豐田管理方法與精髓

1、標簽:標題篇一：豐田人力資源治理的精髓豐田人力資源治理的精髓那些一味想著通過降低本錢、躲避法律、末位淘汰等粗暴方式來進行人力資源治理工作的HR們,那些總是在感慨“為什么想留的人留不住、想趕的人又趕不走的治理者,應該從 豐田做法中悟到些什么？一、豐田人事部和人事人在日本豐田,許多優(yōu)秀的治理者通常來自三個部門,銷售、制造或人事.人事部門是一個極為強勢的部門.一提到人事部門,豐田員工不自覺地產(chǎn)生一種敬畏心理.這是我去豐田公司研修過程中體會得最深的一點.豐田人事部門的權威來自于多個方面,一方面源于人事部門是各項人事政策的制定者,員 工成長的培養(yǎng)者和規(guī)劃者.豐田人視人事政策為公司法律,“有法必依,表達了

2、豐田人極高的法制意識,也使得人事部門成為政策的化身.另一方面源于員工對人事部門的尊敬和信任,人事政策考慮問題全面、細致、長遠,涉及到1公司各個部門、各個領域,涉及到每個員工的近期、遠期切身利益,而這些政策經(jīng)過多年的 宣傳、實踐,逐漸深入人心.此外,還源于豐田人事部門持續(xù)不斷地培養(yǎng)并向各個部門輸送 了大量優(yōu)秀治理人才.豐田人事部門每年會招聘一批優(yōu)秀人才,擇其優(yōu)者放到各地銷售部門進行鍛煉,然后再從中選拔局部有潛力的人才進入人事部門,從根底開始進行培養(yǎng).這些人才逐步成熟、成長起來,成為人事治理、人才培養(yǎng)、職業(yè)規(guī)劃等領域的專家,再通過崗位輪換派到世界各地豐田 事業(yè)體的治理部門、營銷部門擔任要職,成為既

3、懂銷售又精通人事的治理者.從人事部門出來的治理者,了解公司戰(zhàn)略,熟悉公司文化,是豐田公司各項人事政策有力支持者和執(zhí)行者,同時,人事部門的工作經(jīng)歷使他們在人才培養(yǎng)、人才使用、團隊建設、成本限制以及溝通交流等方面比其他部門治理者技高一籌.也正是由于這些原因, 晉升會優(yōu)于其它部門員工.豐田中國投資公司總經(jīng)理嘰貝匡志、一汽豐田銷售公司總經(jīng)理毛利悟就是比擬典型的例子.二、豐田HR “指揮棒：豐田之路豐田公司的治理理念, 即是大家都很熟悉的 “豐田之路,總括起來就是五個詞語十四個字“挑戰(zhàn)、改善、現(xiàn)地實踐、尊重、團隊協(xié)作.“豐田之路作為公司價值觀,表達在豐田人經(jīng)營治理的各個方面,為全球豐田事業(yè)體人力資源治理

4、的“指揮棒.在豐田人力資源治理理念中,豐田公司把遵守規(guī)章制度放在第一位.遵守規(guī)章制度表達在 三個方面：第一,規(guī)那么、手續(xù)明確化；第二,嚴格并公平的運用規(guī)那么；第三,規(guī)那么的指導思 想內(nèi)容必須向員工徹底貫徹.這對人力資源治理者提出了較高的要求,要讓員工遵守規(guī)章制度,首先在制定制度時就必須全面考慮,每一個細節(jié)都應考慮相應的解決方案,廣泛聽取多方面意見,并對員工進行宣傳說明,讓每個員工都能充分理解、接受.只有員工充分理解、 接受的規(guī)章制度,才能得到員工的尊重并有效執(zhí)行.這也充分表達了對員工尊重.2如此形成的制度,如此的人力資源治理者在員工心目中才能真正具有權威.這一點是許多國內(nèi)企業(yè)人力資源治理者急需

5、要學習的,由于國內(nèi)許多企業(yè)的人事制度是基于公司或者老板立場考慮問題,往往無視了員工感受.這些制度難以落實,意見紛起,最后受傷的還是人力 資源治理者.這樣的人力資源治理者、人力資源部門談何能樹立自己的權威呢?三、豐田的人才招聘攻讀人力資源治理專業(yè)的學生們都清楚,人力資源治理工作的根底就是崗位分析,在此基礎上制定崗位說明書手冊.這是歐美人力資源治理模式盛行的做法.但在豐田公司,這套做法沒有市場.豐田公司實行的是模糊治理.模糊治理不是每個人沒有責任或者責任不清,而是根據(jù)員工水平提升速度,逐漸擴大工作范圍、增加工作責任,促進其更快、更好地開展.如果像歐美 一樣,員工僅局限在一個領域, 就會造成只關心本

6、職工作, 其他工作事不關己,團隊合作差, 同時如果熟悉一項工作后不能及時擴大其工作范圍,增加其工作責任,對其個人成長不利.豐田公司的模糊崗位治理使其在人才招聘中對專業(yè)的要求低于對綜合素質(zhì)的要求.在豐田 公司,學法律的搞采購,學汽車的搞人事,學計算機的搞制造這種現(xiàn)象比比皆是.這得益于其完善、成熟的崗位輪換制度.只要你優(yōu)秀,崗位輪換制度就會把你培養(yǎng)成一個復合型 的多面手.豐田公司的招聘理念是,只招適宜的,不要最優(yōu)秀的.在中國豐田事業(yè)體內(nèi),你很少見到來自北大、清華的畢業(yè)生.大多數(shù)學生來自吉林大學、大連理工、天津大學、北外、四川大學、中山大學,甚至一些省級院校,來得學生也不是最優(yōu)秀的.同所有跨國企業(yè)一

7、樣,豐田公司喜歡招用應屆大學畢業(yè)生、中職生.豐田公司提倡終身雇傭.正如一位豐田事業(yè)體制造部長在新員工入社發(fā)動會上所說,豐田公司把大家招進來, 就有責任和義務把大家負責到退休.應屆畢業(yè)生可塑性強,工作熱情高,經(jīng)過豐田文化熏陶, 很快會適應其快節(jié)奏、高壓力的工作.3中國豐田事業(yè)體人員招聘通常一年一至二次.主要集中在歲末年初.首先會有一次持續(xù)近兩月的大型學校宣傳、介紹,然后參加學校專場招聘會.優(yōu)秀者進入公司參加復試.對于操作工人,還必須到公司技能培訓中央進行動手水平、手腦靈活性等測試.由于公司工作穩(wěn)定、福利較好,員工流失率極低,所以每年對人員招聘限制得非常嚴格.部門要提出增員方案,必須附加詳細地、具

8、有說服力的定量分析報告.通常情況下,如果沒有業(yè)務內(nèi)容增加,方案很難得到人事部門批準.正由于增人難,公司各級對招聘面試非常重視,層層篩選,層層把關.在四川一汽豐田,招聘一個事技員即辦公室文員,招聘擔當要按1: 16進行篩選,再按1 : 8推薦給人事主 管篩選,人事主管按1: 4推薦給部門主管篩選,最后部門主管按 1: 2推薦給總經(jīng)理做最后 裁定.其中任何一個環(huán)節(jié)達不到比例要求,就會從頭再來一次.即使順利,前后至少也要花一個月時間.四、豐田的績效考評體系豐田公司績效考評稱為面談培養(yǎng).言下之意,就是通過面談,確定考核目標,評價目標達 成度；通過面談,了解下屬需要哪些支持,下屬在達成目標過程中的態(tài)度、

9、水平以及需要改進的地方；通過面談,提出今后工作的期待,下屬發(fā)揚優(yōu)點改正缺點的過程,實際上是下屬實現(xiàn)從量變到質(zhì)變的轉化,促進下屬不斷成長,這個過程其實也是一個人才培養(yǎng)的過程.面談考核的宗旨是“水平主義和“成果主義.一個優(yōu)秀的員工,既要表達在水平上,又要表達在工作業(yè)績上.對于資格 /職務較低的員工,在“成果主義的根底上更多表達“能 力主義；對于資格/職務較高的員工,在“水平主義的根底上更多關注“成果主義.首先談一談“成果主義.豐田公司表達成果主義的考核方法就是方針治理,方針治理不完全 等同于目標治理MBO .方針治理關注結果,但更關注過程；方針治理關注目標的層層分 解,更關注上下交流,上下同心.4

10、每年年末,公司上下在年終盤點的同時,也在進行一次轟轟烈烈的年度目標設定活動.首先是公司目標,有兩種方式,一種是公司總經(jīng)理根據(jù)公司戰(zhàn)略、經(jīng)營環(huán)境提出明年經(jīng)營目標, 下發(fā)到各部門進行討論、 修改,再反響上去,反復幾次最終定稿； 另一種是總經(jīng)理不提公司 目標,由各部門根據(jù)本部門實際、公司戰(zhàn)略提出部門目標, 總經(jīng)理根據(jù)公司戰(zhàn)略、 經(jīng)營環(huán)境,進行歸納提煉,參加自己的觀點,制定公司次年經(jīng)營目標,下發(fā)到各部門進行討論、修改, 再反響上去.采取哪種方式取決于不同總經(jīng)理不同的治理方式.公司目標確定后,一方面要報日本豐田公司本部,作為次年考評總經(jīng)理的必要要件；另一方面,下發(fā)到各部門,制定部門以及部門內(nèi)每個員工的年

11、度工作目標及工作方案.公司、部門年度目標和方案確定后,將貼在公司顯眼位置,如會議室,對全體員工公開. 然后,上司同下屬就要一道通過面談共同確定每一個員工年度工作目標及月度分解目標.在每月月末,目標達成度點撿的同時制定次月的工作目標,將目標填入公司統(tǒng)一制作的月度考核面談表.到了月末,上司同下屬又一起逐一對每一個目標就目標重要性以及每一目標的工 作進度、完成情況、取得效果進行評價,確定等級,評定分值.每位員工面談考核分值確定 后,該部門各個員工的表現(xiàn)情況就一目了然了.上司同下屬共同確定了下個月的工作目標后,并不是放任不管,在發(fā)揮員工主動性、能動性的同時,需要不時了解員工的工作情況,給予必要的幫助和

12、指導.這稱為豐田工作方法之一的"聯(lián)絡匯報商量.對于中高級治理者來說,部門目標達成度點撿通常每半年進行一次,公司總經(jīng)理會根據(jù)部 門年度目標逐項進行檢查,目標是否達成、達成的效果如何,被評價者除了自我評價外,還要接受總經(jīng)理近乎苛刻的提問和嚴格的點評.年中、年末點撿也是各位治理者極為恐懼的一天.通常,為此點撿,部門上下會緊張、忙亂近一個月.方針治理是就雙方達成共識的工程進行工作和評價,鍛煉了員工獨立解決問題的水平,同 時要求上司參與到員工工作的各個方面.“水平主義考評主要針對職務、資格較低的員工.考評主要集中在員工工作技能、專業(yè)知識、工作態(tài)度等方面.實際上,就是豐田價值觀 的評價.不同職務

13、、不同資格的員工,其水平要求不同,專業(yè)知識要求不同,考評的側重點 就不同.比方說,對于基層主管,更多側重于對領導水平、人才培養(yǎng)、5篇二：豐田治理方式概述豐田的生產(chǎn)和治理系統(tǒng)長期以來一直是豐田公司的核心競爭力和高效率的源泉,同時也成為國際上企業(yè)經(jīng)營治理效仿的典范,例如,作為豐田生產(chǎn)治理一大特點的看板治理已被世界各地的企業(yè)所采用.如今,世界很多大型企業(yè)都在學習豐田治理模式的根底上,建立了各自的治理系統(tǒng),以試圖實現(xiàn)標桿超越,像通用電氣公司、福特公司、克萊斯勒公司等世界著名企業(yè)都參加了這一行列.但是,令人驚異的是,盡管豐田治理模式已為全球所認同和接受, 真正成功的企業(yè)卻并不多,如今位于日本的豐田公司每

14、天都要接受數(shù)以萬計的企業(yè)高級治理 者參觀,這些參觀者將他們看到的治理方式帶到本國后,并沒有得到意想的效果,為此,很多人認為豐田治理模式的成功根源于其獨特的文化因素.但事實并非如此,例如同是日本公司的尼桑和本田卻并沒有到達豐田的標準,而豐田本身卻將其獨特的治理模式帶到了全世 界,這其中的代表就是位于美國肯塔基州的豐田喬治城汽車生產(chǎn)廠,該廠自1988年7月開始在1300英畝的廠址上進行批量生產(chǎn),年生產(chǎn)水平為200000輛Camry轎車,相當于以往美國從日本進口同類型轎車的總量,1991年秋天豐田美國公司引入了全新的Camry轎車,1992年該類型車的供給量為 40000輛,銷售額將增加20%.新的

15、Camry轎車屬于中等家庭 車系列,占有美國所有轎車市場I/ 3的市場份額,價格平均為$ 18500,稅前平均利潤為17%,顯然,其經(jīng)營績效是十分矚目的.分析由此看來,豐田治理模式并不是由于其獨特的日本文化而難以為其他國家的企業(yè)所學習,之所以存在治理方法難以移植的情況,主要原因在于參觀者所看到的豐田治理模式只是其外在的東西,諸如它的活動、連接和生產(chǎn)流等都是較為固定、甚至死板的東西,但是,在這些 看似簡單的活動和流程后面,卻蘊含著豐田公司巨大的柔性和適應性,正是這些看似簡單、 卻頗具柔性的治理特點,造就了豐田公司舉世矚目的經(jīng)營業(yè)績,也使得他的柔性化生產(chǎn)治理方式-TPSToyota Product

16、ion System成為治理中的精髓,并使大規(guī)模定制模式下的敏捷產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)成為現(xiàn)實.以下從縱歷史開展、橫治理特點兩個方面來揭示豐田公司JIT治理的奧秘."Just in Time"這一理念的具體表達日本汽車工業(yè)從其起步到今天經(jīng)歷了一個"技術設備引進對國產(chǎn)化t建立規(guī)模生產(chǎn)體制t高度成長t工業(yè)巨大化t強化國際競爭力t出口增大對全球戰(zhàn)略"這樣一個過程.但是,從一開始的技術設備引進階段,日本汽車工業(yè)就沒有全部照搬美國的汽車生產(chǎn)方式. 這其中除了當時的日本國內(nèi)市場環(huán)境、勞動力以及二次世紀大戰(zhàn)之后資金短缺等原因以外.一個很重要的原

17、因是, 以豐田汽車公司副總裁大野耐一等人為代表,他們從一開始就意識到了,美國汽車工業(yè)的生產(chǎn)方式雖然已很先進,但需采取一種更靈活,更能適應市場需求的能夠提升產(chǎn)品競爭力的生產(chǎn)方式.在20世紀后半期,整個汽車市場進入了一個市場需求多樣化的新階段,而且對質(zhì)量的要求也越來越高,隨之給制造業(yè)提出的新課題即是,如何有效地組織多品種小批量生產(chǎn),否那么的話,生產(chǎn)過剩所引起的只是設備、人員、庫存費用等一系列的浪費,從而影響到企業(yè)的競爭水平以至于生存.在這種歷史背景下,1953年,日本豐田公司的副總裁大野耐一綜合了單件生產(chǎn)和批量生產(chǎn)的特點和優(yōu)點,創(chuàng)造了一種在多品種小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式即準時生

18、產(chǎn)Just In Time,簡稱JIT .JIT生產(chǎn)方式的根本思想是 "只在需要的時候,按需要的量,生產(chǎn)所需的產(chǎn)品",也就是追求一種無庫存,或庫存到達最小的生產(chǎn)系統(tǒng).JIT的根本思想是生產(chǎn)的方案和限制及庫存的治理.JIT生產(chǎn)方式以準時生產(chǎn)為出發(fā)點,首先暴露出生產(chǎn)過量和其他方面的浪費,然后對設備、 人員等進行汰淘、調(diào)整,到達降低本錢、簡化方案和提升限制的目的.在生產(chǎn)現(xiàn)場限制技術方面,JIT的根本原那么是在正確的時間,生產(chǎn)正確數(shù)量的零件或產(chǎn)品,即準時生產(chǎn).它將傳 統(tǒng)生產(chǎn)過程中前道工序向后道工序送貨,改為后道工序根據(jù) "看板"向

19、前道工序取貨,看板系統(tǒng)是JIT生產(chǎn)現(xiàn)揚限制技術的核心,但JIT不僅僅是看板治理.JIT的目標是徹底消除無效勞動和浪費,具體要到達以下目標：1.廢品量最低零廢品.JIT要求消除各種引起不合理的原因,在加工過程中每一工序 都要求到達最好水平.2庫存量最低零庫存,JIT認為,庫存是生產(chǎn)系統(tǒng)設計不合理、生產(chǎn)過程不協(xié)調(diào)、生 產(chǎn)操作不良的證實.3. 準備時間最短零準備時間.準備時間長短與批量選擇相聯(lián)系,如果準備時間趨于零, 準備本錢也趨于零,就有可能采用極小批量.4. 生產(chǎn)提前期最短.短的生產(chǎn)提前期與小批量相結合的系統(tǒng),應變水平強,柔性好.5減少零件搬運,搬運量低.零件送進搬運是非增值操作,如果能使零件和

20、裝配件運送量 減小,搬運次數(shù)減少,可以節(jié)約裝配時間,減少裝配中可能出現(xiàn)的問題.6. 機器損壞低.7. 批量小.為了到達上述目標,JIT對產(chǎn)品和生產(chǎn)系統(tǒng)設計考慮的主要原那么有以下三個方面：1.在當個產(chǎn)品壽命周期已大大縮短的年代,產(chǎn)品設計應與市場需求相一致,在產(chǎn)品設計方面,應考慮到產(chǎn)品設計完后要便于生產(chǎn).2盡量采用成組技術與流程式生產(chǎn).3.與原材料或外購件的供給者建立聯(lián)系,以到達 JIT供給原材料及采購零部件的目的.在JIT方式中,試圖通過產(chǎn)品的合理設計,使產(chǎn)品易生產(chǎn),易裝配,當產(chǎn)品范圍擴大時, 即使不能減少工藝過程,也要力求不增加工藝過程,具體方法有：1模塊化設計；2設計的產(chǎn)品盡量使用通用件,標

21、準件；3設計時應考慮易實現(xiàn)生產(chǎn)自動化.JIT的根底之一是均衡化生產(chǎn),即平均制造產(chǎn)品,使物流在各作業(yè)之間、生產(chǎn)線之間、工 序之間、工廠之間平衡、均衡地流動.為到達均衡化,在JIT中采用月方案、日方案,并根據(jù)需求變化及時對方案進行調(diào)整.JIT提倡采用對象專業(yè)化布局,用以減少排隊時間、運輸時間和準備時間,在工廠一級采用基于對象專業(yè)化布局,以使各批工件能在各操作間和工作間順利流動,減少通過時間；在流水線和工作中央一級采用微觀對象專業(yè)化布局和工作中 心形布局,可以減少通過時間.JIT可以使生產(chǎn)資源合理利用,包括勞動力柔性和設備柔性.當市場需求波動時,要求勞 動力資源也作相應調(diào)整.如需求量增加不大時,可通

22、過適當調(diào)整具有多種技能操作者的操作 來完成；當需求量降低時,可采用減少生產(chǎn)班次、解雇臨時工、分配多余的操作工去參加維護和維修設備.這就是勞動力柔性的含義；而設備柔性是指在產(chǎn)品設計時就考慮加工問題, 開展多功能設備.JIT強調(diào)全面質(zhì)量治理,目標是消除不合格品,消除可能引起不合格品的根源,并設法解 決問題,JIT中還包含許多有利于提升質(zhì)量的因素,如批量小、零件很快移到下工序、質(zhì)量 問題可以及早發(fā)現(xiàn)等.JIT生產(chǎn)治理方式在 70年代末期從日本引入我國,長春第一汽車制造廠最先開始應用看板系統(tǒng)限制生產(chǎn)現(xiàn)場作業(yè).到了1982年,第一汽車制造廠采用看板取貨的零件數(shù),已達其生產(chǎn)零件總數(shù)的43%.8O年代初,中

23、國企業(yè)治理協(xié)會組織推廣現(xiàn)代治理方法,看板治理被視為現(xiàn)代治理方法之一,在全國范圍內(nèi)宣傳推廣,并為許多企業(yè)采用.近年來,在我國的汽車工業(yè)；電子工業(yè)、制造業(yè)等實行流水線生產(chǎn)的企業(yè)中應用JIT,獲得了明顯效果,例如第一汽車制造廠、第二汽車制造廠、上海群眾汽車等企業(yè),結合廠情創(chuàng)造性地應用 JIT,取得了豐富的經(jīng)驗,創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟效益.JIT以訂單驅動,通過看板,采用拉動方式把供、產(chǎn)、銷緊密地銜接起來,使物資儲藏, 本錢庫存和在制品大為減少,提升了生產(chǎn)效率,這一生產(chǎn)方式在推廣應用過程中,經(jīng)過不斷開展完善,為日本汽車工業(yè)的騰飛插上了翅膀,提升了生產(chǎn)效率.這一生產(chǎn)方式亦為世界工業(yè)界所注目,被視為當今制造業(yè)中

24、最理想且最具有生命力的新型生產(chǎn)系統(tǒng)之一.二、"看板"方式治理方法以往日本汽車生產(chǎn)商從各自獨立的公司那里獲得零部件,而單個企業(yè)內(nèi)部的縱向聯(lián)系又顯 得不夠緊密,因此為了徹底解決這個問題民主高度相互信任和尊重的根底上,豐田公司同它們的零部件供給商建立了牢固的協(xié)作關系,這種作關系主要依靠交叉治理、相互融資、技術轉移和規(guī)定作業(yè)區(qū)來維系,所以,"看板"和"及時供給"等治理方法能在供給商中到采用.其結果合理的生產(chǎn)流水線的安排減少了運輸費用,使運輸中造成的損失減少到最低程度,并大幅度降低了必要的庫存作備

25、.在"看板"制度下,很多部件一直要等到下一道工序需要前幾個小時才生產(chǎn)出來,免去這些庫存也就暴露了人員過多、人員缺乏及機器效率低等早就存在的問題,并加以糾正.以上這些治理上的變革產(chǎn)生的效果是驚人的,豐田汽車每售 100輛因質(zhì)量問題受到申訴的數(shù)量從1969年的4. 5次下降到1973年的I. 3次,生產(chǎn)效率也大為很高.三、TPS的治理方法與精髓豐田治理的一個主要思想就是在保持穩(wěn)定質(zhì)量的同時,能夠使生產(chǎn)能及時反映市場的變化,并在逐步改善提升的根底上,最大限度地降低本錢. 而這種指導思想反映在豐田的開展戰(zhàn)略上,就表現(xiàn)為不盲目地進行擴張,或步其他企業(yè)的后塵, 匆匆進入

26、某一市場,而是穩(wěn)扎穩(wěn)打,在充分了解市場和建立起自己完整的供給體系或競爭力后,再當機立斷地進入海外市場,無論是他進入美國市場,還是后來進入亞洲,包括中國市場,都表現(xiàn)為這一特點.當然,豐田 公司獨特的經(jīng)營治理意識不僅反映在它的開展戰(zhàn)略上,更反映在它的日常治理上,為了全面揭示豐田的治理藝術,特別是以JIT為重要內(nèi)容的 TSP,下面將從4個方面來介紹他的現(xiàn)場作業(yè)治理,從中可以使我們對它的 JIT有著更深入的了解.1員工該如何工作豐田公司的治理思想中認為,要想實現(xiàn)及時化、質(zhì)量穩(wěn)定的生產(chǎn),就必須從作業(yè)活動的細 微之處抓起,把所有的工作分化為一個一個相互銜接的流程,并規(guī)定好各流程的作業(yè)內(nèi)容、 所處的位置、作

27、業(yè)時間和作業(yè)績效.例如,在汽車座椅的安裝活動上,螺絲的安裝都是以同樣的順序進行,安裝的時間也是規(guī)定好的,甚至連上螺絲的扭矩也被規(guī)定得清清楚楚.這種精確的治理方法不僅僅運用在重復性的生產(chǎn)活動中,同時也被運用在企業(yè)的所有活動中,無論是職能型的活動,還是治理活動也都如此. 這一治理方法外表上看起來非常簡單,但事實上并不是所有的企業(yè)都能做到.以TMM Toyota Motor Manufacturing , U.S.A. , Inc,簡稱美國豐田汽車工廠 廠中安裝前座椅為例, 操作人員被要求從紙板箱中取出4顆螺絲,然后安裝在汽車上,扭緊,然后在計算機中輸入一個代碼,以說明整個作業(yè)已經(jīng)無暇疵地完成, 再

28、等待下一輛汽車的安裝. 新手往往由經(jīng)驗豐富的老工人手把手地教,當新手遇到任何困難和問題時,如沒有扭緊螺絲或忘記輸入代碼時,老工人就會馬上幫助他們.上述治理現(xiàn)象看上去并不十分復雜, 但事實上并不這么簡單. 如果作業(yè)現(xiàn)場存在大量新手時,往往會比經(jīng)驗豐富的工人表現(xiàn)出更多的作業(yè)差異性,從而使得質(zhì)量變得不穩(wěn)定,如有的操作員可能先安裝前面的螺絲,再安裝后面的螺絲,而有的可能正好相反；有的先安裝好全部螺絲后再扭緊, 而有的邊上螺絲邊扭緊, 這種作業(yè)上的差異性必然會產(chǎn)生低生產(chǎn)率和高本錢,而且更為重要的是,作業(yè)上的差異性必然阻礙相互的學習和改善.為了預防這種狀況出現(xiàn),豐田公司制定了精細、完善的流程和步驟,所有員

29、工無論新手還是經(jīng)驗豐富的員工都必須遵守,并且任何偏離行為也能夠及時被發(fā)現(xiàn).例如,前座椅的安裝被分解為7道工序,被安裝汽車在流水線上均速、順序地通過操作人員,整個工序的時間為 55秒.如果一個工人在第 4道工序舊裝前座椅螺絲之前去做第6道工序安裝后座椅螺絲,或者40秒之后還在從事第 4道工序作業(yè)一般第4道工序要求 在31秒完成,這說明這個工人的作業(yè)違背了規(guī)定.為了能及時發(fā)現(xiàn)這種狀況并加以糾正, 豐田公司精確計量了流水線通過每道工序的時間和長度,并按通過的時間和長度在作業(yè)現(xiàn)場標上不同顏色的作業(yè)區(qū),如果工人在超過的作業(yè)區(qū)仍然實施上一道工序的工作,那么檢測人員就能夠很容易地發(fā)現(xiàn),并及時加以糾正,預防員工再出錯.除了生產(chǎn)作業(yè)外,其他治理工作如人員培訓、建立新篇三：豐田的精髓豐田生產(chǎn)方式的精髓是什么？豐田公司是世界目