績效管理-業(yè)績不斷提升的閉環(huán)-HR貓貓

1、業(yè)績不斷提升的閉環(huán)業(yè)績不斷提升的閉環(huán)*為何有那么多的人雖然頭腦聰明卻績效平平？為何有那么多的人雖然頭腦聰明卻績效平平？*為何我們抱怨問題而不去解決問題？為何我們抱怨問題而不去解決問題？*為什么管理者不通過培養(yǎng)下屬來使自己的日子好過？為什么管理者不通過培養(yǎng)下屬來使自己的日子好過？*為什么即便有利益的引導(dǎo)和事業(yè)的發(fā)展，而員工卻沒有更多承擔(dān)責(zé)為什么即便有利益的引導(dǎo)和事業(yè)的發(fā)展，而員工卻沒有更多承擔(dān)責(zé)任的行為？任的行為？*為什么他們總是犯同樣的錯(cuò)誤？為什么他們總是犯同樣的錯(cuò)誤？*為什么他們不去思考如何把工作做好？為什么他們不去思考如何把工作做好？*為什么我們不能完成更多的工作結(jié)果？為什么我們不能完成更

2、多的工作結(jié)果？*為什么沒有人為解決問題出主意？為什么沒有人為解決問題出主意？*為什么嘴上說做而實(shí)際并不兌現(xiàn)？為什么嘴上說做而實(shí)際并不兌現(xiàn)？*為什么管理者不僅承擔(dān)自己的工作，還要承擔(dān)下屬的工作？為什么管理者不僅承擔(dān)自己的工作，還要承擔(dān)下屬的工作？*如果人們真正努力工作提高業(yè)績；如果人們真正努力工作提高業(yè)績；*如果我們不是抱怨問題而是積極解決；如果我們不是抱怨問題而是積極解決；*如果管理者真正關(guān)心下屬的培養(yǎng)；如果管理者真正關(guān)心下屬的培養(yǎng)；*如果管理者能夠與下屬坦誠對(duì)話；如果管理者能夠與下屬坦誠對(duì)話；*如果員工對(duì)自己的提高負(fù)起責(zé)任；如果員工對(duì)自己的提高負(fù)起責(zé)任；*如果員工能夠獲得的信息了解自己的強(qiáng)項(xiàng)

3、與不如果員工能夠獲得的信息了解自己的強(qiáng)項(xiàng)與不足足 *為何有那么多的人雖然頭腦聰明卻績效平平？為何有那么多的人雖然頭腦聰明卻績效平平？ 能力和績效不相關(guān)，我們浪費(fèi)了組織的資源，使能力和績效不相關(guān)，我們浪費(fèi)了組織的資源，使人喪失了工作的意義和存在的價(jià)值。人喪失了工作的意義和存在的價(jià)值。*為何我們抱怨問題而不去解決問題？為何我們抱怨問題而不去解決問題？ 抱怨永遠(yuǎn)解決不了問題，組織沒有能力激發(fā)人們抱怨永遠(yuǎn)解決不了問題，組織沒有能力激發(fā)人們解決問題的動(dòng)機(jī)。解決問題的動(dòng)機(jī)。*為什么管理者不通過培養(yǎng)下屬來使自己的日子好過？為什么管理者不通過培養(yǎng)下屬來使自己的日子好過？ 管理者有能力嗎；組織和制度有保障嗎。管

4、理者有能力嗎；組織和制度有保障嗎。*為什么即便有利益的引導(dǎo)和事業(yè)的發(fā)展，而員工卻沒有為什么即便有利益的引導(dǎo)和事業(yè)的發(fā)展，而員工卻沒有 更多承擔(dān)責(zé)任的行為？更多承擔(dān)責(zé)任的行為？ 利益的引導(dǎo)僅僅是吸引力，組織缺乏足夠的推動(dòng)利益的引導(dǎo)僅僅是吸引力，組織缺乏足夠的推動(dòng)力。責(zé)任是一種意識(shí)，是需要培養(yǎng)的。力。責(zé)任是一種意識(shí)，是需要培養(yǎng)的。*為什么他們總是犯同樣的錯(cuò)誤？為什么他們總是犯同樣的錯(cuò)誤？ 組織缺乏有效的糾正和有效的改善，人們才會(huì)總組織缺乏有效的糾正和有效的改善，人們才會(huì)總是犯同樣的錯(cuò)誤。是犯同樣的錯(cuò)誤。*為什么他們不去思考如何把工作做好？為什么他們不去思考如何把工作做好？ 是否有這樣的引導(dǎo)，組織有

5、切實(shí)的手段和制度支是否有這樣的引導(dǎo)，組織有切實(shí)的手段和制度支持員工這樣的思考。持員工這樣的思考。*為什么我們不能完成更多的工作結(jié)果？為什么我們不能完成更多的工作結(jié)果？ 組織缺乏支持這樣做法的保障。多一事不如少一組織缺乏支持這樣做法的保障。多一事不如少一事是組織環(huán)境下的習(xí)慣反應(yīng)。事是組織環(huán)境下的習(xí)慣反應(yīng)。*為什么嘴上說做而實(shí)際并不兌現(xiàn)？為什么嘴上說做而實(shí)際并不兌現(xiàn)？ 有督導(dǎo)和跟蹤嗎，說與做之間應(yīng)該如何確保流暢有督導(dǎo)和跟蹤嗎，說與做之間應(yīng)該如何確保流暢連接，組織在鼓勵(lì)什么。連接，組織在鼓勵(lì)什么。* *為什么管理者不僅承擔(dān)自己的工作還要承擔(dān)下屬的工作？為什么管理者不僅承擔(dān)自己的工作還要承擔(dān)下屬的工作

6、？ 組織鼓勵(lì)培養(yǎng)下屬嗎？制度上有保障嗎？管理者組織鼓勵(lì)培養(yǎng)下屬嗎？制度上有保障嗎？管理者是直接承擔(dān)下屬的工作還是督導(dǎo)下屬的工作？是直接承擔(dān)下屬的工作還是督導(dǎo)下屬的工作？1、缺乏目標(biāo)的導(dǎo)引（心理導(dǎo)向）、缺乏目標(biāo)的導(dǎo)引（心理導(dǎo)向）2、過程與結(jié)果（事后的懲罰）、過程與結(jié)果（事后的懲罰）3、警察與教練、警察與教練4、對(duì)責(zé)任的逃避、對(duì)責(zé)任的逃避5、缺乏改善提升的組織保證、缺乏改善提升的組織保證6、對(duì)員工職業(yè)發(fā)展的不負(fù)責(zé)任、對(duì)員工職業(yè)發(fā)展的不負(fù)責(zé)任7、心理的負(fù)面效應(yīng)而產(chǎn)生對(duì)考核的抵制、心理的負(fù)面效應(yīng)而產(chǎn)生對(duì)考核的抵制五、績效管理的層面五、績效管理的層面高層管理當(dāng)局對(duì)績效管理政策的形成和高層管理當(dāng)局對(duì)績效管

7、理政策的形成和對(duì)績效管理活動(dòng)的行政支持對(duì)績效管理活動(dòng)的行政支持人力資源管理部門對(duì)績效管理活動(dòng)的策人力資源管理部門對(duì)績效管理活動(dòng)的策略支持和技術(shù)支持略支持和技術(shù)支持直線管理人員對(duì)績效管理活動(dòng)的理解和直線管理人員對(duì)績效管理活動(dòng)的理解和日常運(yùn)做日常運(yùn)做1、預(yù)先（前饋）控制、預(yù)先（前饋）控制*預(yù)測、可行性分析、目標(biāo)、預(yù)算預(yù)測、可行性分析、目標(biāo)、預(yù)算*程序、規(guī)則、制度程序、規(guī)則、制度2、指導(dǎo)（過程）控制、指導(dǎo)（過程）控制*同步控制，及時(shí)糾正偏差同步控制，及時(shí)糾正偏差3、是否控制、是否控制*對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)的控制，決定是否繼續(xù)運(yùn)行對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)的控制，決定是否繼續(xù)運(yùn)行4、事后（反饋）控制、事后（反饋）控制1、前饋控制與

8、過程控制的關(guān)系、前饋控制與過程控制的關(guān)系2、前饋控制與結(jié)果控制的關(guān)系、前饋控制與結(jié)果控制的關(guān)系3、過程控制與結(jié)果的關(guān)系、過程控制與結(jié)果的關(guān)系4、結(jié)果與反饋控制的關(guān)系、結(jié)果與反饋控制的關(guān)系5、反饋控制與前饋控制的關(guān)系、反饋控制與前饋控制的關(guān)系1、目標(biāo)與計(jì)劃控制、目標(biāo)與計(jì)劃控制對(duì)目標(biāo)管理的理解對(duì)目標(biāo)管理的理解*古典管理：計(jì)劃、控制和評(píng)估古典管理：計(jì)劃、控制和評(píng)估*行為科學(xué)：激勵(lì)與利益共同體行為科學(xué)：激勵(lì)與利益共同體系統(tǒng)的觀點(diǎn)系統(tǒng)的觀點(diǎn)*用系統(tǒng)化的方法將管理的關(guān)鍵活動(dòng)集合起來；用系統(tǒng)化的方法將管理的關(guān)鍵活動(dòng)集合起來；*有意識(shí)地引導(dǎo)管理活動(dòng)；有意識(shí)地引導(dǎo)管理活動(dòng)；*實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的統(tǒng)一。實(shí)現(xiàn)個(gè)

9、人目標(biāo)和組織目標(biāo)的統(tǒng)一。 職責(zé)與權(quán)限控制屬于對(duì)責(zé)任主體進(jìn)職責(zé)與權(quán)限控制屬于對(duì)責(zé)任主體進(jìn)行的必要控制。只有一切責(zé)任有人承擔(dān)行的必要控制。只有一切責(zé)任有人承擔(dān)并且可以明確被追溯的時(shí)候，人們才會(huì)并且可以明確被追溯的時(shí)候，人們才會(huì)具有工作的主動(dòng)性。具有工作的主動(dòng)性。*部門職責(zé)部門職責(zé)*崗位職責(zé)崗位職責(zé)*職責(zé)權(quán)限表職責(zé)權(quán)限表 制度控制屬于對(duì)例行性事務(wù)前饋控制度控制屬于對(duì)例行性事務(wù)前饋控制，它是我們進(jìn)行過程控制的前提條件，制，它是我們進(jìn)行過程控制的前提條件，規(guī)定著我們做事的原則、程序、方法。規(guī)定著我們做事的原則、程序、方法。*工作流程和工藝流程工作流程和工藝流程*工作規(guī)范和作業(yè)指導(dǎo)書工作規(guī)范和作業(yè)指導(dǎo)書*

10、關(guān)鍵控制點(diǎn)的控制標(biāo)準(zhǔn)、手段關(guān)鍵控制點(diǎn)的控制標(biāo)準(zhǔn)、手段*行為準(zhǔn)則行為準(zhǔn)則*糾偏的手段與獎(jiǎng)懲糾偏的手段與獎(jiǎng)懲 人員控制主要是考慮員工任職資格與行為人員控制主要是考慮員工任職資格與行為態(tài)度的可控性問題。如果工作執(zhí)行人員缺乏必態(tài)度的可控性問題。如果工作執(zhí)行人員缺乏必要的任職資格和所需的個(gè)人品格，則處于不可要的任職資格和所需的個(gè)人品格，則處于不可控狀態(tài)?？貭顟B(tài)。*完成工作的能力完成工作的能力*對(duì)質(zhì)量的關(guān)注意識(shí)對(duì)質(zhì)量的關(guān)注意識(shí)*績效改善的能力績效改善的能力*服從意識(shí)服從意識(shí)*正直與誠信正直與誠信1、進(jìn)度控制、進(jìn)度控制2、費(fèi)用控制、費(fèi)用控制3、質(zhì)量控制、質(zhì)量控制4、流程控制、流程控制5、行為控制、行為控制6

11、、對(duì)制度不能覆蓋的非例行事務(wù)控制、對(duì)制度不能覆蓋的非例行事務(wù)控制7、糾偏、獎(jiǎng)懲與現(xiàn)場改善、糾偏、獎(jiǎng)懲與現(xiàn)場改善 反饋控制是建立在對(duì)結(jié)果評(píng)估的基反饋控制是建立在對(duì)結(jié)果評(píng)估的基礎(chǔ)上，對(duì)前饋控制進(jìn)行調(diào)整和修正所做礎(chǔ)上，對(duì)前饋控制進(jìn)行調(diào)整和修正所做的控制。的控制。*目標(biāo)與計(jì)劃體系目標(biāo)與計(jì)劃體系*職責(zé)與權(quán)限職責(zé)與權(quán)限*工作與工藝流程工作與工藝流程*培訓(xùn)培訓(xùn)*人員變更人員變更評(píng)估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的完美結(jié)合評(píng)估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的完美結(jié)合 目標(biāo)制訂期望建立 連續(xù)不斷的控制 連續(xù)不斷的反饋 連續(xù)不斷的績效提升前饋控制過程控制同步控制反饋控制目標(biāo)執(zhí)行行為過程引導(dǎo)績效考核績效改進(jìn)1、考核要素必須選自關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域、考核要

12、素必須選自關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域2、必須要有清楚的標(biāo)準(zhǔn)、必須要有清楚的標(biāo)準(zhǔn)3、必須具有可靠的衡量手段、必須具有可靠的衡量手段4、必須具有可靠的信息來源、必須具有可靠的信息來源5、必須具有調(diào)整偏差的手段、必須具有調(diào)整偏差的手段6、必須公正地使用考核結(jié)果、必須公正地使用考核結(jié)果模塊研究模塊研究績效模塊研究績效模塊研究1、對(duì)靜態(tài)職責(zé)的控制、對(duì)靜態(tài)職責(zé)的控制適用條件：適用條件：*日常例行性事務(wù)日常例行性事務(wù)*非關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域非關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域*需要強(qiáng)化責(zé)任的事務(wù)需要強(qiáng)化責(zé)任的事務(wù)*組織嚴(yán)令禁止的組織嚴(yán)令禁止的控制手段：控制手段：1）業(yè)務(wù)流程控制）業(yè)務(wù)流程控制 進(jìn)入2）內(nèi)部投訴控制）內(nèi)部投訴控制 進(jìn)入3）不良事故控制）

13、不良事故控制 進(jìn)入返回責(zé) 任 測評(píng)：完成接受病人的程序，包括：明確情況、測評(píng)病人需求、填寫護(hù)理病理規(guī)劃：1、創(chuàng)建病人護(hù)理指南、2、將病人及其家屬納入病人護(hù)理規(guī)劃中、3、創(chuàng)建規(guī)劃，履行職責(zé)介入行為：1、實(shí)施所有獨(dú)立的狐貍功能，在醫(yī)生的指導(dǎo)下實(shí)施非獨(dú)立的護(hù)理功能，并將所有的護(hù)理測評(píng)、計(jì)劃和介入行為文件化2、就病人的情況，同其他工作人員和病人的家庭成員進(jìn)行溝通績 效 標(biāo) 準(zhǔn) 在病人進(jìn)入護(hù)理部1小時(shí)之內(nèi)，向病人或家屬介紹自己，并明確初級(jí)護(hù)士的職責(zé)使病人或家屬適應(yīng)環(huán)境。在病人進(jìn)入護(hù)理部時(shí)，以其緊急需要為基礎(chǔ)所作出的臨時(shí)測評(píng)和護(hù)理判斷，并在護(hù)士的護(hù)理記錄上反映最初的記錄在接收病人的24小時(shí)內(nèi)進(jìn)行測評(píng)。測評(píng)

14、是以記錄、咨詢和檢測資料中所包含的客觀和主觀資料為基礎(chǔ)的身體檢查，包括：呼吸和內(nèi)臟探條、脈搏、知覺水平、皮膚的狀況和顏色、身體異常情況在病人進(jìn)入護(hù)理部24 小時(shí)內(nèi)填寫護(hù)理病理，作出病人護(hù)理指南確保24小時(shí)病人護(hù)理指南是病人進(jìn)入護(hù)理部24內(nèi)完成的。這份指南將確定病人和家屬的問題，并系統(tǒng)描述用來緩和或消除每個(gè)護(hù)理問題的護(hù)理計(jì)劃在最初和整個(gè)住院期間，將病人及其家屬都納入病人護(hù)理規(guī)劃中，并且在病人護(hù)理指南和來自病人及其家屬的口頭反饋中用資料反映這一行動(dòng)在入院開始，描述由病人和家屬確認(rèn)的長期和短期護(hù)理目標(biāo)在保健中心的政策他程序體系范圍內(nèi)，并根據(jù)有關(guān)病人情況的相應(yīng)資料每天要和病人及其家屬就當(dāng)天的情況和目前

15、的狀況進(jìn)行溝通。留出提問時(shí)間。和人事部門就其任務(wù)的口頭和書面安排的最后完成期限進(jìn)行溝通。通過系統(tǒng)化的、有關(guān)實(shí)際情況的特定報(bào)告，同接班護(hù)士就病人的資料進(jìn)行溝通，并作出相應(yīng)的最薪記錄資料 是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)如何才能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn) 是 否顯著有傾向顯著有傾向 A B D E返回投訴人所在部門投訴時(shí)間被投訴人所在部門投訴主題解決時(shí)間結(jié)果表述投訴要求投訴事由投訴人主管意見被投訴人主管意見簽章： 投訴性質(zhì)重大投訴一般投訴 重復(fù)投訴不 立 案 簽章：投訴執(zhí)行描述投訴結(jié)果完成時(shí)間：受理部門評(píng)價(jià)： 好 只能如此 不好 簽章：投訴人評(píng)價(jià)滿意： 可接受： 不滿意： 投訴人簽章： 投訴人主管簽章：投訴主管簽章：會(huì)計(jì)核

16、算與財(cái)務(wù)管理不良事故管理辦法會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)管理不良事故管理辦法一一.目的：目的： 為規(guī)范公司會(huì)計(jì)行為，保證會(huì)計(jì)資料真實(shí)、完整，加強(qiáng)經(jīng)營管理和財(cái)務(wù)管理，提高經(jīng)濟(jì)效益，特制定本辦法。二二.定義：定義： 會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)管理的不良事故，是指由于個(gè)人原因違反會(huì)計(jì)法和國家統(tǒng)一制定的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則制度以及公司規(guī)定的會(huì)計(jì)行為而引起的后果。根據(jù)其影響面的大小分為A級(jí)（重大事故）；B級(jí)（一般事故）。三三. 不良事故的監(jiān)督與預(yù)防：不良事故的監(jiān)督與預(yù)防：1公司員工對(duì)違反本法和國家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度規(guī)定的會(huì)計(jì)事項(xiàng)、會(huì)計(jì)行為、有權(quán)拒絕辦理或者予以糾正。2無權(quán)處理的應(yīng)當(dāng)以書面的形式向單位負(fù)責(zé)人或向上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人報(bào)告，請(qǐng)求查明原因做出處

17、理的責(zé)任和義務(wù)。3各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)必須隨時(shí)對(duì)公司內(nèi)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督、控制和防范，對(duì)已發(fā)生的事故應(yīng)及時(shí)提報(bào)并設(shè)法控制予以解決。4每位員工在提交工作報(bào)告中如實(shí)地反映問題，對(duì)造成事故的當(dāng)事人要提出相應(yīng)的處罰意見。5公司總經(jīng)理、各相關(guān)部門應(yīng)按照公司法、會(huì)計(jì)法及公司的有關(guān)規(guī)定、定期檢查各環(huán)節(jié)中存在的不良事故。四四. 不良事故的查處程序及處罰規(guī)定：不良事故的查處程序及處罰規(guī)定：1舉報(bào)或?qū)げ橹胁涣际鹿视扇耸虏块T紀(jì)錄并轉(zhuǎn)相關(guān)部門查實(shí)查實(shí)后填表上報(bào)（包含處罰意見）由部門主管審核認(rèn)定轉(zhuǎn)人事部根據(jù)處罰規(guī)定進(jìn)行績效考評(píng)。季度內(nèi)級(jí)事故發(fā)生一次；級(jí)事故發(fā)生三次以上，扣除當(dāng)事人當(dāng)季績效獎(jiǎng)金；若及時(shí)查辦上報(bào)并采取了補(bǔ)救措施，

18、則記錄在冊并在季度績效考評(píng)時(shí)適當(dāng)扣分；若沒有及時(shí)上報(bào)造成事態(tài)嚴(yán)重的，則當(dāng)季業(yè)務(wù)管理評(píng)分記為零分。1）與年度目標(biāo)、計(jì)劃相關(guān)的量化指標(biāo)）與年度目標(biāo)、計(jì)劃相關(guān)的量化指標(biāo) 進(jìn)入進(jìn)入2）與重點(diǎn)工作相關(guān)的重點(diǎn)工作目標(biāo)）與重點(diǎn)工作相關(guān)的重點(diǎn)工作目標(biāo) 進(jìn)入進(jìn)入3）追加的計(jì)劃和目標(biāo)）追加的計(jì)劃和目標(biāo) *KPIs 進(jìn)入進(jìn)入*平衡記分卡平衡記分卡 進(jìn)入進(jìn)入*目標(biāo)管理目標(biāo)管理 進(jìn)入進(jìn)入假設(shè)：假設(shè)：1、操作合法；、操作合法；2、每一項(xiàng)服務(wù)要求，都可以通過、每一項(xiàng)服務(wù)要求，都可以通過管理信息系統(tǒng)獲得所需要的幫助。管理信息系統(tǒng)獲得所需要的幫助。關(guān)鍵關(guān)鍵業(yè)績業(yè)績指標(biāo)指標(biāo)KPIs變變量量財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)營銷營銷研發(fā)研發(fā)行政行政人力人力

19、 生產(chǎn)生產(chǎn)供應(yīng)供應(yīng)顧客服務(wù)顧客服務(wù)顧顧客客服服務(wù)務(wù) 顧客 服務(wù)的顧客 服務(wù)的項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理在不超過預(yù)算的條件下，按時(shí)完成在不超過預(yù)算的條件下，按時(shí)完成主要的安裝項(xiàng)目主要的安裝項(xiàng)目 顧客對(duì)安裝工作的滿意度顧客對(duì)安裝工作的滿意度 顧客服務(wù)顧客服務(wù)的質(zhì)量的質(zhì)量 顧客對(duì)產(chǎn)品的不滿次數(shù)顧客對(duì)產(chǎn)品的不滿次數(shù) 有競爭力的產(chǎn)品價(jià)格有競爭力的產(chǎn)品價(jià)格 付款方式付款方式 一次性解決產(chǎn)品問題的數(shù)量一次性解決產(chǎn)品問題的數(shù)量 （5）（4）（3）（2）（1）(5) (4) (3) (2) (1)(1) (2) (3) (4) (5)（1）（2） 完成者：_ 批準(zhǔn)者：_ 日期：_（3）（4）（5）考核指標(biāo)（目標(biāo)）一致性分

20、解考核指標(biāo)（目標(biāo)）一致性分解部門業(yè)績目標(biāo)部門業(yè)績目標(biāo)公司公司年度年度經(jīng)營經(jīng)營目標(biāo)目標(biāo)公司三年公司三年經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)個(gè)人個(gè)人業(yè)績業(yè)績目標(biāo)目標(biāo) 財(cái)務(wù)方面財(cái)務(wù)方面 股東如何看我們股東如何看我們 ？ 資本的回報(bào)率資本的回報(bào)率 現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量 項(xiàng)目盈利能力項(xiàng)目盈利能力 用戶如何看我們？用戶如何看我們？ 利潤預(yù)測的可靠性利潤預(yù)測的可靠性 我們自己擅長？我們自己擅長？ 訂單的積壓訂單的積壓 用戶方面用戶方面 內(nèi)部經(jīng)營方面內(nèi)部經(jīng)營方面 定價(jià)指標(biāo)定價(jià)指標(biāo) 和用戶溝通的時(shí)間和用戶溝通的時(shí)間 用戶排列順序用戶排列順序 投標(biāo)成功率投標(biāo)成功率 用戶滿意指標(biāo)用戶滿意指標(biāo) 返工返工 市場份額市場份額 安全指標(biāo)安全指標(biāo)

21、項(xiàng)目情況指標(biāo)項(xiàng)目情況指標(biāo) 項(xiàng)目周期項(xiàng)目周期 革新和學(xué)習(xí)方面革新和學(xué)習(xí)方面 從新服務(wù)得到的收入（從新服務(wù)得到的收入（%） 改進(jìn)指標(biāo)的比例改進(jìn)指標(biāo)的比例 員工態(tài)度調(diào)查員工態(tài)度調(diào)查 員工的建議員工的建議 我們在學(xué)習(xí)和革新我們在學(xué)習(xí)和革新 每位員工創(chuàng)造的收入每位員工創(chuàng)造的收入 方面做得如何？方面做得如何？案例：個(gè)人均衡計(jì)分卡（節(jié)選）案例：個(gè)人均衡計(jì)分卡（節(jié)選）公司目標(biāo)公司目標(biāo)在7年內(nèi)使公司價(jià)值翻番 實(shí)現(xiàn)比資本成本高2%的內(nèi)部報(bào)酬率以平均每年2%的速度增加 在下個(gè)10年中將產(chǎn)量和儲(chǔ)備提高20%盈盈 余余公司具體目標(biāo)公司具體目標(biāo)均衡計(jì)分指標(biāo)均衡計(jì)分指標(biāo)經(jīng)營單位具體目標(biāo)經(jīng)營單位具體目標(biāo)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)/個(gè)人目個(gè)人目

22、標(biāo)與新舉措標(biāo)與新舉措1995199619971998199919951 9 961997199819991、財(cái)財(cái) 務(wù)務(wù)100120160180250盈余（百萬美元）100450200210225凈現(xiàn)金流2、10085807570間接費(fèi)用和營業(yè)費(fèi)用業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù)10075737064每桶生產(chǎn)成本3、10097939082每桶開發(fā)成本100105108108110年度總產(chǎn)量團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)/個(gè)人測評(píng)指標(biāo)個(gè)人測評(píng)指標(biāo) 目目 標(biāo)標(biāo)4、1、2、3、5、4、5、姓名：姓名：單位單位/部門：部門：最差最差 預(yù)算計(jì)劃預(yù)算計(jì)劃 目標(biāo)目標(biāo) 優(yōu)秀優(yōu)秀指標(biāo)權(quán)重5060708090100110120130140得分客戶滿意度為每個(gè)

23、家庭服務(wù)的次數(shù)存款增長率效率初始投入資本回報(bào)率目標(biāo)管理目標(biāo)管理返回返回目標(biāo)和方案的關(guān)系呈網(wǎng)絡(luò)狀（例）目標(biāo)和方案的關(guān)系呈網(wǎng)絡(luò)狀（例）新產(chǎn)品開發(fā)網(wǎng)絡(luò)新產(chǎn)品開發(fā)網(wǎng)絡(luò) 產(chǎn)品研究產(chǎn)品研究 生產(chǎn)技術(shù)生產(chǎn)技術(shù) 制造方案制造方案 分配和庫存分配和庫存 方案方案 方案方案 方案方案批準(zhǔn)產(chǎn)品批準(zhǔn)產(chǎn)品 包裝設(shè)計(jì)包裝設(shè)計(jì) 銷售方案銷售方案 廣告推銷廣告推銷 廣告實(shí)施廣告實(shí)施 產(chǎn)品商品產(chǎn)品商品 目目 設(shè)想設(shè)想 方案方案 方案方案 方案方案 化化 標(biāo)標(biāo) 市場調(diào)查市場調(diào)查 招聘推銷招聘推銷 推銷員培推銷員培 銷售發(fā)動(dòng)銷售發(fā)動(dòng) 方案方案 員方案員方案 訓(xùn)方案訓(xùn)方案 方案方案進(jìn)展記錄進(jìn)展記錄根據(jù)管理層的決策，生產(chǎn)計(jì)劃修改過兩次

24、： 1原始計(jì)劃（年初制定）26個(gè)項(xiàng)目 2第一次修改（五月份）28個(gè)項(xiàng)目 3第二次修改（七月份）30個(gè)項(xiàng)目 加班時(shí)間：平均490小時(shí)/年/人（管理人員每人540小時(shí)）（年計(jì)劃420小時(shí)/年） 計(jì)算機(jī)試運(yùn)行費(fèi)用：平均為去年的88%（年計(jì)劃90%） 誤時(shí)：與去年結(jié)果相比，平均為項(xiàng)目開發(fā)時(shí)間的13%（年計(jì)劃10%） 來自用戶的意見：關(guān)于維護(hù)的9個(gè)案例都在一個(gè)月內(nèi)得到處理，為了詳細(xì)制定一個(gè)維護(hù)計(jì)劃，在完成的程序交付使用時(shí)就應(yīng)確定每個(gè)用戶的需求，按要求這樣的服務(wù)在年底已經(jīng)完成。 職員調(diào)離的比例：12%（4個(gè)系統(tǒng)分析員和1個(gè)管理人員）（年計(jì)劃4%）部門內(nèi)建立了一個(gè)圖書室，收集了24個(gè)技術(shù)顧問張先生參與的項(xiàng)目

25、中的問題解答范例以及外面培訓(xùn)班和研討會(huì)獲得技術(shù)信息的報(bào)告。因?yàn)樯a(chǎn)計(jì)劃的第一次修改羅先生沒能參加內(nèi)部的管理培訓(xùn)，也沒參加任何外面的研討會(huì)。從職員那里還可以聽到許多抱怨。羅先生不能派新職員外出學(xué)習(xí)，這樣不可能期望他們能滿意地工作。對(duì)于第二次修改計(jì)劃（即30個(gè)項(xiàng)目）提前計(jì)劃完成的20%（6個(gè)項(xiàng)目）按計(jì)劃完成的66%（20個(gè)項(xiàng)目）晚于計(jì)劃完成的7%（2個(gè)項(xiàng)目）中途停止的7%（2個(gè)項(xiàng)目）事實(shí)記錄事實(shí)記錄 1趙先生，程序設(shè)計(jì)經(jīng)理批評(píng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)的近況，說：“系統(tǒng)設(shè)計(jì)組對(duì)用戶太不認(rèn)真。他們常常在準(zhǔn)備設(shè)計(jì)說明書階段忽視用戶的要求。主張公司的責(zé)任只是按用戶當(dāng)時(shí)所需最低的水平設(shè)計(jì)程序，他們根本不會(huì)站在用戶的角度去努

26、力設(shè)計(jì)一種能滿足可預(yù)見變化的靈活程序。我認(rèn)為這樣的工作方法將會(huì)損害公司的聲譽(yù)，對(duì)我們是致命的?！边@提醒你想起去年底的四個(gè)案例，由于輸入要求的變化用戶要求你對(duì)程序做局部調(diào)整。如果在開始時(shí)編寫的程序有更大的靈活性，這樣的情況是可以避免的。你還恐怕明年還必須對(duì)今年完成的某些程序做這種調(diào)整。 2羅先生在顯著的地方掛了一張大大的“進(jìn)度圖表”，使大家能檢查每個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展情況。每當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目提前計(jì)劃完成，他就在項(xiàng)目負(fù)責(zé)人名字上畫一個(gè)紅圈。李先生，一個(gè)項(xiàng)目組長，他的名字整年都沒有畫一個(gè)紅圈，說：“我才不在乎這種孩子似的競爭，真傻。我喜歡通過弄清用戶的真正目的并積極為用戶介紹系統(tǒng)，設(shè)計(jì)一個(gè)能長期有效地使用的好程序

27、，而不是僅僅努力滿足進(jìn)度要求。事實(shí)上，在我負(fù)責(zé)的項(xiàng)目中，至今還沒有出現(xiàn)質(zhì)量問題。然而，我們的頭卻大聲說李先生組的工作落后進(jìn)度了?；?qū)ξ艺f如果你陷入僵局，我可以給你分配更容易的項(xiàng)目。你為什么不請(qǐng)求張先生幫助呢？因?yàn)楣窘衲晔翘幱陉P(guān)鍵的時(shí)刻，我不希望你消耗大量的時(shí)間尋求完美。你應(yīng)該基于用戶來決定你的工作質(zhì)量。在我們小組成員面前公開這樣議論，使我處于非常難堪的境地，也使他們感到困惑?！皡窍壬?，一個(gè)項(xiàng)目組長，他獲得三個(gè)紅圈，冷淡地說：“我本人并不為此而感到榮耀，而我這樣做只是因?yàn)橹灰覀儼催M(jìn)度完成羅先生就會(huì)象孩子似的非常高興?！笔聦?shí)記錄（續(xù)）事實(shí)記錄（續(xù)）1系統(tǒng)設(shè)計(jì)部目前有六名項(xiàng)目組長和32名程序分析

28、員。年初該部門有7名項(xiàng)目組長和30名系統(tǒng)分析員，后來，在六月份有6名新職員調(diào)入該部門，但有一名項(xiàng)目組長和一名系統(tǒng)分析員在上半年辭職了，國有3名系統(tǒng)分析員（其中包括一名新職工）在今年下半年離開了公司。羅先生對(duì)此顯得很不在乎，說：因?yàn)楝F(xiàn)在系統(tǒng)分析員處于賣方市場，當(dāng)然，他們可以到條件更好的公司去。然而，在離開公司的時(shí)候，他們發(fā)表下列議論：A）“我對(duì)報(bào)酬并無不滿足，但連續(xù)超時(shí)工作使我筋疲力盡。自從去年，加班時(shí)間不斷增加。從現(xiàn)在的情況來判斷，我認(rèn)為明年加班時(shí)間還會(huì)增加?！盉）“在現(xiàn)在的情況下，我們被迫干大量的工作而不注重質(zhì)量，我的能力得不到提高，而我想去能夠給我機(jī)會(huì)干注重質(zhì)量的更好的工作?！盋）“我所擔(dān)

29、心的地方幾乎后來都發(fā)展成問題，而我的上司卻不愿接受下級(jí)的意見?！?有關(guān)人員對(duì)羅先生的工作方法做了下列評(píng)論：（1）趙先生像他這樣的人可以稱得上是有能力的人。然而，他卻過分自信，總是認(rèn)為他自己不會(huì)有錯(cuò)，任何錯(cuò)誤都是我們造成的。他甚至還常常當(dāng)著顧客狠狠批評(píng)我的項(xiàng)目組長。此外，當(dāng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)工作落后計(jì)劃時(shí)，他還給我的職員指示完成計(jì)劃的最后期限。我的項(xiàng)目組長惱火地說，這根本不是他管的事。（2）數(shù)據(jù)處理主任因?yàn)槲覀兊挠?jì)算機(jī)運(yùn)行計(jì)劃非常緊，我們定了一條規(guī)定，只有正式要求預(yù)定時(shí)間才允許使用計(jì)算機(jī)。然而，他總是強(qiáng)行使用，給我的職工帶來麻煩。他說他稱他們?yōu)椤肮倭诺拇糇印薄＃?）咨詢主任前幾天，他突然來了并發(fā)牢騷說：“

30、你們組是不是對(duì)我們有意見？追蹤用戶不滿的原因，我們發(fā)現(xiàn)根源是為用戶做的咨詢有問題。真不守信用！”他的這種帶有偏見的指責(zé)使人非常困惑。（4）一名他們部門的新職員盡管我不太了解他，因?yàn)槲覄偟竭@個(gè)公司，他只與我直接談過幾次話，我認(rèn)為他是一個(gè)能力很強(qiáng)的人。然而，他記不住新職員的名字，這一點(diǎn)使我非常沮喪。零售商店基于因果關(guān)系而設(shè)定伸張指標(biāo)零售商店基于因果關(guān)系而設(shè)定伸張指標(biāo)投資報(bào)酬率（投資報(bào)酬率（ROI）資產(chǎn)利用成本降低營收成長10億美元營收落差商店平均銷售額坪效商店平均面積顧客平均消費(fèi)額顧客人數(shù)衣柜占有率（組收組合）襯衫裙和褲連身裙配件舊雨新知領(lǐng)導(dǎo)時(shí)尚優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品銷價(jià)技術(shù)促銷商店數(shù)目非購物中心財(cái)物中心新店老

31、店2）重點(diǎn)工作任務(wù)控制）重點(diǎn)工作任務(wù)控制 對(duì)于不能用指標(biāo)衡量的重點(diǎn)工作的對(duì)于不能用指標(biāo)衡量的重點(diǎn)工作的考核與控制。考核與控制。例如：例如：*提供高質(zhì)量的市場調(diào)查報(bào)告提供高質(zhì)量的市場調(diào)查報(bào)告*進(jìn)行組織架構(gòu)的重組進(jìn)行組織架構(gòu)的重組評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的建立評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的建立 溝通、工作備忘錄、溝通、工作備忘錄、項(xiàng)目任務(wù)書等項(xiàng)目任務(wù)書等2）重點(diǎn)工作任務(wù)控制（續(xù)）重點(diǎn)工作任務(wù)控制（續(xù)）返回返回目目 標(biāo)標(biāo) 名名 稱稱 評(píng)評(píng) 價(jià)價(jià) 重重 點(diǎn)點(diǎn) 及及 權(quán)權(quán) 重重 評(píng)價(jià)等級(jí)評(píng)價(jià)等級(jí)完善人力資源管理制度 完整性和適用性。 5 4 3 2 1推行績效管理 各級(jí)管理人員能夠掌握并熟練運(yùn)用 5 4 3 2 1編制連續(xù)3年人力需求計(jì)劃

32、 適應(yīng)企業(yè)實(shí)際情況 5 4 3 2 1編制關(guān)鍵職位的人員替補(bǔ)計(jì)劃 完整、適用、保密 5 4 3 2 1編制替補(bǔ)人員的培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃 具體、適用、可操作 5 4 3 2 1完善部門職責(zé)和權(quán)限表 具體、適用、可控 5 4 3 2 1完善工作（職務(wù)）說明書 完整、符合企業(yè)實(shí)際 5 4 3 2 1建立完善人力資源信息庫 完整、適用、準(zhǔn)確 5 4 3 2 1建立人力資源管理會(huì)計(jì)體系 完整、適用、符合企業(yè)實(shí)際 5 4 3 2 1掌握地區(qū)和行業(yè)薪酬水平 完整，準(zhǔn)確，并在第三季度完成 5 4 3 2 1主要績效主要績效 范范圍圍需求需求重要性重要性潛在障礙潛在障礙 績效目標(biāo)績效目標(biāo)/預(yù)期結(jié)果預(yù)期結(jié)果行動(dòng)計(jì)劃（人

33、員、任務(wù)、時(shí)間）行動(dòng)計(jì)劃（人員、任務(wù)、時(shí)間）成本控制成本控制 在 第 二 季在 第 二 季度 期 間 減度 期 間 減少少15%的的部門開支部門開支必須提高利潤必須提高利潤 賣方價(jià)格過高賣方價(jià)格過高以及競爭的限以及競爭的限制制 對(duì)所有零件招對(duì)所有零件招標(biāo)競價(jià)標(biāo)競價(jià)找到至少找到至少3家新家新供應(yīng)商供應(yīng)商王王在在4月月10日前做好招標(biāo)計(jì)劃日前做好招標(biāo)計(jì)劃李李在在4月月15日前核準(zhǔn)招標(biāo)計(jì)劃日前核準(zhǔn)招標(biāo)計(jì)劃周周在在5月月10日前實(shí)施招標(biāo)計(jì)劃日前實(shí)施招標(biāo)計(jì)劃 供應(yīng)供應(yīng) 儲(chǔ)備斷供儲(chǔ)備斷供船運(yùn)延期船運(yùn)延期 上月流失了上月流失了4個(gè)個(gè)客戶，損失總客戶，損失總數(shù)為數(shù)為18.5萬美萬美元的訂單元的訂單賣主不可靠賣

34、主不可靠采購部未驗(yàn)收采購部未驗(yàn)收尋找新賣主尋找新賣主指派檢驗(yàn)員到指派檢驗(yàn)員到采購部采購部陳陳在在4月月20日前找到新賣主日前找到新賣主趙趙在在4月月30日前挑選、培訓(xùn)新的檢日前挑選、培訓(xùn)新的檢驗(yàn)員驗(yàn)員保安保安消 除 雇 員消 除 雇 員偷竊行為偷竊行為上季度庫存貨上季度庫存貨物損失達(dá)物損失達(dá)5.5萬萬美元美元絕大多數(shù)材料絕大多數(shù)材料存放在無人看存放在無人看管的地方管的地方在在3個(gè)月內(nèi)將庫個(gè)月內(nèi)將庫存貨物損失減少存貨物損失減少50%康康在在4月月1日前提出行動(dòng)計(jì)劃日前提出行動(dòng)計(jì)劃常常在在4月月15日前為重要材料提供安日前為重要材料提供安全的儲(chǔ)存地全的儲(chǔ)存地生產(chǎn)安全生產(chǎn)安全第 一 季 度第 一 季

35、 度因 事 故 造因 事 故 造成 的 時(shí) 間成 的 時(shí) 間損 失 上 升損 失 上 升30%過去的兩年里過去的兩年里的保險(xiǎn)費(fèi)用上的保險(xiǎn)費(fèi)用上升了升了60%帶薪帶薪休養(yǎng)日增加休養(yǎng)日增加發(fā)現(xiàn)了新的保發(fā)現(xiàn)了新的保險(xiǎn)承保單位險(xiǎn)承保單位主管不重視主管不重視能在事故第二能在事故第二天寫出報(bào)告的天寫出報(bào)告的次數(shù)和百分比次數(shù)和百分比損失的人工作損失的人工作時(shí)時(shí)改善不安全工改善不安全工作條件的開支作條件的開支錢錢從從4月月1日起每周作一次報(bào)告日起每周作一次報(bào)告孫孫在在5月月1日前提出修改行動(dòng)方案日前提出修改行動(dòng)方案吳吳在在6月月30日前實(shí)施計(jì)劃日前實(shí)施計(jì)劃33 工作從容工作從容34 工作忙亂工作忙亂35 看法

36、靈活看法靈活36 固執(zhí)已見固執(zhí)已見37 對(duì)規(guī)章制度厭煩對(duì)規(guī)章制度厭煩38 紀(jì)律松懈紀(jì)律松懈39 工作上有遠(yuǎn)見工作上有遠(yuǎn)見40 深刻考慮工作深刻考慮工作41 滿足現(xiàn)狀滿足現(xiàn)狀42 無過錯(cuò)無過錯(cuò)43 看問題尖銳看問題尖銳44 處理工作靠得住處理工作靠得住45 文章措詞好文章措詞好46 口才好口才好47 充分聽取對(duì)方意見充分聽取對(duì)方意見48 不能聽取對(duì)方意見不能聽取對(duì)方意見67 喜歡幫忙喜歡幫忙68 口嚴(yán)口嚴(yán)69 好插嘴好插嘴70 對(duì)周圍滿不在乎對(duì)周圍滿不在乎71 有魄力有魄力72 說話擊中要害說話擊中要害73 對(duì)人關(guān)系坦率直爽對(duì)人關(guān)系坦率直爽74 好辯解好辯解75 度量小度量小76 氣魄大氣魄大7

37、7 很難談得攏很難談得攏78 對(duì)人和藹對(duì)人和藹顯著顯著 有傾向有傾向行為觀察法（行為觀察法（BOS）1、克服變革中阻力的能力、克服變革中阻力的能力（1）向下屬說明改革的細(xì)節(jié)。）向下屬說明改革的細(xì)節(jié)。 從不從不 1 2 3 4 5 總是總是（2）結(jié)束改革的必要性。）結(jié)束改革的必要性。 從不從不 1 2 3 4 5 總是總是（3）與員工討論改革對(duì)他們的影響。）與員工討論改革對(duì)他們的影響。 從不從不 1 2 3 4 5 總是總是（4）傾聽員工所關(guān)心的問題。）傾聽員工所關(guān)心的問題。 從不從不 1 2 3 4 5 總是總是（5）在推進(jìn)改革過程中尋求下屬的幫助。）在推進(jìn)改革過程中尋求下屬的幫助。 從不從不

38、 1 2 3 4 5 總是總是（6）如果需要，指定下一次會(huì)議的日期，以便對(duì)員工關(guān)心的問題做出答復(fù)。）如果需要，指定下一次會(huì)議的日期，以便對(duì)員工關(guān)心的問題做出答復(fù)。 從不從不 1 2 3 4 5 總是總是總分：總分： 610 1115 1620 2125 2630 不足不足 尚可尚可 良好良好 優(yōu)秀優(yōu)秀 杰出杰出強(qiáng)制選一法強(qiáng)制選一法組組內(nèi)容內(nèi)容組組 內(nèi)容內(nèi)容組組1 組組111. 有豐富的業(yè)務(wù)知識(shí)有豐富的業(yè)務(wù)知識(shí) 1. 有豐富的人情味有豐富的人情味2. 缺乏忍耐力缺乏忍耐力 2. 有當(dāng)中堅(jiān)干部的資格有當(dāng)中堅(jiān)干部的資格3. 領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng) 3. 缺乏注意力缺乏注意力4. 經(jīng)常搪塞工作經(jīng)常搪塞工

39、作4. 經(jīng)常完不成工作計(jì)劃經(jīng)常完不成工作計(jì)劃組組2 組組121. 經(jīng)常想到部下，關(guān)心部下經(jīng)常想到部下，關(guān)心部下1. 不逃避責(zé)任不逃避責(zé)任2. 工作不好也不壞工作不好也不壞2. 完成工作大體上不負(fù)期望完成工作大體上不負(fù)期望3. 好以我為中心好以我為中心3. 幾乎對(duì)部下不進(jìn)行任何指導(dǎo)幾乎對(duì)部下不進(jìn)行任何指導(dǎo)4. 缺乏創(chuàng)造性缺乏創(chuàng)造性 4. 對(duì)工作缺乏熱情對(duì)工作缺乏熱情最最合合適適最最合合適適最最不不合合適適最最不不合合適適事實(shí)點(diǎn)檢分?jǐn)?shù)懶惰-1動(dòng)作緩慢-1/2動(dòng)作迅速而活躍1年紀(jì)大不勝任工作-1身體上有小缺陷-1/2身體上有重大缺陷-1漫不經(jīng)心 沒精打采-1饒舌-1不和氣 言語露骨-1/2妄自尊大-

40、1/2同別人協(xié)調(diào)得好1同別人不協(xié)調(diào)-1厭惡批評(píng)和忠告-1/2同別人不和-1待人接物比較慎重-1/2-1/2 總是活潑開朗0非常彬彬有禮2缺乏耐力-1屢次表現(xiàn)出不滿的樣子-1/201234567891011121314151617181920被“檢查”的“正”項(xiàng)目數(shù)-12以下-12以下-11以下-11以下-10以下-9以下-9以下-8以下-8以下-7以下-6以下-6以下-5以下-5以下-4以下-3以下-3以下-2以下-2以下-1以下0以下-11-7-11-6-10-6-10-5-9-4-8-4-8-3-7-3-7-2-6-1-5-1-5-0-4-0-4-1-3-2-2-2-2-3-1-3-1-4

41、0-5 1-5-6-3-5-3-5-2-4-1-3-1-3-0-2-0-2-1-1-20-20-31-31-42-53-53-64-64-75-86-8 6-9-2-1-2-0-1-10-20-21-31-32-43-53-54-64-65-76-86-87-97-98-109-119-11 10-1201-22-33-33-44-54-55-66-66-77-87-88-99-99-1010-1110-1111-1212-1212-13 13-1434-44-65-76-76-87-97-98-109-109-1110-1210-1211-1312-1312-1413-1513-1514-1

42、6 15-1688-109-1110-1110-1211-1211-1312-1413-1413-1514-1514-1615-1716-1716-18 17-18 17-191212-1413-1413-1514-1515-1615-1716-1716-1817-1818-1918-2019-2019-21 20-21151616-1717-1818-1819-1919-1919-2020-2121-2121-2222-22 22-2317以上18以上19以上19以上20以上20以上21以上22以上22以上23以上23以上 24以上 總總 分分 總總 分分 E- E D- D C- C C+

43、 B B+ A職務(wù)上所表現(xiàn)出的極限行動(dòng)好的行動(dòng)不好的行動(dòng)判定行動(dòng)年月日您所采取的管理行為（措施）管理行動(dòng)年月日措施的效果和部下的現(xiàn)狀現(xiàn)狀檢查年月日超過超過期望期望/不可不可接受接受超過超過期望期望/不可不可接受接受超過超過期望期望/不可不可接受接受超過超過期望期望/不可不可接受接受1）指導(dǎo)分析）指導(dǎo)分析 進(jìn)入進(jìn)入2）指導(dǎo)溝通）指導(dǎo)溝通 進(jìn)入進(jìn)入3）成功改善的關(guān)鍵條件）成功改善的關(guān)鍵條件 進(jìn)入進(jìn)入1、確認(rèn)員工是否存在不佳績效？、確認(rèn)員工是否存在不佳績效？2、值得你花時(shí)間和精力去解決嗎？、值得你花時(shí)間和精力去解決嗎？3、他們知道自己的績效不佳嗎？、他們知道自己的績效不佳嗎？4、他們知道自己該做什么

44、嗎？、他們知道自己該做什么嗎？5、他們知道怎么做嗎？、他們知道怎么做嗎？6、他們知道為什么應(yīng)該做嗎？、他們知道為什么應(yīng)該做嗎？7、有他們無法控制的障礙嗎？、有他們無法控制的障礙嗎？8、他們覺得你的做法行不通？、他們覺得你的做法行不通？9、他們認(rèn)為他們的做法比較好嗎？、他們認(rèn)為他們的做法比較好嗎？10、他們覺得有其他事情更重要嗎？、他們覺得有其他事情更重要嗎？是是是是是是是是是是是是否否否否否否否否否否別浪費(fèi)你的時(shí)間。別浪費(fèi)你的時(shí)間。告訴他們。告訴他們。告訴他們。告訴他們。訓(xùn)練他們或讓他們練習(xí)。訓(xùn)練他們或讓他們練習(xí)。告訴他們。告訴他們。排除障礙。排除障礙。說服他們。說服他們。說服他們。說服他們。

45、解釋優(yōu)先順序給他們聽。解釋優(yōu)先順序給他們聽。否否否否否否否否是是是是是是是是11、如果他們表現(xiàn)得當(dāng)，會(huì)有正面反饋嗎？、如果他們表現(xiàn)得當(dāng)，會(huì)有正面反饋嗎？13、他們覺得做對(duì)了事卻招來負(fù)面后果嗎？、他們覺得做對(duì)了事卻招來負(fù)面后果嗎？14、他們沒做該做的事卻受到獎(jiǎng)勵(lì)了嗎？、他們沒做該做的事卻受到獎(jiǎng)勵(lì)了嗎？15、即使他們表現(xiàn)很差，也不會(huì)有任何懲罰？、即使他們表現(xiàn)很差，也不會(huì)有任何懲罰？16、有個(gè)人問題影響嗎？、有個(gè)人問題影響嗎？17、如果他們想做，做得到嗎？、如果他們想做，做得到嗎？利用績效溝通來改變他們的行為選擇。利用績效溝通來改變他們的行為選擇。是是否否否否否否是是給予正面反饋。給予正面反饋。除去

46、懲罰或用獎(jiǎng)勵(lì)平衡。除去懲罰或用獎(jiǎng)勵(lì)平衡。修正他們的想法。修正他們的想法。改變結(jié)果。改變結(jié)果。給予懲罰。給予懲罰。解決個(gè)人問題，或先解決自己的問題。解決個(gè)人問題，或先解決自己的問題。將他們調(diào)職、降職或開除。將他們調(diào)職、降職或開除。否否是是是是是是是是是是12、他們做了該做的事卻受到懲罰了嗎？、他們做了該做的事卻受到懲罰了嗎？否否否否否否2 2）指導(dǎo)溝通）指導(dǎo)溝通返回返回階段一階段一與員工就問題的存與員工就問題的存在達(dá)成共同的認(rèn)識(shí)在達(dá)成共同的認(rèn)識(shí)階段二階段二共同討論問題的可共同討論問題的可能解決方式能解決方式階段三階段三對(duì)解決問題的行為對(duì)解決問題的行為達(dá)成一致的看法達(dá)成一致的看法階段四階段四監(jiān)督進(jìn)

47、度監(jiān)督進(jìn)度衡量結(jié)果衡量結(jié)果階段五階段五對(duì)任何目標(biāo)的達(dá)成對(duì)任何目標(biāo)的達(dá)成給予激勵(lì)給予激勵(lì)1、表現(xiàn)不佳（員、表現(xiàn)不佳（員工做錯(cuò)了的事是工做錯(cuò)了的事是什么）？什么）？2、表現(xiàn)不佳的后、表現(xiàn)不佳的后果是什么？果是什么？3、如不糾正，對(duì)、如不糾正，對(duì)員工本人的影響員工本人的影響是什么？是什么？4、正確的行為應(yīng)、正確的行為應(yīng)該是什么樣、。該是什么樣、。1、員工可能會(huì)有、員工可能會(huì)有解決問題的方法。解決問題的方法。如果沒有，你來如果沒有，你來提供。提供。2、最好利用思想、最好利用思想引導(dǎo)的方法，讓引導(dǎo)的方法，讓員工自己提出來。員工自己提出來。3、沒有恰當(dāng)?shù)姆?、沒有恰當(dāng)?shù)姆椒?，問題是不會(huì)法，問題是不會(huì)得到解決

48、的。得到解決的。1、好的方法會(huì)在、好的方法會(huì)在互動(dòng)中產(chǎn)生?；?dòng)中產(chǎn)生。2、不好的方法可、不好的方法可以刺激產(chǎn)生好的以刺激產(chǎn)生好的方法。方法。3、員工拒絕一個(gè)、員工拒絕一個(gè)方法并不是因?yàn)榉椒ú⒉皇且驗(yàn)樗缓?，而可能它不好，而可能是因?yàn)樗幌肴ナ且驗(yàn)樗幌肴?shí)行。實(shí)行。1、如果員工按你、如果員工按你的要求去做，你的要求去做，你必須予以肯定。必須予以肯定。2、檢查員工是否、檢查員工是否在規(guī)定的時(shí)間里在規(guī)定的時(shí)間里做該做的事。做該做的事。3、監(jiān)督不僅僅是、監(jiān)督不僅僅是記錄，而是改善。記錄，而是改善。1、激勵(lì)時(shí)間的選、激勵(lì)時(shí)間的選擇應(yīng)接近改善的行擇應(yīng)接近改善的行為時(shí)間。為時(shí)間。2、不持續(xù)的正面、不持續(xù)的

49、正面激勵(lì)，以防止激勵(lì)激勵(lì)，以防止激勵(lì)消失帶來行為消失。消失帶來行為消失。3、任何承諾都要、任何承諾都要被實(shí)現(xiàn)。被實(shí)現(xiàn)。1、你必須準(zhǔn)確說出你想員、你必須準(zhǔn)確說出你想員工有什么樣的改善。工有什么樣的改善。2、員工的行為改善必須能、員工的行為改善必須能夠影響工作的業(yè)績。夠影響工作的業(yè)績。3、績效面談時(shí)員工必須深、績效面談時(shí)員工必須深度參與。度參與。4、要針對(duì)員工的問題行為、要針對(duì)員工的問題行為進(jìn)行充分溝通。進(jìn)行充分溝通。5、你必須向員工指出需要、你必須向員工指出需要改善的地方。改善的地方。6、員工必須了解他們得為、員工必須了解他們得為自己的行為負(fù)責(zé)。自己的行為負(fù)責(zé)。7、員工必須了解你的指導(dǎo)、員工必須

50、了解你的指導(dǎo)是對(duì)他們有益的。是對(duì)他們有益的。8、你也必須做到你對(duì)員工、你也必須做到你對(duì)員工提出的要求提出的要求9、你必須重視并贊賞員工、你必須重視并贊賞員工的成果。的成果。10、以下的做法必然使你、以下的做法必然使你改善員工行為時(shí)失?。焊纳茊T工行為時(shí)失?。?、沒有讓員工真正地投入，只是跟他們說一說。、沒有讓員工真正地投入，只是跟他們說一說。2、沒有針對(duì)特定點(diǎn)給予回應(yīng)，只是談一些籠統(tǒng)、沒有針對(duì)特定點(diǎn)給予回應(yīng)，只是談一些籠統(tǒng)的問題。的問題。3、將重點(diǎn)放在態(tài)度而不是表現(xiàn)。、將重點(diǎn)放在態(tài)度而不是表現(xiàn)。4、假設(shè)員工了解問題的所在。、假設(shè)員工了解問題的所在。5、假設(shè)員工知道必須如何解決問題。、假設(shè)員工知道必須如何解決問題。6、不做跟蹤處理來確保員工已經(jīng)展開所承諾的、不做跟蹤處理來確保員工已經(jīng)展開所承諾的行動(dòng)。行動(dòng)。7、當(dāng)員工改正他的問題后，不予以認(rèn)同和稱贊。、當(dāng)員工改正他的問題后，不予以認(rèn)同