使命管理、愿景管理與價值觀管理

1、使命管理、愿景管理與價值觀管理雀巢的創(chuàng)始人亨利雀巢本來是一個藥劑師，他非常喜歡小孩，但是結婚后一直不能生育，于是這種對孩子的愛升華為一種偉大的愛。在十九世紀中葉，亨利雀巢所居住的瑞士沃韋地區(qū)的嬰兒死亡率居高不下，根據(jù)研究，營養(yǎng)不良是小寶寶不能存活的主要原因。1860年，亨利雀巢開始研究可以減少嬰兒死亡率的奶制品，直到1867年，他終于成功發(fā)明了 第一罐嬰兒麥粉，這樣的人工奶制品可以供城市無奶母親的嬰兒食用，也就是這一年，雀巢公司正式成立，而亨利雀巢將他一生的精力都投入在這個領域。就像是母體中孕育的胎兒，在企業(yè)成型之前，他已經(jīng)有了他的體貌、性格，這一切是他的父母一一企業(yè)創(chuàng)建者所賦予他的。隨著一代

2、代管理者思想的融入，優(yōu)秀基因得以保存的同時，新的文化元素在不斷生長，企業(yè)的性格逐漸變得多元而生動，由文化所主導的管理思想保障了企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，繼而形成獨具個性的品牌文化。企業(yè)的文化氛圍是品牌的先夭基因，而大多數(shù)中國企業(yè)依然存在重品牌輕文化的思想， 導致一些經(jīng)過艱苦努力已經(jīng)確立市場地位的品牌接二連三跌倒，事實上，這種情形在上個世紀八十年代的美國已經(jīng)發(fā)生過。1980年7月，重視技術與品牌形象的美國產(chǎn)品屢屢敗給日本，連讓美國人自豪的以高 技術含量著稱的 舊M也被日本搶占了亞洲的大片領土。NBC發(fā)表評論：If Japan can, why cannot we?美國人震驚，派出以經(jīng)濟學家、政治學家、心理

3、學家等組成的考察團先后兩次專程到日 本考察得出結論：帕斯卡和阿索斯在The art of Japanese management中提出：企業(yè)管理的現(xiàn)實并不 是獨立的，它是由社會文化決定的?！盤eter Drucker提出管理不僅僅是一門學科，還應是一種文化。于是美國人提出“向日本學習，拯救美國”的Z理論，即：A（美國）+ J（日本）=Z（交融）。Z理論觸及了 “管理哲學”，日本第一的當頭棒喝，打開了 “美國管理”的思想層面，使他們了解到日本的高級主管往往會寫一本書，以表達其公司哲學。日本的企業(yè)早已進入“理念導向”，也就是“管理哲學導向”時代。William Ouchi指出：“日本企業(yè)家最津津樂

4、道的，乃是其“經(jīng)營哲學” ，他們以在企業(yè)中 實踐個人哲學為傲。管理哲學與企業(yè)經(jīng)營融合為一，才是戰(zhàn)后日本企業(yè)扎實發(fā)展之根本原 因?！?982年7月，Terrence E Deal和Allen A Kennedy在研究了80家美國公司后肯定，杰 出而成功的公司大都有強有力的企業(yè)文化。1984年，希克曼席爾瓦在Creating Excellence中提出：過去卓越的一些企業(yè)不再 卓越。新時代的主要特征是變化，新時代的經(jīng)營者要創(chuàng)造卓越必須使公司所采取的策略與企 業(yè)文化相配合 文化戰(zhàn)略合金，讓危機變成機會?！蔽C過后，文化管理的路線成為美國乃至國際優(yōu)秀企業(yè)的制勝法寶，而核心文化（使命、愿景、核心價值觀）

5、在企業(yè)的經(jīng)營實踐中起到了統(tǒng)領一切管理工作的強大作用。一.使命管理十幾年前，海爾勇敢地喊出了 “海爾，中國造” ，在當時，國產(chǎn)家用電器一向被認為質低價廉，即使是出口也很少打出中國制造的牌子。海爾在中國家電工業(yè)走向成熟的時候，果斷地打出“中國造”的旗號，一方面體現(xiàn)了海爾人的決心，另一方面也向世界宣告海爾所肩負的使命一一振興民族工業(yè)，讓中國的家用電器走向世界。幾千年來，人類始終在思考生命的意義，對于存在價值的不同解釋，造就了每個人不同的生活目標和行為準則。企業(yè)也同樣需要解答“為什么存在”這一哲學命題，對這個問題的 最初思考來自于企業(yè)的創(chuàng)辦者，隨著企業(yè)的發(fā)展，這個問題的答案被不斷提升，并成為每一個組織

6、成員的共同信仰，這就是企業(yè)使命(mission)。使命管理是美國德魯克基金會主席弗朗西斯傍赫塞爾本在2000年10月11日“21世紀管理國際研討會”上提出的。她指出： “一切工作都源于使命，并與使命密切相關” 。并認 為：“使命之所以如此重要，是因為它表達了我們?yōu)槭裁醋鑫覀兯鶑氖碌墓ぷ鳌?。如果一個組織沒有使命，那么它只能知道自己在“做什么” 、“何時做”，而不知道“為什么做”，這 將永遠不能取得應有的績效，永遠也發(fā)揮不出組織的最大潛力。使命的界定并非越宏大輝煌越好，固然偉大的使命可以讓優(yōu)秀的成員為之奮斗終生，但對于大多數(shù)普通員工來講，當企業(yè)價值與個人價值相去甚遠時，使命就變成了空洞的口號。 理

7、查德巴雷特在馬斯洛需求論的基礎上，將企業(yè)使命界定為七個層次：處在第一層次生存意識企業(yè)的第一需要是有足夠的資本，如果不贏利或者沒有資金支 持，企業(yè)很快就會死亡， 因此企業(yè)都需要把足夠的財力作為首要的問題。然而，當企業(yè)深深 陷于生存意識之中時，它們就會把取得業(yè)績作為當務之急，而對未來的發(fā)展總覺得沒有把握，總有一種不安全感和恐懼感。當社會要求它們按照一些基本的規(guī)范行事時，它們只是按照最低的標準去做。對于執(zhí)行這些規(guī)定，它們通常抱著一種不得已的態(tài)度，總是覺得自己成了規(guī)章制度的犧牲品，覺得這些制度限制了他們賺錢的自由。第二層次歸屬關系意識企業(yè)的需要是和諧的人際關系，如果與雇員、消費者、供應商不能建立起良好

8、的關系， 企業(yè)的生存就存在很大的危機。處在這一意識層次的企業(yè)，往往缺乏適應性和企業(yè)精神。在這些企業(yè)中，由于缺乏信任，規(guī)則顯得很重要。企業(yè)要求員工必須遵守紀律，服從指揮。第三層次自我尊嚴意識企業(yè)的需要是自尊意識，表現(xiàn)為一種追求企業(yè)強大的愿望。按照這一層次意識進行經(jīng)營的企業(yè)，往往希望成為同行業(yè)中最大最好的企業(yè)。它們具有很強的競爭力并不斷設法提高成本效益，企業(yè)的控制是通過金字塔式的權力結構實現(xiàn)的，這種權力結構所發(fā)揮的作用，與滿足管理人員對地位、特權、褒獎等方面的需要相吻合。第四層次轉換升華意識企業(yè)的需要是自覺和更新，隨著企業(yè)的轉換，企業(yè)文化實現(xiàn)了從控制向信任、從懲罰向激勵、從對資源的開發(fā)和利用向對資

9、源的擁有和保護、從恐懼不安向遵從真理的轉換。企業(yè)的機構和機制不再用來控制和管理員工，而是用于促進企業(yè)的變革和提升員工的知識水平。企業(yè)的財務業(yè)績不再是衡量企業(yè)發(fā)展的唯一要素，企業(yè)開始用一系列指數(shù)作為衡量自己成功的標準。愿景、使命和價值，成為培育企業(yè)強有力的核心標識以及增 強內(nèi)部凝聚力的公認的手段。第五層次培養(yǎng)內(nèi)涵意識企業(yè)的需要是實現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)在連通，處在這一層次意識的企業(yè)認識到，員工能夠通過自己的工作找到人生的意義和目的，是一件十分重要的事情。 企業(yè)鼓勵員工把個人的動機與企業(yè)的愿望和使命結合起來，支持員工在職業(yè)生涯和個人成長方面各盡所能。第六層次變革現(xiàn)實意識企業(yè)的需要是實現(xiàn)企業(yè)的外部連通，它們通過

10、與當?shù)仄髽I(yè)的合 作，支持當?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展，并自愿致力于社會及環(huán)境的協(xié)調(diào)發(fā)展。在履行企業(yè)所承擔的責任方面，它們已遠遠超越了法律規(guī)定的最低界限。它們支持員工在工作中實現(xiàn)自身價值，并積極創(chuàng)造條件讓員工在當?shù)厣鐓^(qū)發(fā)揮作用。處在這一意識層次的企業(yè)不只是關心員工的某一方面，而是關心員工的全面發(fā)展，即努力滿足員工物質、情感、心理和精神的需要。第七層次服務社會意識企業(yè)的需要是服務全人類，處在這一意識層次的企業(yè)十分注重道德規(guī)范、正義、人權、和平以及當今的行為對后代的影響一一可持續(xù)發(fā)展。社會活動以及自 覺的慈善行為成為企業(yè)整體戰(zhàn)略的重要組成部分，它們懂得，社會意志在培育成功企業(yè)過程中所發(fā)揮的重要作用，始終遵守社會的

11、最高倫理規(guī)則，并十分注意企業(yè)的決定和行為給社會 帶來的長遠影響。通過準確的道德定位， 這些企業(yè)體現(xiàn)了員工和社會的意志，并最終得到了雇員和社會的尊重。管理咨詢界還有一種論點認為，使命是企業(yè)的終極目標， 是不能改變的。事實上， 企業(yè)在發(fā)展過程中，對于存在價值的思考也在不斷發(fā)生變化。經(jīng)過統(tǒng)計，美國的大部分企業(yè)主要圍繞三個較低層次的意識進行管理。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，進入美國100家經(jīng)營最佳排行榜的企業(yè)，一般傾向于按照第四個層次以上的高層次意識進行經(jīng)營管理。在我們所咨詢的一家企業(yè)中， 企業(yè)所提出的使命已經(jīng)達到使命的最高層次“服務社會”，而員工對使命的認知僅停留在第二層次“歸屬關系”，企業(yè)的使命以口號形式

12、存在，員工對于工作意義的理解卻僅限于“保障大家有份穩(wěn)定的工作”，隨之而來的是，員工對于工作的自豪感、成就感都低于同行業(yè)的平均水平，“要我做”的思想取代了 “我要做”。組織的生存能力在很大程度上取決于它的使命是否具有吸引力，必須能使人們感覺到個人的目標能夠從中得到實現(xiàn)，使員工認為企業(yè)使命是“改善人生”的一項重要內(nèi)容。因此企業(yè)使命的界定，在明晰企業(yè)價值的同時，也要幫助員工進行自我管理。杜拉克在討論21世紀的管理挑戰(zhàn)時提出，知識工作者在自我管理領域所面對的挑戰(zhàn)包括：（1）如何發(fā)現(xiàn)、發(fā)揮和加強自己的長處，實現(xiàn)自我價值；（2）決定“我的貢獻應該是什么”，以便產(chǎn)生具體的行動計劃；（3）為關系負責，即如何調(diào)

13、整自己的行為，配合同伴的長處和工作方式；（4）管理下半生，即如何開創(chuàng)第二事業(yè)之路。這一觀點為企業(yè)進行使命界定與使命管理提供了很好的 方法。二. 愿景管理“我將為一個偉大的目標建造每一輛汽車.它要很便宜使得那些沒有很高收入的人也能買得起，從而使他們能與家庭一起分享上帝賜予我們的快樂時光.那時每個人都能買得起，每一個人都能擁有，馬車將會從公路上消失，有車將會變成一件理所當然的事.為此我們要讓更多的工人擁有更高的收入?！备Ｌ毓旧鲜兰o初的愿景：讓汽車大眾化 上世紀80年代，學術界和實踐界把戰(zhàn)略與領導相結合產(chǎn)生“愿景型領導”概念。柯林斯（Jim Collins）在1994年出版的基業(yè)長青（Built

14、to Last）一書中，討論居世界前列的18家高瞻遠矚公司（visionary company）基業(yè)長青的理由，得出的結論是：那些能夠長期維持 競爭優(yōu)勢的企業(yè)，都有一個基本的經(jīng)營理念，基本的理念是這些公司發(fā)展史的最重要的成分。這種核心理念，柯林斯將它定義為“愿景”(vision)。目前普遍對愿景的定義是，大家愿意看到的、愿意為之努力的，并通過努力可以一步步接近的遠景目標，是組織肩負使命而趨向的未來圖景，即“我們想創(chuàng)造什么？未來我們將成為什么？ ”。一個管理學的故事中這樣描繪：三個人在蓋房子，問第一個人在做什么，回答是“我在砌墻”；問第二個人，回答是“我在蓋房子”；問第三個人，回答是“我在蓋一座

15、摩天大廈” 然而正如圣經(jīng)說：Where there is no Vision, the People perish (哪里沒有愿景，人們即將滅 亡)，。而不同的愿景將會帶來不同的工作狀態(tài)，膽大包夭的夢想被組織中每一個成員認同時，團隊的目標將轉化為每個人的目標，并產(chǎn)生強大的力量，就如弗利慈所形容的：“偉大的愿景一旦出現(xiàn)，大家就會舍棄瑣碎的事。”。不同的組織有不同的愿景，制定愿景的原則是最大程度讓員工共享，讓員工愿意為這個美好的藍圖而努力。 索尼公司在20世紀50年代初提出的愿景是 “改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的 劣質形象”，耐克公司在20世紀60年代提出的愿景是 “打垮阿迪達斯”，雅芳公司提出的愿 景

16、是“成為一家最了解女性需要、為全球女性提供一流的產(chǎn)品以及服務、并滿足她們自我成就感的公司。簡言之，成為一家比女人更了解女人的公司”。好的愿景具備簡潔、清晰、抽象、挑戰(zhàn)、未來定向、穩(wěn)定和鼓舞人心等特點，而愿景的 可實現(xiàn)性將成為員工愿意為之付出的理由。作為組織共同的目標， 企業(yè)愿景指導著企業(yè)戰(zhàn)略的制定，然而大部分國內(nèi)企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略關聯(lián)性甚少，以至于企業(yè)愿景變成空洞的說辭，最終成為老板一個人的目標。如何讓愿景成為大家共同的發(fā)自內(nèi)心認同的目標，首先就需要找到企業(yè)與員工利益一致的方面，展現(xiàn)出大家能夠從逐級實現(xiàn)企業(yè)愿景的過程中得到的價值和利益。例如英特爾公司的愿景是“超越未來”，對這一愿景的解釋是：“超

17、越未來，英特爾的目光聚焦于這四個字上。 我們的工作是發(fā)現(xiàn)并推動技術、教育、文化、社會責任、制造業(yè)及更多領域的下一次飛躍， 從而不斷地與客戶、 合作伙伴、消費者和企業(yè)共同攜手，實現(xiàn)精彩飛躍。英特爾公司將推進技術更迅速、更智能、更經(jīng)濟地向前發(fā)展，同時最終用戶能夠以前所未有的精彩方式應用技 術成果，從而令其生活變得更愜意、更多彩、更便捷?！倍@個愿景帶來了以“鼓勵嘗試風險”作為公司文化的基本原則，公司創(chuàng)始人諾伊斯最常用的口頭禪就是：“別擔心，只管去做”，鼓勵員工發(fā)掘更多的新事物，嘗試更新的方法，善于從失敗與錯誤中學習。公司甚至 規(guī)定，對于員工和管理人員，如果在聘用一年內(nèi)不犯“合理的錯誤”，就要被解雇

18、。對于組織制定的愿景， 只有合理地分解，才能成為每個成員的目標。由于企業(yè)中的不同階層在個人愿景上存在較大的差異，高層、中層、基層員工，乃至同一階層中的不同部門與個體，所面臨的問題，所在乎的利益都是可能不同，分解后的愿景目標在每個層級的作用也會不同，因此要找到那些求同存異的契合點，同時讓人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與共享愿景相匹配，使愿景管理的作用最大化，才能達到實現(xiàn)組織共同愿景的目的。此外，隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)愿景在管理過程中應該有動態(tài)調(diào)整，不斷規(guī)劃更高的藍圖，如宏基公司原先的愿景是“打破人與技術之間的障礙”，在進軍軟件產(chǎn)業(yè)的時候，便又提出了 “人類交往工具”的愿景，同時也對宏基人提出了新的目標

19、和要求。三. 價值觀管理默克決定開發(fā)和捐贈美迪善這種藥給第三世界國家對付“河盲癥”時，明知道這個計劃絕對不會有很大的投資回報，卻仍然推動這個計劃，免費贈送藥品給需要的人，且自行負擔 費用，直接參與分發(fā)的工作， 以確保藥品確實送到受這種疾病威脅的上百萬人手中，在被問及為什么這樣做時，它的負責人這樣回答， 若不推動這種藥品的話， 可能會瓦解公司科學家 的士氣，因為這些科學家認定他們所從事的事業(yè)是“保存和改善生命”。喬治默克二世解釋了這種矛盾：“我希望表明本公司同仁所必需遵循的原則簡要地說，就是我們要 牢記藥品旨在治病救人。 我們要始終不忘藥品旨在救人，不在求利，但利潤會隨之而來。如果我們記住這一點

20、，就絕對不會沒有利潤；我們記得越清楚，利潤就越大?！泵绹鴮W者威廉.詹姆斯這樣說過：“人的思想是萬物之因。你播種一種觀念，就收獲一種行為；你播種一種行為，就收獲一種習慣；你播種一種習慣，就收獲一種性格；你播種一 種性格，就收獲一種命運?？傊?，一切都始于你的觀念?！睆某晒ζ髽I(yè)的實踐看，他們之所以能持續(xù)生存發(fā)展，一個共同特點是信守核心價值觀(value),在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展全過程中滲透，并內(nèi)化為員工的心靈深處，外化為員工的集體行為、習慣和性格，固化為規(guī)劃、制度和 機制，從而形成企業(yè)的核心競爭力。核心價值觀是指導組織行為的一系列基本準則和信條， 起著行為取向、評價原則、評價標準的作用，它明確說明了在我們看

21、來 “哪些是值得做的”、“哪些不值得做”，告訴大家怎么做才能與企業(yè)共同獲得成功。柯林斯在基業(yè)常青中寫道：“能長久享受成功的公司一定擁有能夠不斷地適應世界變化的核心價值觀和經(jīng)營實務?！蓖旭R斯J彼得斯(Thomas J. Peters)和小羅伯特H沃特曼(Robert H . Waterman ),這兩位斯坦福大學的管理碩士、長期服務于美國著名的麥肯錫管理顧問公司的學者，訪問了美國歷史悠久、最優(yōu)秀的62家大公司，又以獲利能力和成長的速度為準則，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括 舊M、德州儀器、惠普、麥當勞、柯達、杜邦等各行業(yè)中的翹楚。 他們對這些企業(yè)進行了深入調(diào)查、并與商學院的教授進行討論，以麥肯錫顧問公司研究中心設計了企業(yè)組織七要素 (簡稱7S模型)，總結了這些成功企業(yè)的一些共同特點，而共同的價值觀成為七要素的核心。國內(nèi)企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)一種現(xiàn)象：企業(yè)倡導的價值觀與企業(yè)的實際行為脫節(jié)。以我們咨詢過的一家公司為例，企業(yè)提出了 “團結、創(chuàng)新、人本、高效”的價值觀，企業(yè)領導也在歷次會 議上反復強調(diào)，廠區(qū)、車間、辦公樓都張貼著企業(yè)核心價值觀，而實際調(diào)研中，我們通過企 業(yè)價值觀OCP量表進行研究發(fā)現(xiàn)，員工感受到企業(yè)最重視的是“秩序、穩(wěn)定”，最不重視的是“人本、效率”。經(jīng)過進一步分析，企業(yè)是典型的以層級規(guī)范導向為主的文化，部門之間 等級森嚴、內(nèi)部管理流程繁雜、 專制型的領導風格，