山西金暉煤焦化工公司人力資源診斷報告

1、山西金暉煤焦化工有限公司管理提升項目人力資源診斷報告盛勤管理咨詢目 錄1 人力資源現(xiàn)狀描述及分析31.1公司全體員工構(gòu)成狀況描述及分析31.2中高層管理者構(gòu)成狀況描述及分析71.3外聘人才構(gòu)成狀況描述及分析101.4人員變動狀況描述及分析112 人力資源管理診斷122.1人力資源管理理念及戰(zhàn)略規(guī)劃132.2人力資源管理組織和基礎(chǔ)性工作152.3人員招聘與培訓(xùn)方面162.4薪酬、考核與晉升173 問題綜述及建議273.1 問題綜述273.2 問題解決建議29山西金暉煤焦化工有限公司人力資源診斷報告 山西金暉煤焦化工有限公司（以下簡稱金暉）是一家以煤、焦、化為主導(dǎo)產(chǎn)品的山西省大型民營企業(yè)。公司地處

2、我國優(yōu)質(zhì)煤產(chǎn)地山西省呂梁地區(qū)孝義市，由董事長李生貴于1995年獨資創(chuàng)辦。公司主要業(yè)務(wù)是焦炭、煤化工產(chǎn)品、原煤的生產(chǎn)和銷售，圍繞以上主業(yè)的發(fā)展，公司在貿(mào)易、飲料、房地產(chǎn)等領(lǐng)域進(jìn)行了積極的探索，爭取在未來的一段時期內(nèi)，發(fā)展成為以煤焦化工產(chǎn)品生產(chǎn)為主的大型綜合性集團(tuán)公司。公司現(xiàn)有固定資產(chǎn)3.39億元，年產(chǎn)值達(dá)4億元，年創(chuàng)匯3000萬美元，年創(chuàng)利稅4300萬元。為了提高企業(yè)的人力資源管理水平，建立更加有效的人力資源開發(fā)與管理體系，為下一輪高速增長奠定堅實的人才基礎(chǔ)，現(xiàn)對公司的人力資源管理狀況進(jìn)行診斷，以期認(rèn)清存在的問題，制定合理的解決方案。 本診斷報告的內(nèi)容分為三部分：一是人力資源現(xiàn)狀描述及分析；二是

3、人力資源管理職能診斷；三是問題綜述及建議。人力資源現(xiàn)狀描述及分析截止到2003年8月26日，金暉公司本部（包括一期、二期）共有正式員工865人，其中包括外聘員工21人。本次診斷以公司本部人員為主。對公司人力資源現(xiàn)狀描述與分析主要包括人員構(gòu)成狀況分析和人員變動狀況分析。從公司全體員工、中高層管理者和外聘人員三個層面分析人員構(gòu)成狀況。公司全體員工層面主要從職務(wù)等級、年齡、文化程度、技術(shù)職稱構(gòu)成等方面來分析，中高層管理者層面主要從年齡、文化程度、技術(shù)職稱等構(gòu)成的方面來分析，外聘人員層面主要從文化程度、技術(shù)職稱及年齡構(gòu)成方面來分析。人力資源現(xiàn)狀描述與分析的具體內(nèi)容如下。公司全體員工構(gòu)成狀況描述及分析&

4、#178; 按職務(wù)等級劃分，公司正式員工的構(gòu)成情況如表1-1所示。表1-1層級高層中層基層管理基層合計職務(wù)公司領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)總監(jiān)部長科長副部長副科長車間正副主任工段長工長一般管理人員班長組長服務(wù)人員工人人數(shù)10115612287780190446865小計1133105716865比例1.3%3.8%12.1%82.8%100%圖1-1從上表中，我們可以看出：各層級人員結(jié)構(gòu)基本合理。公司高層、中層、基礎(chǔ)管理層、基層員工比例為1.3%、3.8%、27.7%、67.2%，呈變形的“金字塔”型人員結(jié)構(gòu)。從表面看公司高層人員稍多，主要原因是公司正在進(jìn)行二期機(jī)焦工程建設(shè)，負(fù)責(zé)二期工程的中高層人員較多，這種狀況

5、將會隨著二期的正式投產(chǎn)而解決。因此從各層級人員結(jié)構(gòu)上來看，各層次的比例基本合理，在管理結(jié)構(gòu)上保持了比較合理的管理幅度。² 按年齡段劃分，公司全體員工年齡結(jié)構(gòu)如表1-2所示：表1-2年齡 結(jié)構(gòu)20歲以下21-30歲31-40歲41-50歲50歲以上合計人數(shù)614991737557865比例 7.05%57.68%20.00%8.67%6.60%100%比例7.05%77.68%8.67%6.60%100%圖1-2從上述表圖中，我們可以看出：員工平均年齡理想，年齡結(jié)構(gòu)比較合理。公司全體員工平均年齡為30歲左右，比較年輕。從開拓進(jìn)取、反映能力、承受壓力、成長性等方面來說，都很有潛力，與公司

6、的發(fā)展對人才的需求比較相符。從公司員工年齡結(jié)構(gòu)上看，20歲以下的員工有61人，比例為7.05%；在21-30歲之間的員工有499人，比例為57.68%；31-40歲之間的員工有173人，比例為20%，41-50歲之間的員工有75人，比例為8.67%，50歲以上員工為57人，比例為6.6%。這種年齡結(jié)構(gòu)顯示出一個成長型企業(yè)的特點，年輕后備力量基礎(chǔ)雄厚，有利于公司的成長。² 按文化程度來劃分，公司員工的學(xué)歷結(jié)構(gòu)如表1-3所示：表1-3文化程度本科專科中專高中及技校初中及以下合計人數(shù)750247152410865比例0.8%5.8%28.6%17.6%47.4%100%圖1-3 從上述表圖

7、中，我們可以看出：員工學(xué)歷層次總體較低，員工初中及以下學(xué)歷人數(shù)比例偏大。公司初中以下的員工有410人，占全體員工比例為47.4，顯示員工學(xué)歷層次較低。由于金暉設(shè)備的自動化程度比較高，對設(shè)備操作員工技術(shù)熟練性方面的要求比較高，目前人員狀況基本能滿足這一要求。但由于這些人員在學(xué)習(xí)能力、思考能力方面明顯不足，特別是在處理現(xiàn)場問題方面的能力會有比較明顯的缺陷。這對于及時處理現(xiàn)場問題，防止重大設(shè)備安全事故發(fā)生非常不利，也影響公司各項政策的執(zhí)行效果。² 按技術(shù)職稱劃分，公司員工(含外聘人員)的職稱結(jié)構(gòu)如表1-4所示。表1-4職稱高級中級初級無職稱合計人數(shù)72128809865比例0.8%2.4%

8、3.2%93.5%100%圖1-4從上表及圖中，我們可以看出：全體員工專業(yè)技術(shù)職稱層次很低。公司具有中高級職稱人數(shù)有28人，比例為3.2 %，而且具有中高級職稱的人員中有20人是公司外聘的從國有企業(yè)退休的人員；公司人員中擁有中高級職稱的人員只有8人，擁有初級技術(shù)職稱的人員只有28人，兩者相加員工中擁有技術(shù)職稱的人員總共只有36人，占全體員工比例不到4.2%。表明員工目前的整體專業(yè)技能水平很低，這對于一個剛成立不久而又招聘了大量剛畢業(yè)的大中專生的企業(yè)來說還是比較正常的。公司通過從外單位返聘經(jīng)驗豐富的技術(shù)和管理人才充實到關(guān)鍵崗位上，緩解了嚴(yán)重缺乏自有專業(yè)人才的狀況，確保了生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進(jìn)行。但

9、從長遠(yuǎn)上看，公司應(yīng)在繼續(xù)引進(jìn)人才和發(fā)掘現(xiàn)有人才潛力的同時，要把精力放在培養(yǎng)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的自有人才上。1.2中高層管理者構(gòu)成狀況描述及分析公司中高層管理者指的是科室副科長、車間副主任以上人員，共有44人，占全部員工的比例為5.09%。按年齡段劃分，中高層管理人員年齡結(jié)構(gòu)組成如表1-6所示。表1-6年齡結(jié)構(gòu)30歲以下31-40歲41-50歲51歲以上合計人數(shù)121171444比例27.3%25.0%15.9%31.8%100%圖1-6從上述表圖中，我們可以看出：中高層管理者年齡結(jié)構(gòu)分析。中高層管理者30歲以下有12人，占全部中高層管理人員總數(shù)的比例為25.7%；31-40歲有11人，比例為25

10、.0%；41-50歲有7人，比例為15.9%；50歲以上有14人，比例為31.8%，50歲以上年齡的人員偏多。單從年齡結(jié)構(gòu)上看不太合理，但從企業(yè)當(dāng)前的實際情況來看，為了解決公司目前技術(shù)和管理人才嚴(yán)重缺乏狀況，公司從相關(guān)企業(yè)聘請了部分專業(yè)人才，這些外聘人才大部分都安排在中高層領(lǐng)導(dǎo)崗位，為保障企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)發(fā)揮了重要作用，因此這種狀況又是符合企業(yè)實際需要的。另一方面，30歲以下的中高層管理者達(dá)到25.7%，表明企業(yè)年輕人才正在成長起來，公司還應(yīng)繼續(xù)加大力度，建立以老帶新的局面，給予了年輕人更好的成長空間，培養(yǎng)一批自有技術(shù)和管理領(lǐng)導(dǎo)人才。 ² 中高層管理者文化程度結(jié)構(gòu)如表1-7所示。 表1

11、-7文化程度本科大專中專及以下合計人數(shù)2103244比例4.6%22.7%72.7%100%圖1-7從上述圖表中，我們可以看出：中高管理層總體學(xué)歷偏低，學(xué)歷結(jié)構(gòu)不太合理。中高層管理者中大專及以上的員工只有12人，比例為27.3%，中專及以下有32人，比例為72.7%，總體學(xué)歷層次偏低，目前基本能滿足企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的要求，但同企業(yè)未來發(fā)展的要求尚有較大差距。 ² 中高層管理者職稱結(jié)構(gòu)如表1-8所示。 表1-8職稱結(jié)構(gòu)高級中級初級無職稱合計人數(shù)61222444比例13.7%27.3%4.5%54.5%100%圖1-8從上述圖表中，我們可以看出：中高層管理者總體職稱層次偏低。公司中高層管理者

12、中中級以上職稱人數(shù)只有18人，占全部中高層人數(shù)比例為41%，無職稱者達(dá)54.5%，表明企業(yè)從整體上說，管理者的專業(yè)技能亟待加強(qiáng)，以適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展、市場競爭日趨激烈的形勢需要。1.3外聘人才構(gòu)成狀況描述及分析根據(jù)公司外聘人員多，并且在生產(chǎn)經(jīng)營活動中發(fā)揮了重要作用的特點，特對外聘人員的情況進(jìn)行分析，分析結(jié)果如下：² 外聘人才的學(xué)歷和職稱情況如下圖表所示：表1-9 學(xué)歷狀況職稱狀況本科大專中專其它合計高級中級初級其它合計1756216140121圖1-9² 外聘人員年齡狀況如下列表圖所示：表1-10 外聘人員年齡結(jié)構(gòu)表40歲以下41454650515555以上合計0163112

13、1圖1-10 從上述表圖中，我們可以看到：外聘人才的學(xué)歷層次相對較高，專業(yè)經(jīng)驗比較豐富，但年齡偏大。外聘人才中擁有大專及以上學(xué)歷的為8人，占全部外聘人才的38.1%，相對于公司人員的學(xué)歷狀況來說，學(xué)歷層次較高；擁有中高級職稱的為20人，占全部外聘人才的95.2%；同時外聘人才中50歲（不含50歲）以上人員的比例高達(dá)66.0，主要原因是外聘人才大部分為國有企業(yè)退休人員，專業(yè)經(jīng)驗非常豐富，但年齡明顯偏大。作為一家新建企業(yè)來說，這種狀況有利于快速提高企業(yè)技術(shù)水平，確保生產(chǎn)經(jīng)營工作的正常開展，也有利于快速培養(yǎng)企業(yè)自己的后備人才，但由于容易受家庭、身體健康以及其它等各種因素的影響，這些外聘人才在公司工作

14、的長期穩(wěn)定性不是很高，因此從公司未來的業(yè)務(wù)發(fā)展角度來說，應(yīng)充分發(fā)揮他們的技術(shù)和管理的帶頭人作用，盡快為企業(yè)培養(yǎng)和儲存一批具有良好技術(shù)和管理素質(zhì)的后備骨干人才，以確保公司的快速穩(wěn)步發(fā)展。 1.4人員變動狀況描述及分析2002年元月2003年8月，公司員工變動情況如下列表圖所示：表1-11 2002年2003年流入、流出情況匯總表流入流出增減數(shù)大中專畢業(yè)生其他人員增加數(shù)本人申請其它情況減少數(shù)本科?？浦袑１究茖？浦袑Ｆ渌?3213317434402432568120224圖1-11從上述表圖中，我們可以看出：公司大中專學(xué)歷員工的流失較多，人員結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定。2002年2003年8月，中專以上學(xué)歷員工流入

15、170人，流出56人，凈增長114人。公司員工隊伍的不穩(wěn)定，特別是大中專學(xué)歷員工的流失率較高，這對于生產(chǎn)經(jīng)營型企業(yè)來說，不利于企業(yè)整體技術(shù)和管理素質(zhì)的提高，不利于產(chǎn)品產(chǎn)量和質(zhì)量的提高，更不利于企業(yè)的快速發(fā)展。同時也表明這類員工的需求沒有得到滿足，而放棄了在公司的發(fā)展機(jī)會。2人力資源管理診斷在企業(yè)的價值鏈中，人力資源管理起著重要的支持作用，人力資源管理是否為公司的核心業(yè)務(wù)流程（研發(fā)、銷售、制造、服務(wù)等）提供了資源支持，其價值如何，對其最終效果的考察是一個重要的評價標(biāo)準(zhǔn)。如果把人力資源開發(fā)與管理體系比喻為一輛“汽車”，人力資源規(guī)劃是“方向盤”，培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)是“加速器”，上崗與競爭系統(tǒng)是“車架”，績

16、效管理系統(tǒng)是“發(fā)動機(jī)”，薪酬管理系統(tǒng)是“燃料”和“潤滑油”，而人力資源管理組織系統(tǒng)就是“駕駛員”。只有“汽車”的各部分全面密切配合，只有“駕駛員”的熟練駕駛，才能培養(yǎng)出企業(yè)需要的核心人才，形成企業(yè)的核心能力，從而實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。 在我們訪談、問卷、查閱資料過程中，我們看到公司存在這樣的現(xiàn)狀：1）在人力資源管理理念和規(guī)劃方面 缺乏現(xiàn)代經(jīng)營管理和人力資源管理理念，缺乏有效的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和工作計劃。2）在管理組織和基礎(chǔ)性工作方面 人力資源管理組織不完整、不穩(wěn)定，系統(tǒng)性比較差；人力資源部門人員的素質(zhì)與能力不能適應(yīng)現(xiàn)代人力資源管理工作要求；管理基礎(chǔ)工作薄弱，人力資源管理工作的基礎(chǔ)資料缺乏；員工管

17、理工作不理想。3）在人員招聘與培訓(xùn)方面 招聘管理制度不夠完善，招聘前的基礎(chǔ)工作不夠扎實，招聘流程不規(guī)范；培訓(xùn)體系還沒有建立，培訓(xùn)管理制度不夠完善，培訓(xùn)工作對公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)的支持度偏低。4）在薪酬、考核與晉升方面 薪酬管理制度和薪酬體系結(jié)構(gòu)不夠完善，激勵手段貧乏、力度不夠、效果不佳；薪酬體系與考核體系、晉升機(jī)制協(xié)調(diào)程度不高；考核管理制度不夠完善，現(xiàn)行考核辦法與戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)度不高，考核管理流程不規(guī)范，考核實施過程不夠到位，考核結(jié)果的運用范圍較窄；晉升標(biāo)準(zhǔn)不夠明確和統(tǒng)一、晉升管理過程不規(guī)范，晉升渠道單一。下面我們對公司人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)存在的問題逐一進(jìn)行分析診斷。2.1 人力資源管理理念及戰(zhàn)

18、略規(guī)劃人力資源管理理念是企業(yè)人力資源管理各項工作的基礎(chǔ)，是各項工作開展的思想保障。企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃是確保企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略得到貫徹和落實重要環(huán)節(jié)，是為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略提供支持的必要保障，從公司的實際情況來看，在人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃方面存在的一些問題，主要有： 1）缺乏現(xiàn)代經(jīng)營管理和人力資源管理理念。由于缺乏對人力資源管理的系統(tǒng)思考，因而無論是在人力資源管理體系的建立方面，還是在人力資源管理的日常工作方面，都是把滿足生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)的基本需要作為工作的出發(fā)點。2）缺乏有效、明確的人力資源總體規(guī)劃和工作計劃。缺乏現(xiàn)代經(jīng)營管理和現(xiàn)代人力資源管理理念，缺乏有效、明確的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。公司各部門對人才的需

19、求，是根據(jù)當(dāng)前工作需要和短期的生產(chǎn)經(jīng)營工作需求，確定需要什么樣的人，數(shù)量是多少，沒有明確的長遠(yuǎn)規(guī)劃。在公司二00三年工作計劃中，對本年度的人力資源管理方面的部分工作提出了要求，包括：加大考核力度，完善經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的強(qiáng)化管理；堅持能上能下的用人機(jī)制；修改和完善崗位技能工資制；評定專業(yè)技術(shù)職務(wù)任職資格，調(diào)動專業(yè)技術(shù)人員的積極性；辦好養(yǎng)老保險，解決員工的后顧之憂；加強(qiáng)培訓(xùn)，大搞崗位技術(shù)練兵和技術(shù)比武活動；等等，但沒有對本年度的人力資源需求計劃提出要求。*為防止公司由于各種原因出現(xiàn)管理斷層和管理層缺位，國際上的大公司（例如美國通用公司、杜邦公司等）都非常重視企業(yè)人力資源的戰(zhàn)略和規(guī)劃工作，他們通過員工能力

20、評估系統(tǒng)選拔出管理者的候選隊伍，并有組織地對其能力進(jìn)行培訓(xùn)和開發(fā)，對確認(rèn)合格的人員大膽加以任命，使其在管理工作中得到鍛煉和培養(yǎng)，上級管理者與人力資源部門負(fù)責(zé)評估和檢驗任職者的資格水平。人力資源總體規(guī)劃的缺乏，原因是多方面的：首先，對人力資源規(guī)劃的重要性認(rèn)識不足，造成在人力資源管理工作的系統(tǒng)性、有效性較差，不適合企業(yè)的市場化運作。其次，公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃的缺乏導(dǎo)致人力資源規(guī)劃的缺失。公司戰(zhàn)略完全由董事長確定，沒有成文的整體戰(zhàn)略規(guī)劃。公司人力資源方面的歷史數(shù)據(jù)也是直到最近才逐步建立，管理信息系統(tǒng)也不完善，更談不上對人力資源內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行分析以及進(jìn)行價值鏈業(yè)務(wù)規(guī)劃。在這種情況下，人力資源規(guī)劃的缺失反而成

21、為很自然的事情。第三，公司高層領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門對人力資源規(guī)劃工作的執(zhí)行不足。我們通過訪談和問卷調(diào)了解到：公司高層領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門甚至于普通員工都認(rèn)為，人力資源規(guī)劃工作是非常重要的，是關(guān)系到企業(yè)生死存亡的大事。但實際上這項工作一直沒有開展起來。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分，是為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略提供服務(wù)和支持的，是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略能否順利實施的重要保證。我們從下圖中可以更直觀地看到人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)經(jīng)營管理中的地位。 圖2-1 圖2-1 人力資源規(guī)劃在企業(yè)經(jīng)營管理中的地位 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的缺乏，會給人力資源管理帶來很多問題，有時甚至?xí)绊懝菊w戰(zhàn)略的實施。 首先，對公司戰(zhàn)略的實施

22、產(chǎn)生不利影響。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是支撐企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要職能戰(zhàn)略，它的缺失，使公司經(jīng)營戰(zhàn)略的實施不能得到足夠的人才支持，從而影響戰(zhàn)略實施的效果。第二，使人力資源管理的整體工作缺乏方向。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是人力資源管理的“龍頭”。缺少人力資源規(guī)劃，人員的招聘工作就會陷于當(dāng)前業(yè)務(wù)和短期行為，不能提供戰(zhàn)略性人才儲備。員工的培訓(xùn)和發(fā)展，不能與公司整體的發(fā)展相結(jié)合，不能做到崗位與才能的有效配合，降低員工的工作滿意度。對于薪酬和考核工作來說，沒有規(guī)劃就難以突出重點，就不能有效地利用薪酬和考核工作來調(diào)動員工的工作積極性，人力資源的后續(xù)職能就不能在公司經(jīng)營管理中充分發(fā)揮作用。2.2 人力資源管理組織和基礎(chǔ)性工作在

23、企業(yè)的人才戰(zhàn)略和人才規(guī)劃確定后，必須通過建立人力資源組織，負(fù)責(zé)具體實施工作；建立和完善基礎(chǔ)性工作，為各項工作的開展提供強(qiáng)有力的支持。從公司這兩年的人事管理工作情況來看，人事部門在人員招聘、培訓(xùn)、薪酬、業(yè)績考評等日常人事管理的事務(wù)性工作方面做出了一些成績，為保障公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常開展發(fā)揮了一定的作用。但由于多方面的原因，公司在人力資源管理組織及基礎(chǔ)工作方面還存在一些問題，主要表現(xiàn)在：1）人力資源管理組織穩(wěn)定性差。勞動人事科經(jīng)過了幾次獨立、歸并、再獨立的組織變更，人事管理人員也發(fā)生了多次變動；這種狀況造成了人力資源管理工作的系統(tǒng)性、協(xié)調(diào)性和連續(xù)性都不強(qiáng)，難以較好地發(fā)揮人力資源管理在管理體系中的

24、作用。2）人力資源管理人員素質(zhì)不理想。組織的職能作用發(fā)揮好壞與組織成員的素質(zhì)高低有著直接的關(guān)系。通過一段時間的調(diào)查，我們了解到:公司人力資源管理基礎(chǔ)工作薄弱，如人事檔案嚴(yán)重缺乏、人事管理制度不完善、相關(guān)人事管理辦法之間協(xié)調(diào)性和一致性較差等等。造成這種狀況的主要原因，除了人員經(jīng)常發(fā)生變動外，公司承擔(dān)人力資源管理工作的人員的整體素質(zhì)不理想也是非常重要的原因。公司一直沒有安排接受過人力資源管理方面系統(tǒng)培訓(xùn)的人員負(fù)責(zé)勞資人事科的工作，因而負(fù)責(zé)這項工作的人員普遍缺乏現(xiàn)代人力資源管理意識，在進(jìn)行勞動人事管理工作時，沒有積極主動履行職責(zé)，只是疲于應(yīng)付日常工作。因此，公司目前的人力資源部門還難以為公司經(jīng)營戰(zhàn)略

25、提供具有前瞻性的人力資源解決方案。3）基礎(chǔ)性工作薄弱，影響了其它工作的開展 公司在基礎(chǔ)性工作非常薄弱，缺乏科學(xué)合理的工作分析、崗位評估、職位說明與職務(wù)規(guī)范等資料；各類人事檔案非常零散，既不完整、也不系統(tǒng)；人力資源管理信息系統(tǒng)沒有建立，資料嚴(yán)重缺乏；人員調(diào)動、職位調(diào)整、離職管理等工作僅僅是應(yīng)付式的日常工作處理；考勤管理工作是各項基礎(chǔ)工作中做得比較好的，但也仍然存在方法和落實方面的問題?？梢哉f，這種狀況是導(dǎo)致目前人力資源管理各項工作不能落實到位的重要原因。2.3 人員招聘與培訓(xùn)方面公司自從成立以來，通過各種途徑招聘了大量的人員，并對大部分人員進(jìn)行了培訓(xùn)，為確保生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常開展發(fā)揮了重要作用。

26、但由于各方面的原因，公司在招聘和培訓(xùn)方面還存在許多問題，需要進(jìn)行改進(jìn)，以確保能招聘到符合公司要求的人才為公司的快速發(fā)展做出貢獻(xiàn)。 公司在人員招聘和培訓(xùn)方面存在的問題主要有：1）招聘前的基礎(chǔ)工作做得不夠扎實。為了保障招聘工作質(zhì)量，招聘人員在招聘前，應(yīng)做好招聘前的基礎(chǔ)工作，這些工作包括：以崗位測評為基礎(chǔ)制定的崗位任職資格、部門及人員崗位職責(zé)、定員定編資料、崗位編制審批手續(xù)已完成的需求單位招聘申請、各類招聘渠道的信息資料等。從公司的招聘工作情況來看，招聘前的基礎(chǔ)工作做得不夠扎實：公司的組織機(jī)構(gòu)對總體戰(zhàn)略的支持程度是不夠的，存在一些薄弱環(huán)節(jié)；公司的組織機(jī)構(gòu)還存在一些因人設(shè)崗、崗位重疊等現(xiàn)象，影響公司整

27、體工作的效率； 2）招聘制度不夠完善，缺乏操作性強(qiáng)的實施細(xì)則。從公司提供的文檔中，公司沒有發(fā)現(xiàn)專門的招聘管理制度，只有一些以通知形式下發(fā)的相關(guān)的管理規(guī)定。招聘工作不僅僅是人力資源部的工作，還涉及到公司領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)職能部門，需要進(jìn)行較好的組織和協(xié)調(diào)工作，因此在招聘管理方面還需要制定各種制度和操作性強(qiáng)的實施細(xì)則來規(guī)范部門和員工行為。3）在制度執(zhí)行方面也存在一些問題。有關(guān)部門在人員招聘工作方面也存在著不認(rèn)真執(zhí)行公司制度的情況，造成了人員招聘用人工作的混亂情況，如針對有的車間、部門存在不經(jīng)過勞資人事科同意擅自聘用人員的情況，公司于2002年4月23日下發(fā)了關(guān)于臨時用工暫行規(guī)定的通知，但并沒有真正得到貫徹

28、執(zhí)行，直到最近還有類似情況發(fā)生。新上任的勞資人事科長不得不再次下發(fā)通知：對于未經(jīng)勞資人事科同意擅自聘用人員的情況，勞資人事科將不予核發(fā)工資。因此，公司應(yīng)盡快制定正式的人力資源管理制度，規(guī)范招聘工作，杜絕用人單位越過人力資源部門擅自招人用人，對于不遵守制度的行為應(yīng)予以相應(yīng)處罰，以確保公司在引進(jìn)人才時，能夠選聘到符合公司需要的優(yōu)秀人才。4）培訓(xùn)管理制度不夠健全。公司在人力資源培訓(xùn)開發(fā)方面的管理制度，公司目前沒有正式成文的人力資源開發(fā)和培訓(xùn)方面的制度，主要有以通知形式下發(fā)的關(guān)于新聘用人員上崗前進(jìn)行安全培訓(xùn)的通知，在二00三年工作計劃中對培訓(xùn)工作做了要求和主要內(nèi)容安排，而且是要求工會牽頭開展崗位練兵、

29、技術(shù)比武活動，但公司并沒有制定詳細(xì)的培訓(xùn)工作計劃。應(yīng)制定對培訓(xùn)過程的管理、對培訓(xùn)結(jié)果的評估等方面的制度和操作性強(qiáng)的實施細(xì)則。5）公司的培訓(xùn)體系沒有建立起來，使得培訓(xùn)管理不到位，培訓(xùn)效果不顯著。公司在安全培訓(xùn)方面做得比較好，制定了三級安全培訓(xùn)辦法，規(guī)定：新員工上崗前，必須先到安環(huán)科進(jìn)行公司級的安全培訓(xùn)和考試，然后分配到車間科室進(jìn)行二級、三級安全培訓(xùn)，最后才能正式上崗。公司生產(chǎn)流程方面的培訓(xùn)以及綜合培訓(xùn)由勞資人事科組織進(jìn)行，車間員工的崗位操作技術(shù)及操作規(guī)程培訓(xùn)在車間進(jìn)行。 對培訓(xùn)需求調(diào)查、培訓(xùn)過程、培訓(xùn)效果評估與反饋等工作幾乎沒有做，對員工上崗后的再培訓(xùn)做得較少，僅有少數(shù)車間自發(fā)組織。崗位輪換、掛

30、職鍛煉、內(nèi)部培訓(xùn)等手段運用很少。同時公司雖然每年投入幾十萬給員工培訓(xùn)，但效果如何，沒有進(jìn)行詳細(xì)的評估。對培訓(xùn)流程的管理不是很到位，影響了培訓(xùn)的效果。2.4 薪酬、考核與晉升薪酬是人力資源管理這部“汽車”的“燃料”和“潤滑劑”，與績效考核提供的“發(fā)動機(jī)”和晉升制度提供的“跑道”一道，三大體系支持著員工的職業(yè)發(fā)展和薪酬晉升，是人力資源管理的核心內(nèi)容。下面對公司薪酬、考核與晉升方面的工作情況進(jìn)行分析。2.4.1公司薪酬體系的特點和問題有：1）結(jié)構(gòu)復(fù)雜，項目眾多。目前表現(xiàn)在工資單上，具體項目有17項。項目內(nèi)容是按不同的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放的，具體分為以下幾類：A、根據(jù)員工崗位和技術(shù)、學(xué)歷等級確定的工資：崗位工資、

31、技能工資、試用期工資，其中崗位工資包括6大類18個崗位等級（見下表2-1），每級崗位的級差系數(shù)不一；技能工資包括20個等級（見下表2-2），每級的級差系數(shù)也不相同。表2-1 山西金暉煤焦化工有限公司員工崗位工資標(biāo)準(zhǔn)表崗位類次一類崗二類崗三類崗四類崗五類崗六類崗崗位等級123456789101112131415161718崗位工資標(biāo)準(zhǔn)340320300290280270260250240230220210200180160150140130崗位級差系數(shù)0.060.060.030.030.040.040.040.040.040.040.050.050.100.110.060.060.070崗位分級

32、生產(chǎn)一線輔助一線機(jī)關(guān)、后勤三線表2-2 山西金暉煤焦化工有限公司員工崗位工資標(biāo)準(zhǔn)表技能等級1234567891011121314151617181920技能工資標(biāo)準(zhǔn)8011014017021025029034039044049054060067074081089097010501140技能級差系數(shù)01.381.271.211.241.191.161.171.151.131.111.101.111.111.101.091.101.091.081.09B、輔助性工資：包括工長、班組長津貼、上崗津貼、倒班津貼、光榮化工補(bǔ)貼、工齡補(bǔ)貼、書報補(bǔ)貼、醫(yī)療補(bǔ)貼、加班費、保健費、通勤費、洗理費、職務(wù)津貼等。C

33、、月度獎金。D、勞保用品。2）各個項目等級差別欠合理。公司目前的這套工資體系，從其基礎(chǔ)資料來源及結(jié)構(gòu)形式來說，有一定的科學(xué)性，對于保障公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常開展發(fā)揮了一定作用。但在崗位等級差異的科學(xué)性方面有些欠缺。其反映出來的主要問題有： ² 公司進(jìn)行崗位設(shè)計時，對崗位人員學(xué)歷要求的跨度比較大，但在確定技能工資時，對這一因素考慮不周，而是按照學(xué)歷高低從初中、高中（含職高、技校）、中專（含退伍軍人）、大專，每一級有4080元的差距，結(jié)果造成在同一崗位工作的大專與初中生的技能工資相差一倍，而他們的實際操作能力方面差異并不大，甚至有相反的情況，表現(xiàn)為明顯“同工不同酬”的不合理狀況，影響團(tuán)隊

34、合作和工作效率，影響薪酬對員工的激勵作用。² 調(diào)查過程中公司員工反映比較強(qiáng)烈的第三個方面的薪酬制度不合理的情況是獎金的只罰不獎，嚴(yán)重影響員工奮發(fā)向上的積極性；² 在對公司員工問卷調(diào)查的統(tǒng)計中，有85.2%的車間員工、90.9%的科室員工將收入低作為公司人才流失的主要原因，列人才流失因素第一位，比其它因素高出1倍多。從另一個角度反映出公司員工對目前公司工資狀況的看法。3）整個工資體系的穩(wěn)定性很高，缺乏激勵力度。公司員工的工資結(jié)構(gòu)中，除了因工作失誤獎金被處罰外，每個月的工資基本上是固定的。幾乎沒有考慮按業(yè)績來調(diào)整工資。從公司現(xiàn)在的薪酬模式來看屬于高穩(wěn)定模式（不同薪酬模式的特點如

35、表2-2所示）。這種模式對于確保企業(yè)人員的穩(wěn)定性，提高員工的安全感，提高企業(yè)的管理和技術(shù)基礎(chǔ)水平發(fā)揮了重要作用。但同時又缺乏較強(qiáng)的激勵功能。而且由于公司的整體薪酬水平缺乏強(qiáng)烈的吸引力，難以抵消因地理位置、工作環(huán)境的劣勢，對于吸引外地高素質(zhì)人才來公司工作缺乏力度。表2-2薪酬模式特點高彈性模式薪酬主要是根據(jù)員工近期的績效來決定。在不同時期，薪酬起伏大。一般情況下，獎金在薪酬中所占的比重大，而福利一般比較小。在基本薪資部分，實行計件工資等形式。激勵性較強(qiáng)，但員工缺乏安全感。高穩(wěn)定模式薪酬主要取決于年資和公司的經(jīng)營狀況，與員工個人的績效關(guān)系不太大。個人收入相對穩(wěn)定。獎金主要根據(jù)公司經(jīng)營狀況按比例或者

36、平均發(fā)放。有比較強(qiáng)的安全感，但是缺乏激勵功能。折衷模式既具彈性，具有激勵員工提高績效的功能；又具穩(wěn)定性，給員工一種安全感，使其注意向長遠(yuǎn)目標(biāo)努力。這是一種理想的模式，它需要根據(jù)公司的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)和企業(yè)的工作特點以及收益狀況，合理搭配4）與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的薪酬制度尚未建立。公司已確定實行以煤炭價值鏈為核心、快速壯大資產(chǎn)規(guī)模的集團(tuán)化發(fā)展戰(zhàn)略，必將需要大量相關(guān)行業(yè)的專業(yè)型人才。但公司目前還沒有建立與公司快速發(fā)展相適應(yīng)的吸引高素質(zhì)人才的薪酬制度，當(dāng)前實施的公司薪酬體系缺乏對戰(zhàn)略實施的支持作用，將會降低戰(zhàn)略實施的效果。同時，對于公司現(xiàn)有重要崗位如技工及核心崗位的員工，也應(yīng)制定綜合激勵措施，解除他們的后顧

37、之憂，以確保公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的順利進(jìn)行。5）工資結(jié)構(gòu)中各種分配形式的作用體現(xiàn)不充分。分配的形式可分為兩大類：現(xiàn)金形式與非現(xiàn)金形式。公司的薪酬體系中，考慮工資、獎金、津貼等現(xiàn)金形式較多，沒有把公司已經(jīng)實施的非現(xiàn)金形式，比如評“優(yōu)秀員工”、“先進(jìn)工作者”、“崗位標(biāo)兵”以及舉行的旅游、文體娛樂活動等納入進(jìn)來，將兩種形式融為一體，結(jié)合起來運用，充分發(fā)揮各自的激勵作用。另一方面采用具有長期激勵作用的解決員工后顧之憂的手段，如為員工購買養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、疾病保險等各類保險，為技術(shù)和管理骨干人才進(jìn)行福利性分房等。公司的發(fā)展正處于有較大風(fēng)險的成長期，外界環(huán)境變化很大，一不小心就會陷入困境。在這個階段，公司的

38、薪酬體系主要是激勵員工的開拓進(jìn)取和積極創(chuàng)新。而公司薪酬體系所考慮的因素過于全面，想照顧各方面，因而具體做法趨向于平均化，已經(jīng)脫離了各種方式的本來意義。比如員工的行政級別、崗位、學(xué)歷、職稱、工齡、工作地區(qū)等，都包含在薪酬中，而且各項目的差別比較少，趨向于平均化，因此對員工的激勵作用比較弱。6）在薪酬的公平性方面有待改進(jìn)。員工薪酬的公平性分為外部和內(nèi)部公平性。外部公平性指與外部同類企業(yè)相比，或周邊企業(yè)相比，薪酬水平的高低情況，員工的公平感覺程度；內(nèi)部公平性指公司內(nèi)部員工之間的橫向?qū)Ρ?，是否讓員工感覺到公平。員工薪酬的內(nèi)部和外部公平性，與公司所采取的工資政策有關(guān)。公司采取何種薪酬水平，與公司的戰(zhàn)略、

39、行業(yè)、薪酬觀念等因素有關(guān)。一般來說，公司采取的薪酬政策有四種：領(lǐng)先政策、滯后政策、跟隨政策、混合政策。各種政策與人力資源管理的目標(biāo)的關(guān)系如表2-3所示。表2-3 工資政策與人力資源管理目標(biāo)的關(guān)系工資政策人力資源管理目標(biāo)吸引人才保留人才控制人工成本降低員工對薪酬的不滿意度提高生產(chǎn)率高于市場+？+？等于市場=？低于市場-？+-？混合策略？=？+注：+表示正向作用，-表示反向作用，=表示一般性，？表示有疑問。 公司在考慮工資政策時，必須要同時考慮內(nèi)部的公平性和外部的競爭性，盡量使這兩個方面保持一致性。² 薪酬的外部競爭性分析為了了解員工對公司薪資競爭力的看法，我們對員工進(jìn)行了薪資競爭力調(diào)查

40、，調(diào)查結(jié)果如下列圖表所示。圖2-4 圖2-5調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計顯示：只有37.0的管理人員和30.的工人認(rèn)為與同類企業(yè)相比，認(rèn)為公司薪資競爭力還可以；相反，有54.0的管理人員和62.0的工人認(rèn)為與同類企業(yè)相比，認(rèn)為公司薪資競爭力較低。這從一個側(cè)面反映了目前公司的薪資水平亟待調(diào)整，以吸引更多的優(yōu)秀人才為公司服務(wù)。對于究竟采用何種薪資政策才能提高公司的薪資競爭力，我們認(rèn)為，可以實行多樣化的工資政策。比如對于輔助性人才，如司機(jī)、打字員、后勤服務(wù)人員等，實行以市場化的固定工資為主，隨市場變化而變化；對于通用性人才，實行績效考核工資，與公司效益掛鉤；對于核心人才，除了績效考核工資之外，還應(yīng)分享公司成長帶來的

41、收益，如股份或一次性的高額獎金等；對于特殊人才，如技術(shù)專家等，實行談判工資。不同的人才采用不同的標(biāo)準(zhǔn)，使其各得其所，就會提高其滿意度。² 薪酬的內(nèi)部公平性分析對于員工的內(nèi)部公平性，從員工的工作自身和員工之間的橫向比較兩個方面來分析。很多一線員工反映：公司的崗位技能工資的制定不太合理，存在著前面在分析工資結(jié)構(gòu)時所陳述的比較嚴(yán)重的“同崗不同酬”、一線大中專生工資比二線大中專生工資低的現(xiàn)象。這種內(nèi)部的不公平性必然影響員工對公司的看法，進(jìn)而影響其對今后個人發(fā)展方向的選擇。7）薪酬體系對戰(zhàn)略理念的貫徹力度不夠。公司的總體戰(zhàn)略指導(dǎo)著薪酬體系的設(shè)計思想，使戰(zhàn)略實施具有薪酬和激勵方面的保證。公司在戰(zhàn)

42、略層面上重視那些方面，要在薪酬體系中充分體現(xiàn)，以達(dá)到引導(dǎo)員工的行為往戰(zhàn)略上走的趨勢，有助于實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略。公司以產(chǎn)業(yè)鏈為核心的發(fā)展戰(zhàn)略，特別是新的高新技術(shù)產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營活動，以及產(chǎn)業(yè)鏈之間協(xié)調(diào)配合要求的提高，對企業(yè)的人才素質(zhì)和結(jié)構(gòu)要求將會更加高，人員的薪酬狀況必然發(fā)生根本性的變化，但公司的薪酬體系并沒有考慮到這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，缺乏足夠的支持力度。8）薪酬體系對公司核心人才的支持度不夠。公司的核心人才是指為公司創(chuàng)造價值的主力軍。核心人才能夠獨擋一面，是公司可持續(xù)發(fā)展所必需的高級管理人才。為適應(yīng)未來業(yè)務(wù)的發(fā)展，公司應(yīng)盡快大力培養(yǎng)“專家型人才”，在收入、工作職位、培訓(xùn)、晉升等方面實行傾斜政策，但由于目前

43、人力資源管理的基礎(chǔ)很差，在薪酬體系上還難以得到體現(xiàn)。2.4.2考核管理方面的問題考核管理制度是公司運行的“發(fā)動機(jī)”，牽引著員工的行為，為公司的發(fā)展提供動力。經(jīng)過調(diào)查了解，我們發(fā)現(xiàn)公司在考核工作中主要存在以下幾個方面的問題：1）考核管理制度方面。公司現(xiàn)行的考核制度很多，主要有兩類：一類是針對各部門進(jìn)行考核的制度，如山西金暉煤焦化工有限公司內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制試行條例、內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核細(xì)則計分辦法、年度部門經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制等；一類是針對崗位進(jìn)行考核的制度，如車間內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制、各部門責(zé)任到人分工細(xì)則、領(lǐng)導(dǎo)干部考核細(xì)則等。分別針對部門工作特點進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績考核和員工個人業(yè)績考核，構(gòu)成了公司的立體考核體系。這

44、對于明確部門及員工責(zé)任，保障生產(chǎn)經(jīng)營秩序發(fā)揮了較好的作用，也為進(jìn)一步完善考核體系奠定了一定的基礎(chǔ)。但從具體內(nèi)容和實際結(jié)果來看，公司目前的考核體系還存在一些問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：² 考核管理制度不夠健全、準(zhǔn)確，考核制度的公平性、公正性相對較弱，操作性受到影響。在2002年的部門經(jīng)濟(jì)責(zé)任制中，對車間、部門的考核內(nèi)容包括了相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，但因缺乏必要的計量手段，費用指標(biāo)不明確，對操作人員的考核沒有明細(xì)化，從而影響了制度的公平性和公正性。在部門經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制中，對考核結(jié)果的獎懲辦法卻只限于“承包期滿，全部完成承包指標(biāo)可得100%年終效益獎”，而沒有對每月如何考核進(jìn)行詳細(xì)規(guī)定。從對

45、車間、科室人員進(jìn)行的問卷調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果來看，管理人員和工人有高達(dá)90.0以上認(rèn)為公司的考核體系不太健全或不健全，如下列圖表所示。從另一方面反映出公司考核體系存在的不合理狀況。圖2-8 圖2-9² 考核落實不太到位，效果不理想，適用性不強(qiáng)。由于缺乏必要的考核輔助手段，考核落實工作中，公司對部門、車間的考核落實不是很到位，缺乏向上的引導(dǎo)力度，影響了考核工作效果。如下列圖表所示，公司員工中分別有高達(dá)77.0和78.0%的管理人員和工人認(rèn)為公司的考核體系只有部分正確評價員工業(yè)績。對員工進(jìn)行業(yè)績考核的目的是為了比較客觀反映員工的工作成果，并依據(jù)考核結(jié)果對員工進(jìn)行獎懲、晉升或淘汰，藉此激發(fā)起每位員

46、工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動員工的能力發(fā)展與潛能開發(fā)，形成一支高效率的工作團(tuán)隊。相反，如果考核體系不能較好地對員工的工作業(yè)績進(jìn)行科學(xué)、合理、公正的評價，他們的工作積極性很難得到維持和提高，優(yōu)勝劣汰的競爭環(huán)境也形成不了，企業(yè)的戰(zhàn)斗力必然受到不利影響，最終企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)也難以實現(xiàn)。2）考核模式方面。公司目前采用的考核模式可以用以下分類表進(jìn)行歸類分析： 表2-6類型適用范圍考核特征考核方式考核周期中高層管理者企業(yè)副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、正副科長、車間正副主任以上人員等以任職資格為基礎(chǔ)，基于工作目標(biāo)實現(xiàn)的指標(biāo)考核指標(biāo)考核季度、年中基層員工各職類業(yè)務(wù)或?qū)I(yè)人員、基層管理人員技工、輔助人員基于項目落實的工作職

47、責(zé)考核項目考核行為考核月度公司考核模式存在的問題主要有：一是考核制度本身的缺陷，影響了考核的效果。目前的考核模式不完善，對員工的主觀性評價受員工的客觀情況和評價人的心理因素的雙重影響比較大，給老好人式的員工、干活少的員工、注重人際關(guān)系的員工等有利，而對有成績、不注重人際關(guān)系、優(yōu)點和缺點同樣突出的優(yōu)秀人才是不利的。對公司全體員工都使用一種考核方法來評價業(yè)績，是不公平的和不妥當(dāng)?shù)摹６强己顺绦驁?zhí)行不到位，使考核管理的過程和結(jié)果都有一定的局限性。首先，考核程序執(zhí)行不夠徹底，有的沒有實施到位，還有一些考核內(nèi)容流于形式，不能實行。由于對考核制度的理解不到位，在實施考核時，出現(xiàn)走形式的現(xiàn)象，影響考核結(jié)果的

48、可信度，使考核結(jié)果在具體執(zhí)行中打了一定的折扣。其次，考核結(jié)果的使用很有限，基本上是用于效益獎的分配，用于晉升、培訓(xùn)、崗位輪換等的情況很少。3）考核管理流程方面?？己斯芾砹鞒淌欠窠∪欠褡袷?，對考核結(jié)果有較大的影響。公司在考核流程管理方面存在的問題，主要有：² 公司沒有對流程進(jìn)行系統(tǒng)的設(shè)計，相關(guān)制度不到位，導(dǎo)致某些流程沒有執(zhí)行或執(zhí)行不到位。公司在考核各個環(huán)節(jié)的流程沒有統(tǒng)一的規(guī)范，導(dǎo)致流程管理中出現(xiàn)了各種各樣的問題。比如關(guān)于考核結(jié)果反饋溝通程序，就沒有執(zhí)行或執(zhí)行不到位。據(jù)訪談材料，很多員工就對此不滿意?？己斯芾聿块T匯總考核結(jié)果后，員工的上級，并沒有與員工進(jìn)行考核結(jié)果溝通，沒有指出員工工

49、作中存在的問題，也沒有指出改正的意見。這種情況影響了考核作用的發(fā)揮，使考核的重要目的之一幫助員工找出不足，提出改正措施，提高員工的業(yè)績，這一環(huán)節(jié)沒有執(zhí)行到位。公司在考核的指導(dǎo)方面，沒有形成制度化的文件，考核者不是很清楚考核的要點，該如何執(zhí)行考核，影響了考核的效果。² 在考核管理的過程中，溝通的作用沒有發(fā)揮。在確定目標(biāo)和要求的時候，員工和考核者需要大量的溝通，互相達(dá)成一致，這樣確定的目標(biāo)，才能得到雙方的認(rèn)同，讓員工更努力去實現(xiàn)考核目標(biāo)。在考核結(jié)果反饋階段，考核者和被考核者的溝通，對考核結(jié)果的確認(rèn)，對員工的繼續(xù)進(jìn)步，有很重要的意義。公司在這兩個階段的溝通，大部分是形式，有時候就沒有，讓員

50、工感覺到考核不能達(dá)到目的，存在許多問題。4）考核指標(biāo)體系方面。公司的考核分兩種：部門（車間）績效考核和員工個人業(yè)績考核。兩種考核的指標(biāo)體系是不相同的。對于部門（車間）績效，部門考核指標(biāo)主要有：工作質(zhì)量指標(biāo)、服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)、可控費用指標(biāo)；車間考核指標(biāo)主要有：產(chǎn)量指標(biāo)、消耗指標(biāo)、工藝指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、安全指標(biāo)、可控費用指標(biāo)等。員工個人業(yè)績考核主要是崗位職責(zé)指標(biāo)，即將崗位職責(zé)作為考核指標(biāo)。公司在考核指標(biāo)方面存在的問題，主要是員工個人的業(yè)績考核指標(biāo)，操作性不強(qiáng)，易受主觀因素影響。比如工作數(shù)量，工作質(zhì)量，工作效率，如何衡量，雖然有解釋性的文字，但仍會受個人認(rèn)識的局限性影響，產(chǎn)生一定的偏差。而且，評價體系采用

51、的幾個方面分值，就是一種主觀評價。指標(biāo)量化的固有局限，影響了考核的效果。5）考核結(jié)果應(yīng)用方面。考核結(jié)果的應(yīng)用是績效考核的最重要的目的。公司在考核結(jié)果的運用上，主要是員工薪酬的分配，在其它方面的作用是很少的。員工工資根據(jù)考核結(jié)果確定，進(jìn)而確定具體數(shù)額。公司的考核結(jié)果也用于工資調(diào)級。公司在考核結(jié)果應(yīng)用方面存在的問題如下：一是公司的考核只是與獎金聯(lián)系比較緊密，因而對員工收入的影響比較小。員工的崗位技能工資占員工收入的比重達(dá)80以上，獎金僅占1020左右，因而使得業(yè)績考核對員工收入的影響成了次要的因素，對獎金的考核評分以主觀評價為主，獎懲力度也不大，使員工對考核的投入程度不夠，影響了考核工作對于員工的

52、激勵和約束效果，降低了考核對員工的工作行為的導(dǎo)向作用。二是考核結(jié)果的使用范圍不足?？己私Y(jié)果可以應(yīng)用的地方是很多的，最典型的是用于確定效益獎、工資，其次是用于員工晉升、職位置換、培訓(xùn)教育以及促進(jìn)個人發(fā)展等。公司主要是將考核結(jié)果用于獎金的分配，這是很不夠的。這種情況表明公司在使用考核結(jié)果方面還有很大的潛力可挖。2.4.3晉升機(jī)制方面。員工的晉升來源于生產(chǎn)經(jīng)營工作的需要和對員工能力的考察，在對員工的能力進(jìn)行考察的過程中，雖然對員工的考察不可避免會受到人為因素影響，企業(yè)應(yīng)采取各種有效措施，盡量減少主觀因素的干擾，以便更加客觀全面反映員工的能力狀況，建立良性晉升通道。公司2001年4月發(fā)布了關(guān)于公開招聘

53、競爭上崗試行方案，確定在公司內(nèi)部公開招聘、競爭上崗從總經(jīng)理到班組長的各項職位，并對競爭上崗程序、任職條件等做出了規(guī)定。2001年12月24日又發(fā)布了關(guān)于招聘中層管理干部和一般管理人員的通知，確定了招聘原則、招聘條件及招聘崗位等要求。這些關(guān)于招聘工作方面的規(guī)定對于招聘工作的開展發(fā)揮了重要作用。但由于各方面的原因，金暉公司在招聘工作方面還存在一些問題，需要進(jìn)行改進(jìn)，以確保招聘工作在人力資源開發(fā)和利用方面發(fā)揮更大作用。1）缺乏明確、統(tǒng)一的晉升標(biāo)準(zhǔn)。為防止“高職低聘”或“低職高聘”現(xiàn)象發(fā)生，避免人才浪費和人才流失，制定明確、統(tǒng)一的上崗與晉升標(biāo)準(zhǔn)是一個有效的手段。但從實際情況來看，2001年4月發(fā)布的關(guān)

54、于公開招聘競爭上崗試行方案以及2001年12月24日發(fā)布的關(guān)于招聘中層管理干部和一般管理人員的通知中對同一職位的要求存在不一致的地方。其中的重要原因是沒有引入工作分析和職位描述的人力資源管理技術(shù)，設(shè)置崗位及崗位職責(zé)的制定就缺乏支點和依據(jù)，對崗位職責(zé)和任職資格的要求不夠科學(xué)，這種崗位說明書對員工上崗和晉升的參考價值不大。2）缺乏制度性的晉升機(jī)制，影響了員工的工作積極性。公司目前在實際的上崗與晉升工作方面，隨意性比較強(qiáng)，存在比較嚴(yán)重的“任人唯親”現(xiàn)象。公司不完善的晉升機(jī)制，給公司的人力資源的開發(fā)和利用帶來了一些負(fù)面影響。主要表現(xiàn)在：Ø 如果員工不是因為工作業(yè)績好、而是通過人際關(guān)系等非工作

55、因素晉升的，不但會給這部分員工產(chǎn)生“不需要努力工作照樣可以得到晉升機(jī)會、得到較高收入”的誤導(dǎo)作用，還會養(yǎng)成驕橫跋扈、不遵守公司規(guī)章制度、拉幫結(jié)派的不良習(xí)氣，阻礙公司生產(chǎn)經(jīng)營管理工作開展。會給其他努力工作的員工一個很大的打擊。Ø 如果員工干好干壞、干多干少的結(jié)果都一樣，員工的工作積極性就難以激發(fā)。同時，當(dāng)員工看到努力工作、創(chuàng)造價值的人沒有得到合理的晉升，而靠其它手段的人卻得到了晉升，會嚴(yán)重打擊希望通過努力工作獲得晉升機(jī)會員工的上進(jìn)心。有的會放棄努力工作，選擇隨波逐流；或者會選擇離開公司，到外單位尋找發(fā)展機(jī)會，從而形成人才的浪費和流失。3）缺乏對員工個人發(fā)展與公司長遠(yuǎn)發(fā)展相結(jié)合的引導(dǎo)。公司缺乏對員工能力的開發(fā)和個人發(fā)展的指導(dǎo)，令優(yōu)秀的員工沒有明確的發(fā)展目標(biāo)，他們工作動力主要來源于自身的發(fā)展目標(biāo)和責(zé)任感。由于缺乏對員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃的引導(dǎo)，無法使員工的個人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，員工的潛能也就難以得到有效開發(fā)，員工對公司的貢獻(xiàn)必然會相應(yīng)減少，對企業(yè)而言，這種損失是十分巨大的。3 問題綜述及建議3.1 問題綜述 公司在人力資源管理上存在的一些問題，原因是多方面的，綜合考慮，有以下幾點值得