“數(shù)字化正泰”系統(tǒng)實施項目會議紀要(組織與管控模式)

1、受訪者王永才總裁助理，財務部總經(jīng)理與會者黃輝東，盧衛(wèi)東，劉弘捷，謝雨地點正泰工業(yè)園1. 戰(zhàn)略層面1) 正泰集團與正泰股份的背景介紹- 正泰集團的股份由110位股東，其中前五名股東的股份數(shù)約50%60%；- 正泰股份是正泰集團為上市而成立的一級法人實體，其股東構(gòu)成與正泰集團大體相似- 正泰股份全資擁有的資產(chǎn)包括正泰集團主營業(yè)務之一的低壓電器業(yè)務的十家分廠中的兩家，其余8家由正泰股份托管經(jīng)營2) 正泰集團的核心能力確認- 成本優(yōu)勢：其中又主要集中表現(xiàn)制造成本和銷售費用上。制造成本低是一方面因為正泰采用了約40%的關鍵部件自制，60%的非關鍵部件采用外包的方式充分利用溫州地區(qū)協(xié)作廠群聚的有利條件；另

2、一方面因為正泰在低壓電器市場排名第一的市場占有率為其帶來的規(guī)模效應； - 質(zhì)量優(yōu)勢：正泰充分利用設備投資稅收優(yōu)惠的政策，大量投入新興設備并加速折舊，利用新興技術和設備提高質(zhì)量水平，同時，正泰采用務實的態(tài)度，提供性價比合理但又不單純追求質(zhì)量的產(chǎn)品- 營銷網(wǎng)絡優(yōu)勢：正泰充分利用溫州人在各地經(jīng)商的有利條件，以低成本擴張營銷網(wǎng)絡并進行市場滲透- 應收賬款的管理能力：正泰利用品牌和質(zhì)量及渠道管理等綜合能力，在應收賬款能力方面強于對手，使得資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率能高于對手，從而在相近的毛利率的情況下獲得更高的資產(chǎn)回報3) 正泰在進一步發(fā)展過程中的難點與重點- 在進入高端市場時所面臨的進入壁壘，主要由于品牌認知度在高端

3、市場仍需時間培育（如國有電力部門對國產(chǎn)電器信任度不夠，在對價格不敏感的前提下不愿擔風險），同時產(chǎn)品的部份技術含量仍有差距。- 國際化擴張時，在與跨國公司競爭時實力尚有差距4) 正泰集團的公司戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略- 低壓電器的市場增長率為30%50%，而正泰的目標是高于市場增長- 低壓電器業(yè)務的銷售額在2005年要達到30億，輸配電業(yè)務達到50億5) 正泰集團為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略所實行的職能戰(zhàn)略- 財務管理關注成本控制：財務部主要力量放在成本控制上，通過在每個分廠的數(shù)個財務人員嚴格記錄收發(fā)存等關鍵成本要素。（財務無非是保障企業(yè)資源供給，其次是成本管理）- 營銷管理：關注以較低的銷售費用和較高的應收

4、賬管理水平的營銷網(wǎng)絡擴張- 國際化：通過地域擴張的方式來擴大銷售- 加強研發(fā)：通過知識產(chǎn)權自主研發(fā)提高企業(yè)的技術水平，進入高端細分市場，到2005年來自于高端市場的收入將達到總收入的3%5%；通過研發(fā)加快新品上市，不斷完善企業(yè)的產(chǎn)品組合- 產(chǎn)品差異化：通過對消費者的深入分析來達到產(chǎn)品差異化，進而擴大并鞏固市場份額正泰集團2. 組織與管控模式戰(zhàn)略性投資正泰股份成套、儀表等低壓電器- 團隊的意識與結(jié)構(gòu)是個嚴重的問題，因為企業(yè)創(chuàng)業(yè)人員多在較高的管理崗位上，會用習慣性的眼光去看企業(yè)發(fā)展中的新問題，而組織中的推動力主要來自于高層對市場的前瞻性認識- 未來組織變革的構(gòu)想：在進行股權整合的前提下，完成內(nèi)部領導層或所有者意見的統(tǒng)一后，將總部移到上海，成為控股型的投資中心，主要經(jīng)營企業(yè)的技術研發(fā)及品牌認知度3. 關鍵流程與運營- 重大項目決策：由領導層根據(jù)其市場洞察力提出發(fā)展方向（戰(zhàn)略主要靠感覺）à由內(nèi)部相關人員或外部咨詢?nèi)藛T協(xié)助提出方案的可行性