yīng)商A到達(dá)香港基地，空運(yùn)至少10個(gè)小時(shí)，海運(yùn)至少25天;從中國(guó)市場(chǎng)供應(yīng)商B到達(dá)香港基地的公路運(yùn)輸至少2天;從日本市場(chǎng)供應(yīng)商C到達(dá)香港基地，空運(yùn)至少4小時(shí)，海運(yùn)至少2天;從歐盟市場(chǎng)供應(yīng)商D到達(dá)香港，空運(yùn)至少7小時(shí)，海運(yùn)至少10天。如要保證戴爾在香港組裝的零庫(kù)存，則供應(yīng)商在香港基地必須建立倉(cāng)庫(kù)，自建或租賃，來(lái)保持一定的

21、元器件庫(kù)存量。供應(yīng)商承擔(dān)了戴爾公司的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，而且還要求戴爾與供應(yīng)商之間要有及時(shí)、頻繁的信息溝通與業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)。零庫(kù)存是一種導(dǎo)向零庫(kù)存是一種導(dǎo)向.而直接模式同樣不可避免地遇到“庫(kù)存”問(wèn)題。戴爾所謂要“摒棄庫(kù)存”其實(shí)是一種導(dǎo)向，絕對(duì)的零庫(kù)存是不存在的。庫(kù)存問(wèn)題的實(shí)質(zhì)是：既要千方百計(jì)地滿足客戶的產(chǎn)品需求，同時(shí)又要盡可能地保持較低的庫(kù)存水平，只有在供應(yīng)鏈居于領(lǐng)導(dǎo)地位的廠商才能做得到，戴爾就是這樣的企業(yè)。與聯(lián)想相比，戴爾在庫(kù)存管理方面具有優(yōu)勢(shì);在與零部件供應(yīng)商的協(xié)作方面，也具有優(yōu)勢(shì)。“以信息代替存貨”，在很多其他廠商看來(lái)是不可能的，但在戴爾卻是實(shí)際存在的。.戴爾的零庫(kù)存需要客戶支持、系統(tǒng)改進(jìn)、供應(yīng)商關(guān)系、

22、市場(chǎng)細(xì)分等多個(gè)環(huán)節(jié)的參與配套。離開(kāi)任何一個(gè)方面，零庫(kù)存的優(yōu)勢(shì)也是不存在的。沒(méi)有強(qiáng)大的訂單凝聚能力，要借用供應(yīng)商的庫(kù)存是不可能的。以顯示器為例，需要10000個(gè)訂單和需要500萬(wàn)個(gè)訂單，供應(yīng)商的反應(yīng)也是不一樣的。顯然，戴爾擁有了500萬(wàn)個(gè)顯示器的需求，可以給供應(yīng)商提出更多的要求，只不過(guò)戴爾可以把訂單拆開(kāi)，要求供應(yīng)商送貨600次。這樣做，由于訂單總量仍然是很大的，所以供應(yīng)商才愿意按照“隨需隨送”的要求來(lái)參與業(yè)務(wù)運(yùn)作，雖然承擔(dān)了戴爾的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，但實(shí)際上總的利益還是很大的。如果訂單很小，比如只有10000個(gè)，供應(yīng)商怎么可能把自己的倉(cāng)庫(kù)建到戴爾工廠附近，又怎么能夠做到在需要的時(shí)候確保兩小時(shí)送貨呢?很顯然

23、，只有訂單足夠大，才能實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。零庫(kù)存是一個(gè)完整的體系模式零庫(kù)存是一個(gè)完整的體系模式.回到剛才的假設(shè)情況，則戴爾制造公司與供應(yīng)商之間可能存在著兩種庫(kù)存管理模式：模式：戴爾制造公司在香港的基地有自己的存儲(chǔ)庫(kù)存。該模式要求香港基地的庫(kù)存管理由戴爾制造公司自行負(fù)責(zé)。一旦缺貨，即通知供貨商小時(shí)內(nèi)送貨入庫(kù)。供應(yīng)商要能及時(shí)供貨必須也要建立倉(cāng)庫(kù)，從而導(dǎo)致供應(yīng)商和企業(yè)雙重設(shè)庫(kù)降低了整個(gè)供應(yīng)鏈的資源利用率，也增加了制造商的成本。.模式：戴爾制造公司在香港的制造基地不設(shè)倉(cāng)庫(kù)，由供貨商直接根據(jù)生產(chǎn)制造過(guò)程中物品消耗的進(jìn)度來(lái)管理庫(kù)存。比如采用準(zhǔn)時(shí)制物流，精細(xì)物流組織模式，按銷售定單排產(chǎn)。該模式中的配送中心可以是四

24、方供應(yīng)商合建的，也可以和香港基地的第三方物流商合作。此時(shí)，供應(yīng)商完全了解電腦組裝廠的生產(chǎn)進(jìn)度、日產(chǎn)量，不知不覺(jué)地參與到戴爾制造廠的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之中，但也承擔(dān)著零部件庫(kù)存的風(fēng)險(xiǎn)。尤其在行業(yè)，原材料價(jià)格每星期下降。而且，供應(yīng)商至少要保持二級(jí)庫(kù)存，即原材料采購(gòu)庫(kù)存和面向制造商所在地香港進(jìn)行配送業(yè)務(wù)而必須保持的庫(kù)存。面對(duì)“降低庫(kù)存”這一令人頭痛的問(wèn)題，供應(yīng)商實(shí)際上處在被動(dòng)“挨宰”的地位。 .在這種情況下，對(duì)供應(yīng)商而言，所謂的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系以及與戴爾的雙贏都是很難實(shí)現(xiàn)的。在供貨商制造商銷售商這根鏈條中，如果只有制造商實(shí)現(xiàn)了最大利益，而其他兩方都受損，這樣的鏈條必定解體。因?yàn)楦鞴?yīng)商為了自身的生存，必然

25、擴(kuò)展自己新的供貨合作伙伴，如對(duì)宏基電腦、聯(lián)想電腦制造商供貨，擴(kuò)大在香港配送基地的市場(chǎng)業(yè)務(wù)覆蓋范圍。供貨商這種業(yè)務(wù)擴(kuò)展策略就會(huì)降低戴爾電腦產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。很顯然，當(dāng)幾家電腦制造商都用相同的電腦元件組裝時(shí)，各企業(yè)很難形成自身的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，而且還有泄漏制造企業(yè)商業(yè)秘密的危險(xiǎn)。這種缺乏共興共榮機(jī)制的供應(yīng)鏈關(guān)系，也必然給制造商埋下隱患。雙贏如何實(shí)現(xiàn)？.實(shí)行供應(yīng)鏈管理，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，關(guān)鍵不在于企業(yè)所采用的信息技術(shù)的先進(jìn)性，而在于采用合理的管理體制和運(yùn)行機(jī)制以及構(gòu)建整個(gè)供應(yīng)鏈健康的利潤(rùn)分配機(jī)制。按法國(guó)物流專家沙衛(wèi)教授的觀點(diǎn)，戴爾電腦制造商要想與其供應(yīng)商建立良好的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，就應(yīng)該在多方面照顧供

26、應(yīng)商的利益，支持供應(yīng)商的發(fā)展。.首先，在利潤(rùn)上，戴爾除了要補(bǔ)償供應(yīng)商的全部物流成本（包括運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、包裝等費(fèi)用）外，還要讓其享受供貨總額的利潤(rùn)，這樣供應(yīng)商才能有發(fā)展機(jī)會(huì)。其次，在業(yè)務(wù)運(yùn)作上，還要避免因零庫(kù)存導(dǎo)致的采購(gòu)成本上升。制造商一般都要向供應(yīng)商承諾長(zhǎng)期合作，即一年內(nèi)保證預(yù)定的采購(gòu)額。然而一旦采購(gòu)預(yù)測(cè)失誤，制造商就應(yīng)該把消化不了的采購(gòu)額轉(zhuǎn)移到全球別的工廠，以盡可能減輕供應(yīng)商的壓力，保證其利益。.再次，戴爾制造商應(yīng)調(diào)動(dòng)供應(yīng)鏈上各個(gè)企業(yè)的積極性，變供應(yīng)商的被動(dòng)“挨宰”地位為主動(dòng)參與，從而充分發(fā)揮整個(gè)供應(yīng)鏈的能量。比如，讓各地區(qū)的供應(yīng)商同時(shí)作為該地區(qū)銷售代理商之一，這樣供應(yīng)商又可以從中得到另外一部

27、分利潤(rùn)。這種由單純的供應(yīng)商身份向供貨及銷售代理商雙重身份的轉(zhuǎn)變，使物品采購(gòu)供應(yīng)生產(chǎn)制造產(chǎn)品銷售各環(huán)節(jié)更加緊密結(jié)合，也真正實(shí)現(xiàn)了企業(yè)由商務(wù)合作向戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的轉(zhuǎn)變，真正實(shí)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利潤(rùn)共享的雙贏目標(biāo)。.事實(shí)上，戴爾公司就是采用了這種戰(zhàn)略，使得戴爾每年用于產(chǎn)品創(chuàng)新的支出不到億美元，平均占公司銷售額的，而其主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手惠普公司每年用于產(chǎn)品創(chuàng)新的支出高達(dá)億美元，平均占到公司銷售額的。但是，惠普的和服務(wù)器部門(mén)去年一年的虧損為億美元，而戴爾公司去年卻獲利億美元，這說(shuō)明戴爾公司的戰(zhàn)略是正確的。.這種戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系能達(dá)到以下目的：這種戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系能達(dá)到以下目的：有利于制造商新產(chǎn)品的研發(fā)。因?yàn)楣┴浬套钅?/p>

28、掌握自有利于制造商新產(chǎn)品的研發(fā)。因?yàn)楣┴浬套钅苷莆兆约菏煜さ牟少?gòu)供貨領(lǐng)域中電腦用電子元器件新產(chǎn)品的面市己熟悉的采購(gòu)供貨領(lǐng)域中電腦用電子元器件新產(chǎn)品的面市情況，在了解其性能價(jià)格比之后，及時(shí)反饋給制造商，情況，在了解其性能價(jià)格比之后，及時(shí)反饋給制造商，讓他們選用，有利于完善產(chǎn)品的性能。讓他們選用，有利于完善產(chǎn)品的性能。有利于把握客戶的需求變化動(dòng)態(tài)，促進(jìn)生產(chǎn)商調(diào)整適有利于把握客戶的需求變化動(dòng)態(tài)，促進(jìn)生產(chǎn)商調(diào)整適宜的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。宜的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。從這時(shí)起，供貨商從這時(shí)起，供貨商生產(chǎn)商生產(chǎn)商銷售商緊密地聯(lián)系在一銷售商緊密地聯(lián)系在一起，具有供貨及銷售雙重身份的第三方專業(yè)物流公司，全起，具有供貨及銷售雙重

29、身份的第三方專業(yè)物流公司，全面地參與了戴爾公司的供應(yīng)鏈生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。一個(gè)可以給面地參與了戴爾公司的供應(yīng)鏈生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。一個(gè)可以給各方參與者都帶來(lái)贏利的真正的供應(yīng)鏈終于建立起來(lái)。至各方參與者都帶來(lái)贏利的真正的供應(yīng)鏈終于建立起來(lái)。至此，第三利潤(rùn)源得到深層次的開(kāi)發(fā)，并真正實(shí)現(xiàn)各方的互此，第三利潤(rùn)源得到深層次的開(kāi)發(fā)，并真正實(shí)現(xiàn)各方的互贏。贏。 .一、庫(kù)存基本概念一、庫(kù)存基本概念二、基本庫(kù)存控制方法二、基本庫(kù)存控制方法（一）庫(kù)存補(bǔ)給策略（一）庫(kù)存補(bǔ)給策略1. 1.（Q,RQ,R）策略）策略2.2.（R,SR,S）策略）策略3.3.（t,St,S）策略）策略4.4.（t,R,St,R,S）策略）策略（二）

30、常見(jiàn)庫(kù)存控制模型（二）常見(jiàn)庫(kù)存控制模型1. 1.確定型庫(kù)存模型確定型庫(kù)存模型2.2.隨機(jī)型庫(kù)存模型隨機(jī)型庫(kù)存模型.根據(jù)物品需求的重復(fù)程度分為根據(jù)物品需求的重復(fù)程度分為單周期需求單周期需求一次性訂貨問(wèn)題，偶發(fā)性、生命周期短一次性訂貨問(wèn)題，偶發(fā)性、生命周期短多周期需求多周期需求長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)反復(fù)發(fā)生，需要不斷補(bǔ)充長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)反復(fù)發(fā)生，需要不斷補(bǔ)充兩種屬性：兩種屬性：p 獨(dú)立需求獨(dú)立需求需求變化獨(dú)立于人們的主觀控制能力之外，需求變化獨(dú)立于人們的主觀控制能力之外，因而其數(shù)量與出現(xiàn)的概率是隨機(jī)的、不確定的、模糊的。因而其數(shù)量與出現(xiàn)的概率是隨機(jī)的、不確定的、模糊的。 需求量是不確定的，可通過(guò)預(yù)測(cè)的方法來(lái)估算。需求量

31、是不確定的，可通過(guò)預(yù)測(cè)的方法來(lái)估算。 企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)成品；提供給其他企業(yè)繼續(xù)加工的半成品。企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)成品；提供給其他企業(yè)繼續(xù)加工的半成品。p 相關(guān)需求相關(guān)需求需求數(shù)量和需求時(shí)間與其他的變量存在一需求數(shù)量和需求時(shí)間與其他的變量存在一定的相互關(guān)系，可以通過(guò)一定的數(shù)學(xué)關(guān)系推算得出。定的相互關(guān)系，可以通過(guò)一定的數(shù)學(xué)關(guān)系推算得出。 生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部物料轉(zhuǎn)化各環(huán)節(jié)之間所發(fā)生的需求。生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部物料轉(zhuǎn)化各環(huán)節(jié)之間所發(fā)生的需求。 相關(guān)需求依附于獨(dú)立需求，可根據(jù)獨(dú)立需求精確地計(jì)算出來(lái)。相關(guān)需求依附于獨(dú)立需求，可根據(jù)獨(dú)立需求精確地計(jì)算出來(lái)。.庫(kù)存控制的目的：庫(kù)存控制的目的：服務(wù)水平最高：服務(wù)水平最高：快速供貨；快速供

32、貨；庫(kù)存庫(kù)存費(fèi)用最低：費(fèi)用最低：持有成本持有成本+ +訂購(gòu)成本訂購(gòu)成本+ +缺貨成本缺貨成本在合理范圍內(nèi)達(dá)到滿意的服務(wù)水平在合理范圍內(nèi)達(dá)到滿意的服務(wù)水平要解決的主要問(wèn)題：要解決的主要問(wèn)題：庫(kù)存檢查周期：庫(kù)存檢查周期：多長(zhǎng)時(shí)間檢查一次庫(kù)存量；多長(zhǎng)時(shí)間檢查一次庫(kù)存量；訂貨點(diǎn)問(wèn)題：訂貨點(diǎn)問(wèn)題：何時(shí)提出補(bǔ)充訂貨；何時(shí)提出補(bǔ)充訂貨；訂貨批量：訂貨批量：每次每次訂貨量是多少。訂貨量是多少。.二、基本庫(kù)存控制方法二、基本庫(kù)存控制方法（一）庫(kù)存補(bǔ)給策略（一）庫(kù)存補(bǔ)給策略連續(xù)性檢查的固定訂貨量、固定訂貨點(diǎn)策略，連續(xù)性檢查的固定訂貨量、固定訂貨點(diǎn)策略，即（即（Q, R）策略；）策略；連續(xù)性檢查的固定訂貨點(diǎn)、最大庫(kù)

33、存策略，連續(xù)性檢查的固定訂貨點(diǎn)、最大庫(kù)存策略，即（即（R, S）策略；）策略；周期性檢查策略，即（周期性檢查策略，即（t, S）策略；）策略；綜合庫(kù)存策略，即（綜合庫(kù)存策略，即（t, R, S）策略。）策略。.（二）常見(jiàn)庫(kù)存控制模型（二）常見(jiàn)庫(kù)存控制模型 1、確定型庫(kù)存模型、確定型庫(kù)存模型（1）周期性檢查模型（）周期性檢查模型（periodic review model）此類模型有此類模型有6種，分不種，分不允許缺貨、允許缺貨、實(shí)行補(bǔ)貨允許缺貨、允許缺貨、實(shí)行補(bǔ)貨；每種情況又分每種情況又分瞬時(shí)到貨、延時(shí)到貨瞬時(shí)到貨、延時(shí)到貨兩種情形。兩種情形。最常用的模型是最常用的模型是不允許缺貨、瞬時(shí)到貨型

34、不允許缺貨、瞬時(shí)到貨型。.（2）連續(xù)性檢查模型（）連續(xù)性檢查模型（Continuous Review Model）此類模型有此類模型有6種，分不允許缺貨、允許缺貨、實(shí)行補(bǔ)貨；種，分不允許缺貨、允許缺貨、實(shí)行補(bǔ)貨；每種情況又分瞬時(shí)到貨、延時(shí)到貨兩種情形。每種情況又分瞬時(shí)到貨、延時(shí)到貨兩種情形。最常用的模型是最常用的模型是不允許缺貨、瞬時(shí)到貨型不允許缺貨、瞬時(shí)到貨型。.2、 隨機(jī)型庫(kù)存模型隨機(jī)型庫(kù)存模型隨機(jī)型庫(kù)存模型要解決的問(wèn)題是：隨機(jī)型庫(kù)存模型要解決的問(wèn)題是：確定經(jīng)濟(jì)訂貨批量或經(jīng)濟(jì)訂貨期；確定經(jīng)濟(jì)訂貨批量或經(jīng)濟(jì)訂貨期；確定安全庫(kù)存量；確定安全庫(kù)存量；確定訂貨點(diǎn)和訂貨后最大庫(kù)存量。確定訂貨點(diǎn)和訂貨

35、后最大庫(kù)存量。隨機(jī)型庫(kù)存模型也分連續(xù)性檢查和周期性檢查隨機(jī)型庫(kù)存模型也分連續(xù)性檢查和周期性檢查.一、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫(kù)存問(wèn)題二、供應(yīng)鏈中的需求變異放大原理與庫(kù)存波動(dòng)三、供應(yīng)鏈中的不確定性與庫(kù)存（一）供應(yīng)鏈中的不確定性（二）供應(yīng)鏈的不確定性與庫(kù)存的關(guān)系1.銜接不確定性對(duì)庫(kù)存的影響2.運(yùn)作不確定性對(duì)庫(kù)存的影響.供應(yīng)鏈的庫(kù)存管理不是簡(jiǎn)單的需求預(yù)測(cè)與補(bǔ)給，供應(yīng)鏈的庫(kù)存管理不是簡(jiǎn)單的需求預(yù)測(cè)與補(bǔ)給，而是要通過(guò)庫(kù)存管理獲得用戶服務(wù)與利潤(rùn)的而是要通過(guò)庫(kù)存管理獲得用戶服務(wù)與利潤(rùn)的優(yōu)化。優(yōu)化。主要內(nèi)容包括：主要內(nèi)容包括：n采用先進(jìn)的商業(yè)建模技術(shù)來(lái)評(píng)價(jià)庫(kù)存策略、采用先進(jìn)的商業(yè)建模技術(shù)來(lái)評(píng)價(jià)庫(kù)存策略、提前期和運(yùn)輸

36、變化的準(zhǔn)確效果；提前期和運(yùn)輸變化的準(zhǔn)確效果；n決定經(jīng)濟(jì)訂貨量時(shí)考慮供應(yīng)鏈企業(yè)各方面的決定經(jīng)濟(jì)訂貨量時(shí)考慮供應(yīng)鏈企業(yè)各方面的影響；影響；n在充分了解庫(kù)存狀態(tài)的前提下確定適當(dāng)?shù)姆诔浞至私鈳?kù)存狀態(tài)的前提下確定適當(dāng)?shù)姆?wù)水平。務(wù)水平。.(1)(1)沒(méi)有供應(yīng)鏈的整體觀念沒(méi)有供應(yīng)鏈的整體觀念(2)(2)對(duì)用戶服務(wù)的理解與定義不恰當(dāng)對(duì)用戶服務(wù)的理解與定義不恰當(dāng)(3)(3)不準(zhǔn)確的交貨狀態(tài)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確的交貨狀態(tài)數(shù)據(jù)(4)(4)低效率的信息傳遞系統(tǒng)低效率的信息傳遞系統(tǒng)(5)(5)忽視不確定性對(duì)庫(kù)存的影響忽視不確定性對(duì)庫(kù)存的影響(6)(6)庫(kù)存控制策略簡(jiǎn)單化庫(kù)存控制策略簡(jiǎn)單化(7)(7)缺乏合作與協(xié)調(diào)性缺乏合作與

37、協(xié)調(diào)性(8)(8)生產(chǎn)過(guò)程設(shè)計(jì)沒(méi)有考慮供應(yīng)鏈上庫(kù)存的影響生產(chǎn)過(guò)程設(shè)計(jì)沒(méi)有考慮供應(yīng)鏈上庫(kù)存的影響一、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫(kù)存問(wèn)題一、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫(kù)存問(wèn)題.需求變異加速放大現(xiàn)象需求變異加速放大現(xiàn)象當(dāng)供應(yīng)鏈的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)只根據(jù)來(lái)自其相鄰的下級(jí)當(dāng)供應(yīng)鏈的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)只根據(jù)來(lái)自其相鄰的下級(jí)企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或供應(yīng)決策時(shí)，需求企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或供應(yīng)決策時(shí)，需求信息的不真實(shí)性會(huì)沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生信息的不真實(shí)性會(huì)沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級(jí)放大的現(xiàn)象，達(dá)到最源頭的供應(yīng)商時(shí)，其逐級(jí)放大的現(xiàn)象，達(dá)到最源頭的供應(yīng)商時(shí)，其獲得的需求信息和實(shí)際消費(fèi)市場(chǎng)中的顧客需求獲得的需求信息和實(shí)際消費(fèi)市場(chǎng)中的顧客需求

38、信息發(fā)生了很大的偏差，需求變異系數(shù)比分銷信息發(fā)生了很大的偏差，需求變異系數(shù)比分銷商和零售商的需求變異系數(shù)大得多。商和零售商的需求變異系數(shù)大得多。.時(shí)間需求量時(shí)間需求量時(shí)間需求量時(shí)間需求量顧客消費(fèi)量零售訂貨量分銷商訂貨量供銷商計(jì)劃量.批量訂貨量銷售量產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”的原因主要有6個(gè)方面，即需求預(yù)測(cè)修正、訂貨批量決策、價(jià)格波動(dòng)、短缺博弈、庫(kù)存責(zé)任失衡和應(yīng)付環(huán)境變異。.三、供應(yīng)鏈中的不確定性與庫(kù)存三、供應(yīng)鏈中的不確定性與庫(kù)存（一）供應(yīng)鏈中的不確定性（一）供應(yīng)鏈中的不確定性供應(yīng)鏈的不確定性的表現(xiàn)形式供應(yīng)鏈的不確定性的表現(xiàn)形式銜接不確定性（銜接不確定性（Uncertainty of InterfaceU

39、ncertainty of Interface）企業(yè)之間（或部門(mén)之間）不確定性，可以說(shuō)是供應(yīng)鏈的企業(yè)之間（或部門(mén)之間）不確定性，可以說(shuō)是供應(yīng)鏈的銜接不確定性，這種銜接的不確定性主要表現(xiàn)在合作性銜接不確定性，這種銜接的不確定性主要表現(xiàn)在合作性上。上。為了消除銜接不確定性，需要增加企業(yè)之間或部門(mén)之間為了消除銜接不確定性，需要增加企業(yè)之間或部門(mén)之間的合作性。的合作性。運(yùn)作不確定性（運(yùn)作不確定性（Uncertainty of OperationUncertainty of Operation）系統(tǒng)運(yùn)行不穩(wěn)定是組織內(nèi)部缺乏有效的控制機(jī)制所致，系統(tǒng)運(yùn)行不穩(wěn)定是組織內(nèi)部缺乏有效的控制機(jī)制所致，控制失效是組織

40、管理不穩(wěn)定和不確定性的根源?？刂剖墙M織管理不穩(wěn)定和不確定性的根源。為了消除運(yùn)行中的不確定性需要增加組織的控制，提高為了消除運(yùn)行中的不確定性需要增加組織的控制，提高系統(tǒng)的可靠性。系統(tǒng)的可靠性。.供應(yīng)鏈的不確定性的來(lái)源供應(yīng)鏈的不確定性的來(lái)源供應(yīng)商的不確定性供應(yīng)商的不確定性表現(xiàn)在提前期的不確定性，訂貨量的不確定性等。供應(yīng)不確定表現(xiàn)在提前期的不確定性，訂貨量的不確定性等。供應(yīng)不確定的原因包括：供應(yīng)商的生產(chǎn)系統(tǒng)發(fā)生故障延遲生產(chǎn)，供應(yīng)商的的原因包括：供應(yīng)商的生產(chǎn)系統(tǒng)發(fā)生故障延遲生產(chǎn)，供應(yīng)商的供應(yīng)商的延遲，意外的交通事故導(dǎo)致的運(yùn)輸延遲等等。供應(yīng)商的延遲，意外的交通事故導(dǎo)致的運(yùn)輸延遲等等。生產(chǎn)者不確定性生

41、產(chǎn)者不確定性主要緣于制造商本身的生產(chǎn)系統(tǒng)的可靠性、機(jī)器的故障、計(jì)劃主要緣于制造商本身的生產(chǎn)系統(tǒng)的可靠性、機(jī)器的故障、計(jì)劃執(zhí)行的偏差等。生產(chǎn)過(guò)程的復(fù)雜性使生產(chǎn)計(jì)劃并不能精確地反執(zhí)行的偏差等。生產(chǎn)過(guò)程的復(fù)雜性使生產(chǎn)計(jì)劃并不能精確地反映企業(yè)的實(shí)際生產(chǎn)條件和預(yù)測(cè)生產(chǎn)環(huán)境的改變，不可避免地造映企業(yè)的實(shí)際生產(chǎn)條件和預(yù)測(cè)生產(chǎn)環(huán)境的改變，不可避免地造成計(jì)劃與實(shí)際執(zhí)行的偏差。成計(jì)劃與實(shí)際執(zhí)行的偏差。顧客不確定性顧客不確定性顧客不確定性原因主要有：需求預(yù)測(cè)的偏差，購(gòu)買力的波動(dòng)，顧客不確定性原因主要有：需求預(yù)測(cè)的偏差，購(gòu)買力的波動(dòng)，從眾心理和個(gè)性特征等。從眾心理和個(gè)性特征等。供應(yīng)鏈的不確定性的原因供應(yīng)鏈的不確定性的

42、原因需求預(yù)測(cè)水平造成的不確定性需求預(yù)測(cè)水平造成的不確定性 決策信息的可獲得性、透明性、可靠性決策信息的可獲得性、透明性、可靠性 決策過(guò)程的影響，特別是決策人心理的影響決策過(guò)程的影響，特別是決策人心理的影響 .（二）供應(yīng)鏈的不確定性與庫(kù)存的關(guān)系（二）供應(yīng)鏈的不確定性與庫(kù)存的關(guān)系1. 1.銜接不確定性對(duì)庫(kù)存的影響銜接不確定性對(duì)庫(kù)存的影響傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的銜接不確定性普遍存在，集中表現(xiàn)傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的銜接不確定性普遍存在，集中表現(xiàn)在企業(yè)之間的獨(dú)立信息體系在企業(yè)之間的獨(dú)立信息體系( (信息孤島信息孤島) )現(xiàn)象。現(xiàn)象。為了競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)總是為了各自的利益而進(jìn)行資源為了競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)總是為了各自的利益而進(jìn)行資源的自我封閉

43、（包括物質(zhì)資源和信息資源），人為的自我封閉（包括物質(zhì)資源和信息資源），人為地增加了企業(yè)之間的信息壁壘和溝通的障礙，企地增加了企業(yè)之間的信息壁壘和溝通的障礙，企業(yè)不得不為應(yīng)付不測(cè)而建立庫(kù)存，庫(kù)存的存在實(shí)業(yè)不得不為應(yīng)付不測(cè)而建立庫(kù)存，庫(kù)存的存在實(shí)際就是信息的堵塞與封閉的結(jié)果。際就是信息的堵塞與封閉的結(jié)果。通過(guò)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，可以使銜接不確定性得通過(guò)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，可以使銜接不確定性得以消減。以消減。.2.2.運(yùn)作不確定性對(duì)庫(kù)存的影響運(yùn)作不確定性對(duì)庫(kù)存的影響傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)決策過(guò)程中，供應(yīng)商或分銷商傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)決策過(guò)程中，供應(yīng)商或分銷商的信息是生產(chǎn)決策的外生變量，因而無(wú)法預(yù)見(jiàn)的信息是生產(chǎn)決策的外

44、生變量，因而無(wú)法預(yù)見(jiàn)到需求或供應(yīng)的變化信息，至少是延遲的信息；到需求或供應(yīng)的變化信息，至少是延遲的信息；同時(shí)，庫(kù)存管理的策略也是考慮獨(dú)立的庫(kù)存點(diǎn)同時(shí)，庫(kù)存管理的策略也是考慮獨(dú)立的庫(kù)存點(diǎn)而不是采用共享的信息，因而庫(kù)存成了維系生而不是采用共享的信息，因而庫(kù)存成了維系生產(chǎn)正常運(yùn)行的必要條件。產(chǎn)正常運(yùn)行的必要條件。當(dāng)生產(chǎn)系統(tǒng)形成網(wǎng)絡(luò)時(shí)，不確定性增加，造成當(dāng)生產(chǎn)系統(tǒng)形成網(wǎng)絡(luò)時(shí)，不確定性增加，造成庫(kù)存進(jìn)一步增加。庫(kù)存進(jìn)一步增加。通過(guò)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，可以消除運(yùn)作不確定通過(guò)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，可以消除運(yùn)作不確定性對(duì)庫(kù)存的影響。性對(duì)庫(kù)存的影響。 .一、供應(yīng)商管理庫(kù)存一、供應(yīng)商管理庫(kù)存二、采用二、采用VMIVMI

45、的必要性的必要性三、三、VMIVMI的實(shí)施方法的實(shí)施方法.一、供應(yīng)商管理庫(kù)存一、供應(yīng)商管理庫(kù)存供應(yīng)商管理用戶庫(kù)存（供應(yīng)商管理用戶庫(kù)存（Vendor anaged Inventory, VMIVendor anaged Inventory, VMI）是）是一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對(duì)雙方來(lái)說(shuō)都一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對(duì)雙方來(lái)說(shuō)都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個(gè)相互同意的目標(biāo)是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個(gè)相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫(kù)存，這樣的目標(biāo)框架被經(jīng)常性監(jiān)督框架下由供應(yīng)商管理庫(kù)存，這樣的目標(biāo)框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正，以產(chǎn)生一種連續(xù)改進(jìn)的環(huán)境。和修正，以產(chǎn)

46、生一種連續(xù)改進(jìn)的環(huán)境。幾點(diǎn)原則幾點(diǎn)原則(1)(1)合作精神（合作性原則）合作精神（合作性原則）(2)(2)使雙方成本最?。ɑセ菰瓌t）使雙方成本最小（互惠原則）(3)(3)框架協(xié)議（目標(biāo)一致性原則）框架協(xié)議（目標(biāo)一致性原則）(4)(4)連續(xù)改進(jìn)原則連續(xù)改進(jìn)原則VMIVMI的主要思想是供應(yīng)商在用戶的允許下設(shè)立庫(kù)存，確定的主要思想是供應(yīng)商在用戶的允許下設(shè)立庫(kù)存，確定庫(kù)存水平和補(bǔ)給策略，擁有庫(kù)存控制權(quán)。庫(kù)存水平和補(bǔ)給策略，擁有庫(kù)存控制權(quán)。.二、采用二、采用VMIVMI的必要性的必要性(1)(1)成本縮減成本縮減VMIVMI緩和了需求的不確定性緩和了需求的不確定性VMIVMI解決了存貨水平與顧客服務(wù)水平

47、的沖突解決了存貨水平與顧客服務(wù)水平的沖突VMIVMI提高了補(bǔ)貨頻率，使供需雙方都受益提高了補(bǔ)貨頻率，使供需雙方都受益 VMIVMI將使運(yùn)輸成本減少將使運(yùn)輸成本減少 (2)(2)服務(wù)改善服務(wù)改善VMIVMI中，在多用戶補(bǔ)貨、遞送間的協(xié)調(diào)大大改善了服中，在多用戶補(bǔ)貨、遞送間的協(xié)調(diào)大大改善了服務(wù)水平。務(wù)水平。VMIVMI可以使產(chǎn)品更新更加方便可以使產(chǎn)品更新更加方便. .三、三、VMIVMI的實(shí)施方法的實(shí)施方法實(shí)施實(shí)施VMIVMI策略，首先要改變訂單的處理方式，策略，首先要改變訂單的處理方式，建立基于標(biāo)準(zhǔn)的托付訂單處理模式。建立基于標(biāo)準(zhǔn)的托付訂單處理模式。庫(kù)存狀態(tài)透明性（對(duì)供應(yīng)商）是實(shí)施供應(yīng)商管庫(kù)存狀

48、態(tài)透明性（對(duì)供應(yīng)商）是實(shí)施供應(yīng)商管理用戶庫(kù)存的關(guān)鍵。理用戶庫(kù)存的關(guān)鍵。實(shí)施步驟：實(shí)施步驟：(1)(1)建立顧客情報(bào)信息系統(tǒng)建立顧客情報(bào)信息系統(tǒng)(2)(2)建立銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)建立銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)保證自己產(chǎn)品條碼的可讀性和惟一性；保證自己產(chǎn)品條碼的可讀性和惟一性；解決產(chǎn)品分類、編碼的標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題；解決產(chǎn)品分類、編碼的標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題；解決商品存儲(chǔ)運(yùn)輸過(guò)程中的識(shí)別問(wèn)題。解決商品存儲(chǔ)運(yùn)輸過(guò)程中的識(shí)別問(wèn)題。 (3)(3)建立供應(yīng)商與分銷商（批發(fā)商）的合作框架協(xié)議建立供應(yīng)商與分銷商（批發(fā)商）的合作框架協(xié)議(4)(4)組織機(jī)構(gòu)的變革組織機(jī)構(gòu)的變革.供應(yīng)商管理存貨的方式供應(yīng)商管理存貨的方式供應(yīng)商提供包括所有產(chǎn)品的軟

49、件進(jìn)行存貨決策，供應(yīng)商提供包括所有產(chǎn)品的軟件進(jìn)行存貨決策，用戶使用軟件執(zhí)行存貨決策，用戶擁有存貨所用戶使用軟件執(zhí)行存貨決策，用戶擁有存貨所有權(quán)，管理存貨。有權(quán)，管理存貨。供應(yīng)商在用戶的所在地，代表用戶執(zhí)行存貨決供應(yīng)商在用戶的所在地，代表用戶執(zhí)行存貨決策，管理存貨，但是存貨的所有權(quán)歸用戶。策，管理存貨，但是存貨的所有權(quán)歸用戶。供應(yīng)商在用戶的所在地，代表用戶執(zhí)行存貨決供應(yīng)商在用戶的所在地，代表用戶執(zhí)行存貨決策，管理存貨，擁有存貨所有權(quán)。策，管理存貨，擁有存貨所有權(quán)。供應(yīng)商不在用戶的所在地，但定期派人代表用供應(yīng)商不在用戶的所在地，但定期派人代表用戶執(zhí)行存貨決策，管理存貨，擁有存貨所有權(quán)。戶執(zhí)行存貨決

50、策，管理存貨，擁有存貨所有權(quán)。.1進(jìn)行基于活動(dòng)的成本分析進(jìn)行基于活動(dòng)的成本分析(activity based costing，ABC)(1)時(shí)間成本時(shí)間成本(2)資金成本或機(jī)會(huì)成本資金成本或機(jī)會(huì)成本(3)過(guò)期成本過(guò)期成本(4)短缺成本短缺成本 (5)質(zhì)量成本質(zhì)量成本(6)價(jià)格成本價(jià)格成本(7)稅收成本稅收成本(8)保險(xiǎn)成本保險(xiǎn)成本(9)倉(cāng)儲(chǔ)成本倉(cāng)儲(chǔ)成本(10)人力成本人力成本(11)系統(tǒng)運(yùn)行成本系統(tǒng)運(yùn)行成本(12)固定資產(chǎn)投資成本固定資產(chǎn)投資成本(13)運(yùn)輸成本運(yùn)輸成本(14)保管條件成本保管條件成本. 2組建多功能小組組建多功能小組. 3實(shí)施實(shí)施VMI的難點(diǎn)的難點(diǎn)(1)供應(yīng)鏈中企業(yè)的倉(cāng)儲(chǔ)人員

51、的調(diào)解工作供應(yīng)鏈中企業(yè)的倉(cāng)儲(chǔ)人員的調(diào)解工作(2)擬訂粗略的存貨品種和補(bǔ)充計(jì)劃擬訂粗略的存貨品種和補(bǔ)充計(jì)劃(3)供應(yīng)商交貨工具，倉(cāng)庫(kù)的建立問(wèn)題供應(yīng)商交貨工具，倉(cāng)庫(kù)的建立問(wèn)題(4) 供應(yīng)商管理存貨的能力及人力資源等問(wèn)題，供應(yīng)商管理存貨的能力及人力資源等問(wèn)題，(5)供應(yīng)商將如何滿足所有參與者的送貨時(shí)間，送貨地點(diǎn)，存貨安供應(yīng)商將如何滿足所有參與者的送貨時(shí)間，送貨地點(diǎn)，存貨安全等問(wèn)題全等問(wèn)題(6)單位庫(kù)存量、規(guī)格、存貨進(jìn)出流程單位庫(kù)存量、規(guī)格、存貨進(jìn)出流程(7)適合評(píng)價(jià)適合評(píng)價(jià)VMI的評(píng)估體系；的評(píng)估體系； (8)參與參與VMI的供應(yīng)商資格標(biāo)準(zhǔn)，潛在的符合條件的供應(yīng)商列表，的供應(yīng)商資格標(biāo)準(zhǔn)，潛在的符合條

52、件的供應(yīng)商列表，供應(yīng)商培訓(xùn)和退出計(jì)劃；供應(yīng)商培訓(xùn)和退出計(jì)劃； (9)退貨條款的擬訂，包括退貨的提前期，退貨的運(yùn)費(fèi)支付等；退貨條款的擬訂，包括退貨的提前期，退貨的運(yùn)費(fèi)支付等； (10)例外條款的擬訂，包括什么樣的意外事件需要報(bào)告，報(bào)告例外條款的擬訂，包括什么樣的意外事件需要報(bào)告，報(bào)告的渠道，時(shí)間間隔等；的渠道，時(shí)間間隔等； (11)付款條款的擬訂，包括付款方式，有關(guān)文件準(zhǔn)備等；付款條款的擬訂，包括付款方式，有關(guān)文件準(zhǔn)備等； (12)罰款條約的擬訂，例如供應(yīng)商裝錯(cuò)了貨物或裝了空箱，他將罰款條約的擬訂，例如供應(yīng)商裝錯(cuò)了貨物或裝了空箱，他將承擔(dān)哪些額外的費(fèi)用；承擔(dān)哪些額外的費(fèi)用；.一、聯(lián)合庫(kù)存管理的基

53、本思想一、聯(lián)合庫(kù)存管理的基本思想二、聯(lián)合庫(kù)存管理的實(shí)施策略二、聯(lián)合庫(kù)存管理的實(shí)施策略三、多級(jí)庫(kù)存優(yōu)化與控制三、多級(jí)庫(kù)存優(yōu)化與控制（一）基于成本優(yōu)化的多級(jí)庫(kù)存優(yōu)化（一）基于成本優(yōu)化的多級(jí)庫(kù)存優(yōu)化1. 1.供應(yīng)鏈的庫(kù)存成本結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈的庫(kù)存成本結(jié)構(gòu)2.2.庫(kù)存控制策略庫(kù)存控制策略（二）基于時(shí)間優(yōu)化的多級(jí)庫(kù)存控制（二）基于時(shí)間優(yōu)化的多級(jí)庫(kù)存控制.一、聯(lián)合庫(kù)存管理的基本思想一、聯(lián)合庫(kù)存管理的基本思想聯(lián)合庫(kù)存管理（聯(lián)合庫(kù)存管理（Joint Managed InventoryJoint Managed Inventory，JMIJMI）是）是指由供應(yīng)商和用戶聯(lián)合管理庫(kù)存。指由供應(yīng)商和用戶聯(lián)合管理庫(kù)存。JMI

54、JMI是一種風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的庫(kù)存管理模式是一種風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的庫(kù)存管理模式分銷中心的聯(lián)合庫(kù)存功能是聯(lián)合庫(kù)存管理思想的體分銷中心的聯(lián)合庫(kù)存功能是聯(lián)合庫(kù)存管理思想的體現(xiàn)，并進(jìn)一步發(fā)展成基于協(xié)調(diào)中心的聯(lián)合庫(kù)存管理現(xiàn)，并進(jìn)一步發(fā)展成基于協(xié)調(diào)中心的聯(lián)合庫(kù)存管理系統(tǒng)。系統(tǒng)。工廠工廠銷售商銷售商銷售銷售商商顧客顧客顧客顧客.工廠工廠地區(qū)分銷地區(qū)分銷中心中心銷售商銷售商銷售商銷售商顧客顧客顧客顧客.供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商庫(kù)存供應(yīng)商庫(kù)存制造商制造商半成品庫(kù)存半成品庫(kù)存成品庫(kù)存成品庫(kù)存分銷商分銷商分銷商庫(kù)存分銷商庫(kù)存獨(dú)立需求庫(kù)存獨(dú)立需求庫(kù)存相關(guān)需求庫(kù)存相關(guān)需求庫(kù)存原材料庫(kù)存原材料庫(kù)存.供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商庫(kù)存供應(yīng)商庫(kù)存制造商制造商

55、半成品庫(kù)存半成品庫(kù)存產(chǎn)銷聯(lián)合庫(kù)存產(chǎn)銷聯(lián)合庫(kù)存分銷商分銷商原材料聯(lián)合庫(kù)存原材料聯(lián)合庫(kù)存.聯(lián)合庫(kù)存管理的優(yōu)點(diǎn)聯(lián)合庫(kù)存管理的優(yōu)點(diǎn): :為實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的同步化運(yùn)作提供了條件和保證。為實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的同步化運(yùn)作提供了條件和保證。減少了供應(yīng)鏈中的需求扭曲現(xiàn)象，降低了庫(kù)存減少了供應(yīng)鏈中的需求扭曲現(xiàn)象，降低了庫(kù)存的不確定性，提高了供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性。的不確定性，提高了供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性。庫(kù)存作為供需雙方的信息交流和協(xié)調(diào)的紐帶，庫(kù)存作為供需雙方的信息交流和協(xié)調(diào)的紐帶，可以暴露供應(yīng)鏈管理中的缺陷，為改進(jìn)供應(yīng)鏈可以暴露供應(yīng)鏈管理中的缺陷，為改進(jìn)供應(yīng)鏈管理水平提供依據(jù)。管理水平提供依據(jù)。為實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存管理、準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)以及精細(xì)供應(yīng)鏈為實(shí)

56、現(xiàn)零庫(kù)存管理、準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)以及精細(xì)供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造了條件。管理創(chuàng)造了條件。進(jìn)一步體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理的資源共享和風(fēng)險(xiǎn)分進(jìn)一步體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理的資源共享和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的原則。擔(dān)的原則。.二、聯(lián)合庫(kù)存管理的實(shí)施策略二、聯(lián)合庫(kù)存管理的實(shí)施策略1. 1.建立供需協(xié)調(diào)管理機(jī)制建立供需協(xié)調(diào)管理機(jī)制建立共同合作目標(biāo)建立共同合作目標(biāo)建立聯(lián)合庫(kù)存的協(xié)調(diào)控制方法建立聯(lián)合庫(kù)存的協(xié)調(diào)控制方法建立一種信息溝通的渠道或系統(tǒng)建立一種信息溝通的渠道或系統(tǒng)建立利益的分配、激勵(lì)機(jī)制建立利益的分配、激勵(lì)機(jī)制2.2.發(fā)揮兩種資源計(jì)劃系統(tǒng)的作用發(fā)揮兩種資源計(jì)劃系統(tǒng)的作用原材料庫(kù)存協(xié)調(diào)管理中心應(yīng)采用制造資源計(jì)劃系統(tǒng)原材料庫(kù)存協(xié)調(diào)管理中心應(yīng)采用制造資源

57、計(jì)劃系統(tǒng)MRPIIMRPII在產(chǎn)品聯(lián)合庫(kù)存協(xié)調(diào)管理中心則應(yīng)采用物資資源配在產(chǎn)品聯(lián)合庫(kù)存協(xié)調(diào)管理中心則應(yīng)采用物資資源配送計(jì)劃送計(jì)劃DRPDRP。在供應(yīng)鏈系統(tǒng)中，應(yīng)該把兩種資源計(jì)劃系統(tǒng)很好地在供應(yīng)鏈系統(tǒng)中，應(yīng)該把兩種資源計(jì)劃系統(tǒng)很好地結(jié)合起來(lái)。結(jié)合起來(lái)。 .制造商市場(chǎng)戰(zhàn)略分銷商市場(chǎng)戰(zhàn)略產(chǎn)品定位價(jià)格數(shù)量品種便利性服務(wù)共同問(wèn)題識(shí)別產(chǎn)品范圍定價(jià)促銷服務(wù)市場(chǎng)定位產(chǎn)品分類交易方式目標(biāo)細(xì)分顧客特征定價(jià)供需協(xié)調(diào)管理活動(dòng)（聯(lián)合庫(kù)存管理）制造商目標(biāo)銷售量銷售利潤(rùn)品牌信譽(yù)服務(wù)分銷商目標(biāo)顧客購(gòu)買 總量 頻率利潤(rùn)商店信譽(yù)服務(wù)收入的相互增長(zhǎng)盈利能力用戶滿意.3.3.建立快速響應(yīng)系統(tǒng)建立快速響應(yīng)系統(tǒng)快速響應(yīng)系統(tǒng)（快速響應(yīng)系統(tǒng)

58、（QRQR）是一種供應(yīng)鏈管理策略，目的在）是一種供應(yīng)鏈管理策略，目的在于減少供應(yīng)鏈中從原材料到用戶過(guò)程的時(shí)間和庫(kù)存，于減少供應(yīng)鏈中從原材料到用戶過(guò)程的時(shí)間和庫(kù)存，最大限度地提高供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率。最大限度地提高供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率?？焖夙憫?yīng)系統(tǒng)需要供需雙方的密切合作，協(xié)調(diào)庫(kù)存管快速響應(yīng)系統(tǒng)需要供需雙方的密切合作，協(xié)調(diào)庫(kù)存管理中心的建立為快速響應(yīng)系統(tǒng)發(fā)揮更大的作用創(chuàng)造了理中心的建立為快速響應(yīng)系統(tǒng)發(fā)揮更大的作用創(chuàng)造了有利的條件。有利的條件。第一階段為商品條碼化，通過(guò)對(duì)商品的標(biāo)準(zhǔn)化識(shí)別處第一階段為商品條碼化，通過(guò)對(duì)商品的標(biāo)準(zhǔn)化識(shí)別處理加快訂單的傳輸速度；理加快訂單的傳輸速度；第二階段是內(nèi)部業(yè)務(wù)處理的自動(dòng)化

59、，采用自動(dòng)補(bǔ)庫(kù)與第二階段是內(nèi)部業(yè)務(wù)處理的自動(dòng)化，采用自動(dòng)補(bǔ)庫(kù)與EDIEDI數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)提高業(yè)務(wù)自動(dòng)化水平；數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)提高業(yè)務(wù)自動(dòng)化水平；第三階段是采用更有效的企業(yè)間的合作，消除供應(yīng)鏈第三階段是采用更有效的企業(yè)間的合作，消除供應(yīng)鏈組織之間的障礙，提高供應(yīng)鏈的整體效率組織之間的障礙，提高供應(yīng)鏈的整體效率 。 .4.4.發(fā)揮第三方物流系統(tǒng)的作用發(fā)揮第三方物流系統(tǒng)的作用第三方物流系統(tǒng)起到了供應(yīng)商和用戶之間聯(lián)系的橋第三方物流系統(tǒng)起到了供應(yīng)商和用戶之間聯(lián)系的橋梁作用，為企業(yè)獲得諸多好處。梁作用，為企業(yè)獲得諸多好處。面向協(xié)調(diào)中心的第三方物流系統(tǒng)使供應(yīng)與需求雙方面向協(xié)調(diào)中心的第三方物流系統(tǒng)使供應(yīng)與需求雙方都

60、取消了各自獨(dú)立的庫(kù)存，增加了供應(yīng)鏈的敏捷性都取消了各自獨(dú)立的庫(kù)存，增加了供應(yīng)鏈的敏捷性和協(xié)調(diào)性，并且能夠大大改善供應(yīng)鏈的用戶服務(wù)水和協(xié)調(diào)性，并且能夠大大改善供應(yīng)鏈的用戶服務(wù)水平和運(yùn)作效率。平和運(yùn)作效率。 .三、多級(jí)庫(kù)存優(yōu)化與控制三、多級(jí)庫(kù)存優(yōu)化與控制1. 1.庫(kù)存優(yōu)化的目標(biāo)庫(kù)存優(yōu)化的目標(biāo)成本成本時(shí)間時(shí)間2.2.明確庫(kù)存優(yōu)化的邊界明確庫(kù)存優(yōu)化的邊界全局供應(yīng)鏈包括供應(yīng)商、制造商、分銷商和零全局供應(yīng)鏈包括供應(yīng)商、制造商、分銷商和零售商各部門(mén)售商各部門(mén) 局部的供應(yīng)鏈上游供應(yīng)鏈，下游供應(yīng)鏈局部的供應(yīng)鏈上游供應(yīng)鏈，下游供應(yīng)鏈3.3.多級(jí)庫(kù)存優(yōu)化的效率問(wèn)題多級(jí)庫(kù)存優(yōu)化的效率問(wèn)題4.4.明確采用的庫(kù)存控制策略